中国制造类企业管理现状与对策分析Word下载.docx
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与日本一衣带水的中国，自改革开发以来，经济实力得到了极大提升。
企业实力也大幅增强，但除个别企业（行业）外，在世界舞台的竞争中还显得很弱小。
由于种种原因，至今为止，我国对日本的了解十分贫乏。
中国企业当务之急就是提高管理水平：
获得技术的“造血”功能、提高企业经济效率、提高能源利用水平。
日本无论在地理位置还是文化传统上，都与中国十分接近，学习日本企业的先进管理经验，比学习欧美企业障碍更小。
笔者在一家中日合资H企业工作多年，广泛接触了日式管理。
后受派遣赴日研修，在母企业K企业的工场度过了两个月的时间。
天天跟日本人交道，对他们管理有了更深的了解。
回国之后，又收集了企业管理书籍，对日本企业管理渐渐形成系统的看法。
一、中国H企业的现状分析
（一）人均产值增长缓慢
H企业是一家中日合资企业，运作已经超过十年，在国内处于行业领先地位。
几年前，H企业的销售额就达到了数亿的规模，至今仍在延续其不断上升的势头。
参观过H企业的多数客户和供应商均表示：
H企业良好的管理给其留下了深刻的印象。
仿照日本式管理，H企业的看板随处可见，物料的分区摆放也井井有条。
然而，今天的H企业与十年前H企业并没有本质的区别：
如果十年前H企业是一小堆砂的话，今天的H企业只是一大堆砂，只有量变，没有质变。
十年前人均产值约一百多万，目前人均产值也没有突破二百万。
（二）生产效率没有质的飞跃
今天H企业主要产品的生产程序是：
采购→入厂检测→入库储存→从仓库搬运至现场→现场搬运至工位→加入容器中生产→中控检验→品管检验→包装→入库储存→发货。
与十年前几乎没有任何差别。
在JIT进行得如火如荼的今天，H企业依然守着传统的生产方式。
今天，H企业只是设备和人员按十年前的比例放大了，生产效率并没有质的飞跃。
H企业一直在努力提高自身管理水平，并为此引入了ERP系统。
H企业人员普遍很忙，为了完成交货，研发人员与制造部门的加班成了家常便饭。
实在没办法完成客户需求的时候，H企业就会添置设备，增加人员。
用管理学的术语说，H企业提高效率的途径就是劳动强化。
由于不从流程上进行彻底改善，H企业忙碌的情形还会延续。
（三）缺乏快速反应能力
顾客从订货要交货的周期越来越短，H企业的制造部门经常加班加点，疲于应付。
为了应对顾客不断增加的花色品种要求，研发部门整天忙忙碌碌，加班是家常便饭。
为了能在客户要求的时限内完成新产品设计，某些需要周期很长的检测项目来不及做。
这也增了客户使用产品时出现异常事故的机率。
但为了保持与开拓市场，又不得不这样做。
即使如此，仍会发生无法准时交货的情况。
H企业上下满怀忧虑，却无可奈何。
（四）响应顾客降低成本的能力弱、周转资金不足开始显露
顾客要求降低成本的呼声日渐高涨，但由于H企业的采购、制造成本无法明显下降，在某些市场到了为占据市场份额而不得不亏损的境地。
由于库存占据了大量资金，应收账款难以及时收回，H企业开始显露周转转资金不足的迹象。
照目前趋势发展，周转资金不足的情形还会加剧，并将最终拖累企业的发展。
（五）研究开发处于低水平重复研究阶段，不具备自主造血功能
H企业合资十多年，从K企业引进了不少专利。
至今为止，H企业对K企业的专利依赖并没有降低。
K企业每隔一段时间就对其产品进行升级换代，每次升级换代都会引进一些新材料，生产设备也更新换代。
H企业在国内无法采购到新材料，也不及时更新设备。
尽管H企业在不断成长，却无法挣脱K企业的控制。
H企业曾想开发独立的产品体系，但周期长、工作量大，风险很大，到目前为止进展缓慢。
H企业的研究部门，尽管人数不断增加，投入不断增长，终究沦为了制造技术部门。
如果完全切断与K企业的技术支持，H企业无法生存。
