管理学复习要点1Word下载.docx
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⑴儒家1）民本思想2）中庸3）人和4）义利观5）教育观
⑵道家1）无为而治2）以弱胜强3）善下
⑶墨家1）管理目标——民富治国2）人际关系——兼相爱交相利3）用人之道——尚贤4）行政管理——尚同5）消费原则——节用
⑷法家“以法治国”、“富国以农”、“用人唯贤”
⑸商家重视市场预测、商业经营策略及素质。
⑹《孙子兵法》“五事”、“五德”
【了解】当代西方管理思想
●七S管理分子图理论
●企业文化理论
●K理论
●组织生命周期理论
●形势管理理论
【理解】资本主义早期。
亚当·
斯密：
提出劳动分工，生产合理化。
“经济人”
查尔斯·
巴贝奇：
工资加利润：
按生产率高地来确定报酬的制度
罗伯特·
欧文：
对人的关心至少应同对无生命的机器一样多。
“人事管理之父”
【理解】古典管理理论之科学管理理论
泰勒：
“科学管理之父”
搬铁块试验、铁锹试验、金属切削试验
科学管理原理。
基本出发点：
谋求最高工作效率、谋求取得最高工作效率的重要手段、管理人员和工人实行重大“精神变革”
措施：
动作研究、时间研究、计件工资制、按标准方法进行培训、计划和执行职能明确分工
甘特：
甘特图、奖金制度
亨利·
福特：
流水生产线
【理解】古典管理理论
一般管理理论
法约尔：
“管理过程之父”；
管理的14条原则；
管理工作五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
行政组织理论
马克思·
韦伯：
“组织理论之父”。
“理想的行政组织体系”。
人类社会存在传统权力、超凡权力、法定权力。
只有法定权利才能作为行政组织体系的基础。
【理解】行为科学理论
早期行为科学
玛丽·
帕克·
福莱特：
“利益结合”。
完成了由科学管理到行为科学的过渡
中期行为科学
乔治·
埃尔顿·
梅约：
【人际关系理论】基本观点1）人是“社会人”2）生产率的提高和降低，主要取决于人的士气3）注意到非正式群体的存在4）一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力
【理解】现代管理学派
管理过程学派——哈罗德·
孔茨。
管理是一个过程，包括计划、组织、领导、控制等。
这些职能对任何组织的管理都具有普遍性。
管理者可通过对各个职能的具体分析，归纳出其中的规律与原则，
人际关系学派——梅约，马斯洛，赫兹伯格。
在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。
群体行为学派——研究各种群体行为方式。
经验学派——彼得·
德鲁克，欧内斯特·
戴尔，艾尔弗雷德·
斯隆（“通用”创始人），威廉·
纽曼。
管理学就是研究管理经验。
社会协作系统学派——切斯特·
巴纳德。
把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体。
社会技术系统学派——特里斯特等。
系统学派——卡斯特。
以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是有若干字系统构成。
决策理论学派——赫伯特·
西蒙，詹姆士·
马奇。
企业管理问题的主要研究对象不是作业而是决策；
决策贯穿管理的全过程，管理就是决策；
最优不可能达到。
数学学派/管理科学学派——伯法。
把管理看成是一个数学模型和程序的系统。
权变理论学派——约翰·
莫尔斯，杰伊·
洛希，弗莱德·
E·
菲德勒。
“超Y理论”【复杂人假设】
经理角色学派——亨利·
明茨伯格。
观察经历的实际活动来明确经理角色的内容。
第三章计划
【理解】计划
是在一定时间内对组织预期目标和行动方案所作出的选择和具体安排，即确定组织未来发展目标以及实现目标的方式，是一切管理活动的前提。
作用：
1、计划是管理活动的依据2、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段3、计划是降低风险、掌握主动的手段4、计划是管理者制定控制标准的依据
分类
1、根据时间跨度：
长期计划、中期计划、短期计划
2、根据广度：
战略计划、行动计划
3、根据计划对象和应用范围：
综合计划、部门计划、项目计划
4、根据约束力：
指令性计划、指导性计划
5、根据灵活性：
应变计划、弹性计划
6、根据表现形式及所起作用的不同层次：
宗旨、目标、战略和略、政策、程序、规则、规划、预算
表现形式:
宗旨、使命、战略、目标
内容要素：
“5W1H”。
做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做
影响因素：
