读书笔记之《绩效革命》Word文档格式.docx

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1、让医院主管部门和医院管理者明确认知医院行业属性归类，以及医疗人员职业角色归类，有助于他们今后发布针对性强的管理决策和制度，有效促进医院管理水平的提升；

2、认识到医院这种知识密集型的组织及医院的知识型服务人员要给予应有的理解、尊重、信任和激励，并且应当鼓励全社会认同他们的经济价值，只有实现了充分的价值回归，才能有效激励医院提供更加优质的医疗服务。

3、后医改时代公立医院“坚持公益性、调动积极性”的内涵式驱动力院子医院内组织与员工之间荣辱与共、兴衰与共的知识共享、信息共享和利益共享的平台效应，及组织文化的认同力、凝聚力。

4、医院知识型员工对岗位绩效的胜任与否，简单而言取决于其积累的医学知识、服务技能和服务态度，这一切可以说源自职业信仰与服务理念等，单最重要的是医院能够借助于主流价值体系（如绩效评价体系）的建立来给予明确的方向性引导。

赵钧序言二：

符合医改方向的“中山样本”

医院运营的绩效远远落后于发达国家。

医学管理学进入了高端的学术领域，在品质管理、绩效管理、财务管理方面都已经有了成熟的理论积累和丰富的实践经验；

也因此涌现出了许多以卓越管理著称的医院。

绩效单价制、用人费率制及关键绩效指标（KPIKeyPerformanceIndicators）制等绩效考核办法引入该中心，结合其战略方向，以其战略所确定的“核心绩效”为中心，建立回归模型来衡量医师绩效。

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指示灯

前言

后医改时代的公立医院在深化改革的同时，正在加快三个发展方向的转型：

1、从注重经济增长数量想注重增长质量方向转型；

2、从低附加值医疗服务向高附加值服务转型；

3、从传统控制员工的出勤考核管理模式向以激励员工的绩效增长及促进员工职业发展的方向转型。

就目前而言，公立医院针对知识型员工职业发展空间扩张——个人价值与组织价值的双重实现所构建起的激励机制，均普遍具有引人关注的三大价值理念：

1、重视人的“资产”特性，强调医学人文精神和职业价值理念、职业态度，对人的发展给予足够的关注；

2、强调在岗职业员工具有批判性思维、创新能力、良好的交流技巧和沟通能力，能够通过努力逐步达到这几个层次：

岗位所要求的基本知识和技能；

有博爱的胸怀，秉承为社会公众服务的理念，一自己的常识帮助病人解除痛苦；

在医学领域引领学科发展，不断改进医疗方案，为健康事业贡献力量；

3、针对医疗卫生服务的行业特性，重视医院服务产品的“感觉价值”（患者满意度），构建和谐的医患关系。

医院的核心竞争力是知识型人才的知识水平和技术能力。

通过复核知识密集型产业规律激励机制的构建和有效运作，实现知识型员工的价值追求和价值实现空间的扩展，五一是医院走内涵式发展之路的最优选择。

而作为知识密集型行业，医院在社会中的价值体现最直观的还是医院中主要从业人员的收入水平能够在社会各行业中至少达到中上水准，而不是简单将医院的公益性等同于医生的低收入水平和无私奉献。

这一点，也是我们做绩效改革的时候必须特别关注的，也就是说，在按工作量取酬的大前提下，应当首先考虑的是普遍提升医护人员的薪酬水平。

基于医院的内部治理，讨论了两个重要的观点：

一是强调了后医改时代公立医院为了适应多元化医疗服务的需求，需要开展与时俱进的现代制度改革。

但这种改革需要从医院行业属性出发，以适当的现代化理念和价值追求来支撑，而不能照搬照套企业的管理理念、价值追求与模式。

改革开放数十年中国现代化进程中发展出来的公平、公正等基本医疗服务保障概念，医技新医改核心价值观的“坚持公益性，调动积极性”主旨思想，对公立医院乃至整个医疗服务行业都有着普遍的价值和意义。

公立医院制度选择必须强调坚持公益性和社会责任乃至社会效益这个基本前提，整个营运机制和绩效考核评价等管理制度、机制与模式都必须服从于这个基本前提。

二是现代化改革进程扩展到公立医院时，医院必须面临着对现代化管理制度和理念的选择，而医院做出的选择，必然是在自身文化价值观的基础上进行的，也就是说，医院首先要有明确的组织文化和组织价值观，并且在医院的战略规划中体现相应的价值观，则在进行管理制度改革是，可以根据组织的价值取向和发展方向来确定改革的重点及改革采取的方法和手段。

绪论Introduction

著名学者迪克.格罗特在他的《绩效考核问答书》中强调应当把高效的绩效考核和评价作为最有价值的管理手段：

“没有其他任何管理流程能像绩效考核评估一样，对员工的职业生涯和工作产生如此巨大的影响。

”他认为，考虑周全的绩效考核流程不仅能帮助员工提高整整一年的工作效率，当一套高效的流程广泛应用于整个组织中时，同样能够带来组织整体绩效的提高并体现出巨大的战略价值。

成果的绩效考核评估大度有五项关键考核指标：

1、考核体系始于组织愿景（规划目标），而且每位员工都清楚组织愿景（规划目标）；

2、每个团队都通过绩效考核机制与组织愿景（规划目标）联系在一起；

3、员工个人和团队的绩效目标清晰而不盲目；

4、组织对员工进行持续的教育和培训；

5、组织拥有简单的考核体系，能引导考核过程直达目标。

在公立医疗机构中，绩效管理也是连接医院战略与医护人员之间的纽带，更是激励医护人员最重要和最有效地管理方式之一，也体现了医院与医护人员之间的一种利益交换与共享关系。