二、与日本K企业在企业管理方面存在的差距及原因
（一）、企业外部原因
1、日本人对新事物的强烈兴致与欢迎。
1543，漂流到种子岛上的葡萄牙船台带来了火药绳枪，立即就传遍了整个日本列岛，并完全改变了战争的形态。
在日本修成第一条铁路后，为了坐上第一班车，有人彻夜排队买票。
新技术总是受到企业的追捧，日本企业非常乐意引进新设备。
而中国人普遍对新技术、新物品存在疑惑。
早在清政府时期，外国人在北京铺设的铁路被赎回并拆除。
在二十一世纪的今天，大多数中国人依旧对外界充满怀疑，固守着传统，不肯主动求变。
2、挑剔的消费者
日本的消费者对产品品质评价标准非常严格。
家电产品和照相机等，只要表面稍微有些伤痕，立刻就会被作为二级品而降低价值，即便是在性能和质量上对使用没有任何影响，但是如果就那样拿去市场上销售，立刻会遭到消费者的投诉。
为了通过目光严厉的消费者这一关，日本的工业产品从早期阶段就拥有了最高品级的品质。
同时，日本消费者还有很容易去追求性能更好和拥有更出色功能的新商品的倾向。
不久前还热销的产品很容易就被竞争对手的功能提高的产品所轻易淘汰。
正因为有如此的消费者，日本企业绞尽脑汁追求产品的零缺陷，并不断推出更新换代的新产品。
而中国的消费者普遍非常宽容。
即使产品有缺陷或服务态度恶劣，也能够忍受，纵容着低水平的企业。
（二）、企业内部原因
1、日本独特的企业文化
（1）积极倡导企业使命与社会责任相统一，为企业发展培育和谐的文化环境和氛围。
（2）把企业以人为本与员工以企为家统一起来，特别注重建设人企合一的发展团队；
日本企业把企业分成多个部门团体,采取由团体决策、团体负责,奖罚落到团体上,一般不追究到个人责任。
这样就能形成“一人有难,集体帮”的企业凝聚力。
（3）以“年功制”为主的分配模式，来保持了员工队伍的稳定，增强企业的凝聚力。
中国企业普遍缺乏这种文化，员工对企业没有认同感。
企业内部存在内耗，形不成共同推动企业发展的合力；
利益分配不太合理，经常出现人事不公平的情况。
日本企业的员工经常会说“我的公司如何如何”，因为员工觉得社长是自己的伙伴，自己是企业的主人。
从进入公司开始，员工就与企业生死与共，直到退休为止。
身份感问题常让中国员工感到困惑。
H企业的员工流失率越来越高，在高学历的研发部门最为明显。
“缺少任何一个人，H企业都会正常运转”，这是H企业传达给企业内每个人信息。
在H企业，持有企业股份的人只是少数老员工，所有老员工的流失率很低。
新加入者不但工资处于最低水平，也只能享受老员工百分之几十的津贴福利。
更关键的是，越是后来者，加薪水的难度越大。
同企业的同龄人收入差别达到两倍以上。
且企业的评价标准并不透明，并不遵照公开、固定的规则来执行。
2、拥有高素质职员。
日本企业职员素质遍较高，参加工作前往往参加针对性非常强、非常专业的教育。
进入企业后，又受到企业系统地培训。
日本和管理格言是：
不会做是因为没有教好。
因此日本企业对职员的培训不遗余力。
职员的工作积极性高，企业管理规则能够得到不断完善、并彻底地执行。
自愿免费加班的职员比比皆是。
而中国企业往往只有在进入企业之初进行简单的培训，之后放任自己发展。
这导致了参加工作数十年的职员与刚参加工作的职员水平相差无几的怪异现象。
因为职员感受不到企业归属感及人事不公，积极性普遍不高。
3、极端重视情报
日本人认为情报是智慧的来源之一，搜集情报被视为成功或失败的重要关键之一。
中国人认为搜集情报是间谍或小人所为，一般人都予以排斥。
而在日本，搜集情报是全民自觉的工作。
日本企业收集的情报，涉及范围之广，内容之详尽令人吃惊，为决策、谈判提供了翔实的依据。
日本企业的情报归类、甄别、整合能力非常强。
收集到的情报，有一群人反复推敲论证、乐此不疲，甚至废寝忘食。
日本人对专利技术的消化最为彻底的，总是能够青出于蓝而胜于蓝。