1、组织的层次2、组织的生命周期3、环境的不确定性程度4、未来许诺的期限5.管理者对计划的态度6、经验
【理解】计划工作的原则：
1、限制因素原理2、许诺原理3、灵活性原则4、导向变化原则
【理解】目标的制订：
1）以满足社会或市场需求为前提2）以提高组织的绩效为出发点3）所制定的目标值应是经过努力有可能实现的4）要考虑组织的社会责任
【理解】滚动式计划法
一种定期修订未来计划的方法。
按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
优点1、使计划更加切合实际2、使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
缺点：
计划编制的工作量较大
☆☆☆☆☆【掌握】目标管理
是一个组织上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。
本质：
1）以目标为中心的管理2）强调系统性3）强调人的因素——强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，目标是上下级人员共同协商研究的结晶
过程：
1）建立一套完整的目标体系【要点①目标管理必须被全体员工所理解，且真正得到上级领导的全力支持②上下级共同参与制定目标，并对如何实现目标达成一致意见③目标制定是一个反复的过程④最终形成的目标体系应既有自上而下的目标分解体系，又有自下而上的目标保证体系，从而保证总目标的实现】2）目标的实施【要点①实行充分授权②实行自我管理③保持定期的或经常的成果反馈或检查】3）对成果进行检查和评价
优点：
能调动广大管理人员和员工的积极性、主动性，提高了士气；
会带来良好绩效，立竿见影；
有助于改进组织结构和职责分工；
表现出良好整体性。
1）目标难以设定2）目标期限短3）目标管理的哲学假设不一定都存在4）缺乏组织内最高级领导人的支持5）目标的商定很费时间6）不灵活的危险。
第四章组织
【理解】组织的含义：
1）一般泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织2）管理学意义上是按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统
【理解】组织设计
1）确立组织目标2）划分业务工3）提出组织结构的基本框架4）确定职责和权限5）设计组织的运作方式6）决定人员配备7）形成组织结构8）调整组织结构
任务：
1、职务分析与设计2、部门划分和层次设计3、结构形成
基本原则：
1、目标至上、职能领先原则2、管理幅度原则3、统一指挥原则4、权责对等原则5、因事设职与因人设职相结合的原则
【理解】部门的划分方法：
1）按人数划分2）按职能划分3）按职能划分4）按地区划分5）按产品划分6）按服务对象划分7）按设备划分
【理解】管理幅度与管理层次的影响因素：
1）工作能力2）工作内容和性质3）工作条件4）工作环境
【理解】集权分权的影响因素：
1）经营环境条件和业务活动性质2）组织的规模和空间分布广度3）决策的重要性和管理者的素质4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况5）组织的历史和领导者个性的影响
【理解】集权
缺点·
减低决策质量和速度；
降低组织适应能力；
致使高层管理者难以集中处理重大问题；
降低组织成员工作热情、妨碍对后备管理队伍的培养
*·
优点·
统一行动，效率高
【理解】分权
1）政府能够因地制宜、更加灵活机动地处理本地事务2）分权分工可以防止上级专断与个人独裁3）分级治事，符合民主原则，可以发挥员工的主动性，激发其责任心，培养其独立工作的能力
1）地方权力过大，容易形成地方主义,甚至导致国家分裂2）分权过度，必导致全国各地经济的畸形发展，加剧地区间的不平衡3）地方权限过大，上有政策下有对策，中央统一的政策、法规难以得到有效贯彻。
途径：
任务的分派·
职权的授予·
职责的明确·
监控权的确认
【理解】直线制优缺点
管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易
管理工作比较简单粗放，成员组织单位之间的横向联系比较差，管理交接困难
【理解】职能制优缺点
有利于充分发挥专业人才作用；
专业管理工作可以做得细致深入，对下级工作指导具体
容易形成多头领导，削弱统一指挥
【理解】直线职能制优缺点
既有利于保证集中统一指挥，又可以发挥各类专家的专业管理作用
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，又有隧道视野和本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利影响
【理解】组织中直线与参谋关系的处理：
