德鲁克名言集19页wordWord格式.docx
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在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。
德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：
“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。
他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。
这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。
不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。
”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！
从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。
例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。
1987年10月，美国股市大崩盘。
仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。
对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。
”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。
”
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：
1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；
1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；
20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；
1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·
德鲁克管理研究生院。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。
1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·
赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。
该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：
“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
”至2004年，德鲁克还有新书问世。
2002年6月20日，美国总统乔治·
W·
布什宣布彼得·
德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
无论是英特尔公司创始人安迪·
格鲁夫，微软董事长比尔·
盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·
韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。
“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·
德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·
德鲁克的评价。
2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
注：
Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。
德鲁克语录
创新就是创造一种资源。
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。
你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。
CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；
其验证不在于逻辑，而在于成果；
其唯一权威就是成就。
在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；
每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
计划不只是一堆数字。
战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
没有一家企业可以做所有的事。
即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。
它必须分清轻重缓急。
最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。
这必将一事无成。
不是最佳选择总比没有选择要好。
明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
对所发生的事感到吃惊是危险的。
哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
目标不是命令，而是一种责任或承诺。
目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。
罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。
然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
没有机构（如工商企业），就不会有管理。
但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。
而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。
它们是由其贡献来确定的。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。
许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；
“艺术”是因为管理是实践和应用。
管理者，就是把事情做得正确的人。
企业家，就是做正确的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。
如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。
他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；
真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
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★旁观者
以前看彼得·
德鲁克的<
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旁观者>
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觉得挺好的.这里转一下他的名言警句:
1、管理者，就必须卓有成效。
Tobeeffective，isthejoboftheexecutive
2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.
“KnowThyTime”ifhewantsto,andbewellontheroadtowardcontributionandeffectiveness.
3、卓有成效是可以学会的
Effectivenesscanbelearned.
4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.
Effectivenessisahabit;
thatisacomplexofpractices.
5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.
Themanwhofocusesoncontributionandwhotakesresponsibilityforresults,nomatterhowjunior,isinthemostliteralsenseofthephrase,“topmanagement”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
Whohastousemyoutputforittobecomeeffective?
7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
Theeffectivenessexecutiveknowsthattogetstrengthonehastoputupwithweakness.
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
Theyfocusonopportunityintheirstaffing-notonproblems.
9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
Makingthestrengthofthebossproductiveisakeytothesubordinate’sowneffectiveness.
10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
theeffectiveexecutivetriestobehimself,hedoesnotpretendtobesomeoneelse,
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
Theyconcentratetheirowntimeandenergyaswellasthatoftheirorganization-ondoingonethingatatime,andondoingfirstthingsfirst.
12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
Tocommittoday’sresourcestothefuture.
13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
Theeffectiveexecutivewillsloughoffanoldactivitybeforehestartsonanewone.
14、决定优先要点的原则
重将来而不重过去
重机会而不只看到困难
选择自己的方向，而不跟随别人
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration-thatis,thecouragetoimposeontimeandeventshisowndecisionastowhatreallymattersandcomesfirst.
16、有效的管理者不做太多的决策。
他们所做的，都是重大的决策。
Effectiveexecutivesdonotmakeagreatmanydecisions.Theyconcentrateontheimportantones.
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；
要的是好的决策，而不是巧的决策。
Theywantimpactratherthantechnique,theywanttobesoundratherthanclever.
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：
这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
Thefirstquestiontheeffectivedecision-makerasksis：
“Isthisagenericsituationoranexception？
”
19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
Onehastostartoutwithwhatisrightthanwhatisacceptable.
20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
Adecisionwillnotbecomeeffectiveunlesstheactioncommitmentshavebeenbuiltintothedecisionfromthestart.
21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
Peopledonotstartoutwiththesearchforfacts,theystartoutwithanopinion.
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
Thefirstruleindecision-makingisthatonedoesnotmakeadecisionunlessthereisdisagreement.
24、有效的的管理者会问：
“我是不是真需要一项决策？
Thereisonefinaltheeffectivedecision-makerasks：
“Isadecisionreallynecessary?
25、决策需要熬受痛苦
Thereisnoinherentreasonwhydecisionsshouldbedistasteful.
26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
Self-developmentoftheeffectiveexecutiveiscentraltothedevelopmentoftheorganization.
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
Intelligence,imagination,andknowledgeareessentialresources,butonlyeffectivenessconvertsthemintoresults.
26、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
Theneedsoflarge-sacleorganizationhavetobesatisfiedbycommonpeopleachievinguncommonperformance.