而中国企业犹如瞎子一般，收集、处理情报能力非常弱。
即使是到手的专利，也有放置几年不予理睬的情况。
4、先进的企业管理
（1）消除浪费，创造效益
日本企业认为所有不增殖的活动都是浪费。
即使在传统的思想里认为不是浪费的活动，只要不产生附加价值，就是浪费。
在日本人看来，浪费伴随着企业的所有活动。
日本企业把所有浪费归纳成七大类：
①等待的浪费：
因为机器发生故障或工序能力不平衡等原因所产生的停工等活的浪费。
②搬运的浪费：
除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是浪费。
比如在不同仓库间移动、在到达目标工位前的反复转运等。
③不良品的浪费：
不良品的返修或报废都造成了材料、机器和人工的浪费。
④动作的浪费：
不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。
⑤加工的浪费：
把与工程的进展状况没有任何关系的加工当作是必要的加工而进行操作。
⑥库存的浪费：
因为原材料、零部件与半成品过多而产生的浪费。
它会带来不必要的搬运、堆积、防护、找寻，并占用资金。
⑦制造过多、过早的浪费：
真正的利润的产生由产品售出而来，所以只要在在需求时才生产。
制造过多、过早，会衍生库存、搬运等的浪费。
K企业根据自身的情况，把浪费分为5大类24种
①阻碍人效率化的9大浪费为：
管理浪费、段取浪费、洗净浪费、搬运浪费、投料浪费、调色浪费、包装浪费、检测浪费和异常浪费。
②阻碍设备效率化的8大浪费为：
计划浪费、设备故障浪费、PROCESS故障浪费、等待浪费、洗净.段取浪费、速度低下浪费、不良浪费等
③经费的5种浪费：
物流浪费、在库浪费、经费浪费、废却浪费、用役浪费
④物的浪费：
损耗浪费
⑤间接部门的浪费：
业务机能浪费
因此日本企业努力从流程设置开始，努力消除不增殖的环节。
K企业的做法是这样的：
①采购：
在工场划定一个位置，由资质合格的供应商保持物料、包装容器一定的存量，这个存量就由看板所决定。
为了保证物料的存量，有的供应商一天可能要送五次货。
所以日本企业几乎没有仓库，只有一时置场。
工作日的每天清晨，K企业的物料储罐区都会有供应商的槽车在往里加物料。
因为合作伙伴相对固定、信任度很高，整个过程由司机一人完成，无需K企业的人去确认物料品质与数量。
在约定的日期，K企业与供应商结算。
②生产：
上述采购的物料几乎不需要搬运，被直接使用。
由于采用高度自动化生产，很多检测被直接归到了生产过程中。
比如某工序作业，经过试车成功后，此工序的参数就被固定下来，检测的项目也被大幅削减。
由于作业被交给了自动运行的机器来完成，所以产品品质非常稳定，而且可追溯性也非常好。
③搬运：
生产完毕后，产品通过传送带直接传到室外，通过叉车装到的车厢中。
车厢满了后，物流公司开来一辆车，空车厢留下，把盛满货物的车厢送至目的地。
所以，日本的企业不需要仓库。
K企业的生产效率是中国H企业的数倍，生产周期只有H企业的几分之一，产品品质也更稳定。
而中国企业依然固守着传统的观念，对浪费没有深刻认识。
为了及时交货，H企业制造部门牺牲了许多节假日加班，但并没有对流程进行改造。
（2）改善提案
为了消除以上浪费，改善提案应运而生了。
日本人认为改善提案每一百件中只有二三件有价值，但正是因为这二三件推动了企业的进步。
而且，多写改善提案也表明了一个的积极的心态。
K企业要求其员工每人每月写四份提案。
为了这四份提案，许多人绞尽了脑汁，甚至不惜写几份内容相仿的提案。
一旦有新设备购入，总会出现一阵写提案的高潮，比如说按操作顺利在按钮上编上阿拉伯数字，或在机器上作出各种醒目的颜色标识。
这也从一个侧面说明了为什么新设备在日本总是受到特别的欢迎。
对改善提案的评价比较客观公正，也刺激了员工的积极性。