1、明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合和良好基础2、必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性3、直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持
【理解】组织中正式组织与非正式组织关系的处理：
因势利导
【理解】人员配备的过程：
1、主管人员需要量分析2、主管人才的开发3、主管人员的选拔4、主管人员的考评5、主管人员的培训
【理解】内升制优缺点
1、人选比较准确2、能较快胜任工作3、可激励组织成员的上进心4、可提高员工的兴趣和士气5、可使组织对其成员的培训投资获得回报
1、失去得到一流人才的机会2、“近亲繁殖”3、未被提升者积极性受挫
【理解】外求制优缺点
1、可得到一流人才2、可避免“近亲繁殖”3、可避免未被提升者积极性受挫4、可节省培训方面耗费的时间和费用
1、组织中士气或积极性受影响2、应聘者须有一个了解熟悉过程3、人选不易准确
【理解】组织变革
影响因素1）战略2）环境3）技术4）组织规模和成长阶段
过程1）解冻2）变革3）冻结
阻力来源：
1）个体和群体方面的阻力2）组织的阻力3）外部环境的阻力
☆☆☆☆☆【掌握】事业部制组织结构
总公司和事业部间形成比较明确的责权利关系；
以利润责任为核心，既能保证公司稳定收益，也有利于调动中层经营管理人员的积极性；
有利于培养综合性高级经理人才
对事业部经理的素质要求高；
容易造成职能重复，管理费用上升；
可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重；
影响事业部门的经营自主性
☆☆☆☆☆【掌握】矩阵制组织结构
加强横向联系；
不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；
易于培养各种专业人员的合作精神和全局观念；
容易取得创新性成果
成员容易产生临时观念，也不易树立责任心；
组织中存在双重职权关系，难以分清责任
第五章领导
【理解】领导的含义：
指导和影响群体或组织成员的思想和行为，视其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术
【理解】领导与管理的区别1）领导职能是管理职能的一部分2）领导和管理活动的特点和着重点有所不同3）所有的管理者都应该是领导者，而领导者不一定是管理者
【理解】权力的实质：
对资源拥有者的一种依赖性
【理解】领导者的五种权力类型：
1）法定权1）奖赏权3）强制权4）专家权5）感召权
【理解】领导有效性的三种影响因素：
1）领导者2）被领导者3）领导工作的情境
【理解】领导的特质理论：
一个领导者只要具备了某些优秀的个人特性或素质，就能有效的发挥其领导作用，研究领导问题主要就是研究领导者应当具有哪些优秀品质和能力，并试图以此来培养、选拔和考核领导者。
【理解】领导行为理论
勒温的三种领导方式理论：
专制式、民主式和放任式
利克特的支持关系理论：
专制-权威型、开明-权威型、协商型、参与型
四分图理论：
“抓工作组织（定规）”和“关心人（关怀）”两大因素
管理方格理论：
提供了衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚的认识到自己的领导方式，并指出改进方向。
提出对人的关心与对生产的关心应当结合
【理解】领导权变理论
费德勒的权变领导模型：
影响领导有效性的环境因素主要有三个方面：
1）领导者与下属的关系2）任务结构3）职位权力
领导生命周期理论：
领导有效性取决的工作行为、关系行为和下属的成熟程度
途径—目标理论以及领导者参与模型：
领导者效能是以他能激励下属达到组织目标，并在工作中得到满足的能力来衡量的
第六章控制
【理解】管理控制的含义：
分局组织环境的变化和发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新计划，调整管理工作的活动过程。
【理解】控制
目的：
基本目的：
维持现状；
第二目的：
打破现状
1、拟定标准2、衡量绩效3、采取措施
分类：
按业务范围：
生产控制、质量控制、成本控制、资金控制；
按控制对象的全面性：
局部控制和全面控制；
按纠正措施在管理过程中发挥作用的环节不同：
同期控制、反馈控制和前馈控制；
按主管人员改进工作方式不同：
间接控制和直接控制
原理1、反应计划要求原理2、组织适宜性原理3、控制关键点原理4、控制趋势原理5、控制例外原理6、直接控制原理
【理解】间接控制
造成损失比较大
【理解】直接控制
①在对个人委派任务时有较大准确性②促使主管人员主动采取纠正措施并使其更有效③获得良好心理效果④减轻间接控制造成的负担，节约经费开支