27、德鲁克说：
真正卓越的企业，往往是波澜不惊，枯燥和乏味的。
企业更需要沉静的领导，而不是膜拜的偶像。
费尽心思调动员工积极性，要求员工保持饱满的激情，恰恰是企业经营缺乏底气的表现，只有建立理性的文化，氛围，只有大胆的剖析企业的长处短处于员工，只有充分发挥员工主观能动性的企业，才有可能不断成功，走向卓越
请客主要有五种类型：
一是求人办事型请客。
这里又分两种情况：
一种情况是办事前的请客，另一种情况是办事成功后的请客。
二是夸富型请客。
如有些人在职务和职称升迁后的请客，有些人在得了一些意外好处之后的请客等，都可属于此种类型的请客。
三是节日型请客。
这里也分两种情况：
一种是在公众节日的请客，如在春节等一般节日的请客聚会；
还有一种在是个人节日的请客，这种情况主要有生日、婚礼等类型的请客。
四是感情交流型请客。
如一般的同学和同事的聚会等就属此类。
五是接待型请客。
如一些家庭对来访客人的接待等就属此类。
约书亚是第一个向我阐述这样一种人生哲理的人：
"
规划人生旅程
是你自己责无旁贷的责任，没有其他人可以替你规划。
在自我发展方
面，他的人生规划向我们清晰地展示了两层含义：
人的自我发展和做
出贡献所需要的技能、特长和才能的发展。
——《自我发展：
个人、管理者和领导者》Ｐ176
要取得绩效首先应决定什么是正确的事情。
效率，即正确地做事，只
有做正确的事，效率才能发挥作用。
必须确定工作的轻重缓急，做你
所擅长的事情。
要取得成效并不是简单模仿你崇敬的成功老板的行为，
也不是遵循某本书的方法（即便是我的书）就能达成的。
你的工作就
是高效地利用你所掌握的——而不是那些你不掌握的——资源和能力。
个人、管理者和领导者》Ｐ158
为了能从工作中不断地学习提高，需要建立从结果到计划的组织反馈
机制。
明确工作中的关键活动——这甚至可能是你生命中的关键活动。
当你从事这种活动，写下你所期望发生的结果。
9个月或1年以后，把
你的预期与实际发生的结果进行比较。
从这种比较中，你就会了解自
己在什么方面做得很好，需要掌握什么技能和知识，有什么坏习惯
（这也许是最重要的发现）。
或者和我一样，你可能会发现自己在追
求结果的过程中总是浅尝辄止。
个人、管理者和领导者》Ｐ157
我一直问自己这个问题：
你希望被人记住的是什么？
——这个问题能
促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人
——一个你能成为的人。
如果你是幸运的，在人生的早期就能遇到像
普福利格勒神甫那样德高望重的人来问你那个问题，这样的话，你就
会在整个人生旅途中不断问自己这个问题。
——《非营利组织的管理》P161
卓有成效的非营利组织还必须时刻扪心自问：
我们的志愿者获得成长
了么？
他们是否能够以更开阔的视野来看待使命并获取了更多的技能？
非营利组织没有把为他们工作的人看作一种静态的不变资源，而是动
态的和不断成长的资源。
——《非营利组织的管理》P122
非营利组织的一个优势是组织成员不是为了生存而是为了理想而工作。
这也为组织创造了一个极具责任心的团队。
为了保持追求理想的激情，
不要让工作变成例行公事。
——《非营利组织的管理》P121
一个卓有成效的非营利组织的管理者，必须挖掘并超常发挥人才本身
所拥有的人力资源潜能。
人力资源的贡献决定了组织的绩效，而这又
取决于基本的人力资源决策：
我们应聘请和解雇什么样的人，给他们
安排什么样的职位以及提拔什么样的人。
——《非营利组织的管理》P117
工作需要实际的行动和踏实的人来完成，需要让人在限定的时间内完
成，需要经过培训的人来完成，需要那些经过监督和考核的人来完成，
需要那些对结果负责的人来完成。
——《非营利组织的管理》P113
人为什么要工作:
人不仅在精神及心理层面上需要工作，而且每个人通常也都会想做一些事情。
经验也告诉我们，一个人所擅长的事，通常就是他想要做的事，而自我能力的展现更是人们工作意愿的基础。
——《管理的实践》
自我成长的首要课题:
追求卓越是自我成长的首要课题，它也带给我们满足感和自尊。
个人技术之所以重要，不只是因为它会使工作的质量出现优劣之别，也会使个人的工作能力出现高低之分。
——《使命与领导》
老板不负责你的成长:
要对自我成长负起责任的，是自己而不是老板。
每个人也应该扪心自问：
“我应该专注于什么事情？
我把这件事做到无懈可击后，它会让组织及个人更上一层楼吗？
”——《使命与领导》
成功的关键:
负责是成功的关键因素。
只要能对自己负责，其他的事自然就会水到渠成。
而对你最重要的事不是地位，而是责任。
为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作并与工作一起成长。
想要有成就，就应该……:
我们会对别人的表现感到满意。
但是，如果自己想要有所成就，就要为自己的行为及行为带来的影响负责。
事实上，一个人想要有所成就，除了要不自满，更要有精益求精的心态。
到达顶峰之后往往只有一条路可走，下坡路。
留在顶峰往往要花费比爬山时多一倍的精力和技能。
（创业和守业）
在原本该是心智健全、消息灵通、聪明的雇员的心目中，董事会办公室里所发生的一切于中世纪地理学家对非洲的描述如出一辙。
（管理者的任务）
虽然管理层应始终考虑它的决策对社会的影响，但是
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