在K企业，改善提案按重要性从低到高分为提案赏、9级-1级、社长赏共十一个级别，其分级是按效果、独创性、努力度、职务相关性作为基准的。
只要写了，就至少获得100日元的提案赏。
如果获得社长赏，可获得20万日元的奖励。
而中国企业员工的人均提案量几乎为零。
即使在H企业，人均提案量也很少，且质量不高。
（3）看板管理
日本企业多把“看板管理”作为消防浪费的工具之一。
因为它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。
也即从结果入手,从顾客的各种要求意见入手,从产品的最后一道工序开始往前推,思考如何才能达到顾客的各种要求,每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”,按照“用户”的需要进行生产,而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上,用看板来控制整个生产过程。
中国企业即使采用看板管理，也多是形式主义，看板上的内容也往往是过时的内容，没有发挥看板管理的作用。
三、追赶的思路与对策
（一）给予企业内人员明确的身份感
中国和日本同属儒家文化圈，每个人都希望自己有个确定的身份。
有了确定的身份，也就确定了毕生奋斗的目标。
企业可通过给予股份期权的手段，使员工与企业共存亡、共发展。
企业应培育“企业是员工的家”的观念，培育互相信任互相帮助的氛围。
建立完善的利益分配制度，公正、透明地实施。
对于制造型企业来说，与员工签署长期合同也是确定身份感的有效途径。
给予企业员工确定的身份，只要安心把自己的工作做好，然后耐心的等待，良好的待遇与福利就一定会到自己面前，这将极大调动每个人的积极性。
（二）学习日本的管理方式
1、流程再造：
循序渐进引入JIT（JustInTime即准时化）
准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。
准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需求数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品”这三种思想观念组成。
中国引进外来文明时很少有成功的例子。
一方面，是中国人传统的对来文明的抵触；
另一方面，是引时外来文明时急于求成，在缺乏实施条件的情况下快速推进，从而招致大多数人的反对，最终功败垂成。
对于日本企业的JIT管理方式，需要循序渐进地引入。
因为绝大多数中国企业均不具备实施JIT的体质。
即使有管理水平相对较高的H企业，如果马上实施JIT，必将导致巨大的混乱。
H企业的自动化程度较低，许多工作依靠手工操作。
因此作业时间并不固定，产品品质难以稳定，各个工序的能力也无法平衡。
如果刻意追求零库存，将无法满足交货的要求。
而且，H企业早已习惯了制作大批半成品来平衡生产能力，如果消除半成品，产品制造周期马上就会被明显拉长。
引入JIT而设计的步骤
⑴企业高层领导者发出引入JIT的号召；
H企业的总经理召集各中层干部，发出引入JIT的号召。
使领导层形成共识，并将引入JIT列入具体日程。
⑵聘请老师进行JIT的全员培训；
通过聘请日本管理专家或国内咨询公司对全体管理干部、员工进行有关JIT的培训。
H企业曾派班组长、员工到广州、西安等地参加相关培训，如“精益生产”思想的培训。
但由于接受培训的人很少，且受训人回来后并没有获得推广所学的机会，所以JIT观念只存在少数人的脑中。
⑶通过培训与管理层的反复教育将JIT观念植入所有人的心中；
H企业进行的培训，要么参与者甚少，没产生足够的影响；
要么是形成一阵风，风过了之后又恢复了原来的样子。
JIT实施起来难度很大，故需要对全体员工进行反复的教育，才能将JIT观念植入所有人的心中。