第七章决策
【理解】决策
决策使人们为实现一定目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
——按决策影响的时间长短：
长期决策和短期决策
——按决策的重要程度：
战略决策、战术决策和业务决策
——按决策目标数量：
单目标决策和多目标决策
——按决策所要解决的问题的重复程度：
程序化决策和非程序化决策
——按决策问题的可控制程度：
确定型决策、风险型决策和非确定型决策
——按决策的主体：
组织（群体）决策和个人决策
——按决策需要解决的问题：
初始决策和追踪决策
1、决策的重要性因素2、决策者的因素3、其他有关人员4、环境因素
【理解】追踪决策
在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整
特征：
①回溯分析②非零起点③双重优化
☆☆☆☆☆【掌握】决策的过程1、分析问题、确定决策目标2、价值准则3、拟定可行方案4、分析、评价方案5、抉择方案6、实施决策方案7、评价执行结果
群体决策·
①集思广益②有利于决策的执行③更能承担风险
①决策速度慢②责任不明③个人对群体的操纵④个人屈服于群体的压力
个人决策·
①速度快②责任明确
①容易产生决策失误②执行中阻力较大
*（决策的原理）
☆☆☆☆☆【掌握】决策的满意性原则：
决策者在决策中追求“满意”标准，而非“最优”标准
第八章沟通
【了解】沟通的分类及其特点和优缺点
按沟通参与者类型：
机——机沟通、人——机沟通、人——人沟通
按所经过的途径差异：
正式沟通｛下行沟通、上行沟通、横向沟通｝和非正式沟通
按传播媒体形式：
书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子媒介
按沟通网络基本形式：
链式、轮式、Y式、环式、全通道沟通
按沟通时是否出现信息反馈：
双向沟通和单向沟通
特点
——正式沟通之下行：
传统组织内最主要的一种沟通方式
——正式沟通之横向：
符合“跳板原则”
——链式：
传统组织结构应用较多
优点
——正式沟通：
效果好，有较强约束力
——非正式沟通：
沟通方便，速度快且能提供一些正式沟通中难以获得的信息
缺点
速度慢
容易失真
【理解】沟通
1、沟通首先是意义的传递2、信息不仅要被传递到，还要被充分理解3、有效的沟通是双方准确的理解信息的含义4、沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程
过程——九大要素：
发送者、接收者、编码和解码、目标、背景、信息、管道或媒介、反馈、噪声
【理解】五种基本沟通网络形式的特点优缺点
链式：
上下信息传递速度慢且容易失真，信息传递着所接受的信息差异大。
结构严谨，形式比较规范
轮式（主管中心控制型）：
集中程度高，信息传递快，主管有权威性。
成员满意度低，士气受较大影响
Y式（秘书中心控制型）：
减轻企业主要领导者担，解决问题速度较快。
下级平均满意度与士气较低
环式（工作小组型沟通）：
成员间相互满意度和士气高。
集中化程度低，信息传递较慢
全通道沟通：
合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高。
集中化程度低，不适用于正式组织的信息传递
【理解】有效沟通
障碍：
发送者的问题、接收者的问题、信息传播通道的问题
应对策略：
1）发送者：
①要有认真的准备和明确目的性②正确选择信息传递方式③沟通的内容要准确完整④努力缩短与信息接收者之间心理距离⑤注意运用沟通技巧
2）信息渠道的选择：
①尽量减少沟通中间环节，缩小信息传递链②充分运用现代信息技术③避免信息传递过程中噪音干扰
3）接收者：
①以正确态度接受信息②学会“听”的艺术
第九章激励
【理解】激励
个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿
过程模式：
奖励目标→努力→绩效→奖励→满意→努力……
【理解】ERG理论：
1、生存的需要是人最基本的需要2、相互关系的需要是指人际关系方面的需要3、成长的需要是指发展自己
【理解】成就需要理论：
当人的生存需要被满足后，还有三种需要：
权力需要、交往需要和成就需要，其中成就需要最为重要。
对马斯洛需要层次理论的普遍性提出挑战，归纳出三大类社会性需要：
对成就的需要、对〔社会〕交往的需要和对权力的需要。
具有强烈成就需要的人具有的性格特征：
1、谨慎设定挑战性目标2、喜欢通过自己努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功3、希望尽快得到工作绩效的反馈
高成就需要的人当中，很少产生领导者
【理解】公平理论：
研究个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡的社会比较问题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响
一般情况下，人们使用横向比较为多
【理解】波特和劳勒的期望模式：
包括四个变量：
努力程度、工作成果、报酬和满足
【理解】“经济人”：
1）人生来就厌恶工作2）人生来就缺乏进取心3）人生来就习惯于明哲保身，反对变革4）人缺乏理性5）人生来就以自我为中心6）只有极少数人才具解决组织问题的想象力与创造力
相应的管理方式【两个极端】：
1、严厉强硬的2、温和软弱的
【理解】“社会人”：
影响人生产积极性的因素除了物质金钱外，还有社会和心理因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求
相应的管理方式及指导作用：
目光不能局限在完成任务上，而应当注意与工人建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好感情，重视非正式组织存在，鼓励上下级意见沟通
☆☆☆☆☆【掌握】内容型激励理论
需要层次理论：
把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
基本观点：
1、人的需要是有层次的2、5种需要按照层次逐次递进3、人在特定时期存在特定的主导需要——只有满足主导需要，才能起到最大激励作用4、任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失5、5种需要等级顺序存在着等级倒置现象6、各种需要相对满足的程度不同
评价：
揭示了人类心理发展的一种普遍特性
指导作用：
1、了解员工的需要层次2、了解员工的需要差异
双因素理论：
引起人们工作动机的因素主要有两个：
一是保健因素：
公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件——工作环境和工作条件方面，二是激励因素：
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、成长和发展的机会——工作本身和工作内容方面。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
评价之消极：
1、双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。
2、双因素理论调查研究缺乏可重复性。
3、被调查对象的代表性也不够。
评价之积极：
促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性
☆☆☆☆☆【掌握】过程型激励理论
弗鲁姆的期望理论：
激励力（M）=效价（V）×
期望概率（E）
效价：
一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计
期望值：
一个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计
强化理论【行为改变理论】：
利用正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
四种改造方式：
正强化、负强化、自然消退、惩罚
原则：
1、明确强化的目标或目的2、选准强化物3、及时反馈4、尽量运用正强化，避免运用惩罚的方式
☆☆☆☆☆【掌握】“自我实现人”：
1）人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能2）人追求的需要与组织的需要并不矛盾3）人对于自己所参与的工作目标，能够实行自我管理和自我指挥4）大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力
相应的管理方式：
授权，工作扩大化、丰富化，目标管理，实现个人目标与组织目标的统一
☆☆☆☆☆【掌握】“复杂人”：
1）不同的人有不同的需要结构2）人的很多需要不是生来就有，而是在后天环境影响下形成的3）人对不同组织或组织不同部门会有不同需要4）一个人在组织中是否感到满足、肯奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致5）由于每个人需要和能力各不相同，他们对一定管理方式就会产生不同反应
了解不同员工差异，并按照不同人情况，采取相应管理方式
第十章团队
【了解】群体
概念：
成员应具有如下特征：
1）被促使加入其中2）认为群体是所有成员互动的统一体3）对于群体做出不同程度的贡献4）
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