⑷小范围试行，全员讨论、交流心得；
在不具备条件的企业实施JIT，会产生灾难性的后果。
因为各工序能力不平衡、没有标准作业时间，一旦实施零库存管理，企业无法准时交货。
先小范围试行，如某些辅料实施零库存管理，比较容易成功。
一旦成功，立刻发起讨论，引导员工从减少库存经费、削减搬运劳动、削减等待浪费来考虑问题，交流彼此心得。
⑸效果巩固；
小范围试行成功后，必将引发撰写改善提案的高潮，并形成良性循环。
此时必须对效果进行巩固，继续发起讨论，通过早会、企业内部刊物高调支持减少浪费的行为。
此时不宜过快推进，以免产生重大挫折后放弃引入JIT。
⑹全面推行。
从发起引入到全面推行JIT，可能需要数年的时间。
全面推行JIT不光需要企业内部人员努力，也需要供应商与顾客的大力支持。
光靠企业内部人员，全面推行JIT也不可能。
全面推行JIT需要企业数年不懈努力，形成强健的体质，并通过与供应商、顾客形成行之有效的合作，才能成功实施。
2、改善提案
H企业自2000年左右引入了改善提案制度。
当年即对优秀改善提案进行了表彰。
员工写改善提案的积极性被调动起来了，改善提案的数量不断上升。
然而，截止到2006年年底为止，写改善提案的人员主要为制造部员工，其他部门很少参与。
而且，提交的大部分改善提案质量不高，有的只是为了凑数量。
原来，引入改善提案制度时，并没有将评价改善提案的方法一起引进。
在对提案进行评价时，并不考察提案带来的效益，因而发生了带来效益一般但相对新颖的提案获得年度优秀提案的事。
由于评价提案的指标过于简单，提案的撰写者只重视数量而非质量。
改善提案推进的改善建议：
（1）向全企业发出呼声，呼吁各部门的每位员工都写改善提案；
（2）改进评价方法，对提案按一定标准进行分级奖励；
（3）可产生效益的提案一定要努力实施；
（4）把优秀提案做成案例，在全公司内交流
3、建立起重视细节的职场秩序
（1）重视研修生、培训师与顾客的呼声
研修生亲身经历了两种管理方式，孰优孰劣都有深刻的感受。
对于具体现场管理的现状把握，企业的中高层管理者不及研修生。
企业管理者不要以“建议很好，但实施起来很困难”为由进行拖延。
对于培训师来说，与企业交流最大的问题是不了解企业现状。
但培训内容往往代表了当今先进的管理理念，所以一定要：
①抛弃固定的观念；
②不作辩解，先否定现状，因为只有对现状不满才有改善的机会；
③有五成把握就可动手做，而不要等到十全十美才开始。
顾客是企业的衣食父母，顾客的呼声不但要听，而且要快速回应。
（2）通过三现主义解决问题
质量管理、低成本化等只由管理者来推动的话，不可能取得成功。
问题出来之后，领导们开会讨论对策。
事后发现出问题的是B产品，而讨论的是A产品。
如果当事人参加了会议就不会出现这样的问题。
日本企业是通过三现主义来解决问题的，三现主义是指是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」。
（3）管理制度化
中国企业的管理制度要么只是由管理者制定，不切实际，无法实施；
要么就是一片空白。
建立和完善企业管理制度，然后严格履行。
对于朝令夕改的企业制度，尤其是人事制度，非常容易招致反感，并丧失企业凝聚力。
（三）培育核心竞争力，摆脱对外国技术的依赖
1、建立自主创新的长远规划，并脚踏实地推进；
建立五年以上的长远规划，将自主创新作为中心任务。
长远规划的有效推进，必须要保证人事安排的合理。
即确定研发人员的分工，确保人员的专业性；
确认项目推动人，确保技术骨干的稳定性。
2、在资金与人员上确保自主创新能够形成；
自主创新有很强的时效性，为此，企业制度要确保其所需的资金、设备和人员能够及时到位。
并给予研发人员足够的信任，不要一遇挫折就中止或取消项目。
3、培育一批能取代进口品（原材料、辅助料）供给的国内供应
升级会员 