概而言之，绩效管理将通过按照一定的标准考核和审核医护人员对职务所规定的职责、任务和履行程度，得到一套全面的绩效考核结果。

根据考核结果，管理者将最终确定医护人员的薪酬及奖金支付的标准、考核方法、发放水平、奖金所占比例和利润分成等内容。

一套良好的医疗机构绩效考核体系，应当既综合考虑医院在医疗安全、医疗质量、医疗效率、成本控制、学科建设等方面的指标，也强调员工个人绩效的提升与医院发展战略相一致。

如果能够找到让组织与个人协同发展的绩效考核指标和评价方法，无疑会显著调动医护人员的积极性，也能促进个人及组织绩效水平的双重提升。

知识密集型健康服务业具有通过知识创造医疗服务市场价值的特点，其营运收入院子知识型员工知识和技能的商业化。

因而，医疗机构的绩效管理在按照常态的绩效管理程序运行的同时，还亟需把控好知识型员工的几大特点：

一是由于他们均拥有特殊的知识资本，因而在医院（组织）中大都具有很强的独立性和自主性，对医院（组织）有关知识成果生产力的计量、知识共享机制、乃至院内知识资本投资绩效和智力资本收益分配等更为关注，更有参与的积极性。

如果组织的价值观能够得到他们的认同，则其成就意愿（指专业兴趣和欲求）往往较容易与医院（组织）价值追求目标相契合，在行为取向上会与医院（组织）的规划目标、发展战略更紧密地趋于一致。

二是在知识经济时代或者在后医改时代，医院（组织）作为知识密集型服务业，其从业者的工作定位和角色定位不同于以往传统的工业文明时代，更不同于工商企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位；

医师、医护、医技人员的各自能力与贡献差异较大，显示中往往呈现混合交替的薪酬、待遇等方面的需求模式。

因此，在制定绩效考核标准时，应注意这种知识型员工在需求要素和需求机构上的变化，尤其要关注的事知识型员工内在需求模式是混合交替式，会导致薪酬体系设计和奖金核算标准变得更加复杂。

三是要注意到知识型员工往往会把医院（组织）的薪酬激励和绩效激励难治奖金视为个人价值与社会地位、身份名望的象征，或者说是一种自我实现层次上的需求。

实践中，这些还是行员工及会强调用自己的医疗服务获取劳动收入（薪酬和奖金），又会与医院（组织）共享发展成果，继而萌发个人事业拓展空间的需求等。

第一章

医院的个性管理

工商业管理知识的引入一方面确实在一定程度上提升了医院管理的水平，另一方面不加辨别的导入工商业管理理论，也逐渐将医疗行业的管理引入歧途，其负面作用日益彰显。

成本核算为例，其负面效应也日益凸显，刺激了科室大处方、大检查的做法，另一方面也吴茱萸科室在成本节约事宜上从会计核算转型为管理会计，这种多收多得的处方是模式凸显了收入本位的落后思想。

第一节知识密集型的医疗服务业

价值观与经营理念的特点

面向客户。

持续改善。

工作过程追求完美。

尊崇专业技能与知识分享。

组织结构特点

高知识度。

高技术度。

高互动度。

高创新度。

组织的核心能力较难模仿。

组织创造价值的潜力较高，其行为的附加值亦比较高。

第二节公立医院的定位

公立医院的责任定位：

以较低的价格为全面提供基本医疗卫生服务，提高公民健康指数，维护公民健康公平。

社会效益绩效要大于仅仅依附在资本上的产权关系所产生的资产收益绩效。

奖工商业或者国有企业的营运机制、绩效评价机制和绩效评价工具套用于公立医院是如何的不合时宜。

公立医院的职能定位：

部分二级公立医院承担为弱势人群提供基本医疗服务的只能，部分三级大型公立医院主要承担科研教学和疑难杂症治疗等职能。

公立医院承担四个方面的只能，提供医疗卫生服务、基本医疗保障、医疗资源运营、平抑医疗服务费用等。

将绩效考核评价的关注点放在促进营运机制良性健康有序地运行——高效率、高质量地运行，充分彰显公立医院在基本医疗服务过程中的主导作用，充分体现政府的政策目标——坚持公益性绩效水平的实现度。

第三节医疗从业者是典型的知识型员工

知识型员工:

具有较高的专业能力、良好的教育背景和交专一的行业经验，工作的主要目的是知识创造、分享和应用、靠智慧生存。

知识型员工的两大属性：

较强的稀缺性。

需要一个较长的培养期，人才在一定时期内供应总量不可能迅速增长，表现出较高的稀缺性。

较高的相对价值。

能够将依附于自身的经验、技能等隐性知识风险，促进知识转化为组织的显性知识，从而为组织带来巨大的投资效益。

从管理学视角来认识，知识想员工具有七大基本特征：

双重性身份。

创新能力强。

脑力劳动成果不易衡量。

主动学习意识强烈。

工作自主性强。

有较高的追求。

流动性强。

管理职位：

提出医院发展战略规划目标、设计院内组织结构管理模式、营运机制等各种规范制定，并负责落实和执行工作。

科研和临床诊疗职位：

负责开发新的服务技能或创新服务产品，实现知识创造和知识资本增值的执行工作。

医护、医技职位：

多采用优质服务策略、运用沟通互动艺术来巩固医患关系，获取患者满意度和忠诚度，实现价值增值目标。

第四节知识型员工的管理模式

重点放在如何开发知识型员工的主管能动性，计发他们参与组织管理，将个人的能力与医院的战略紧密地结合在一起。

管理策略

首先，独立性、自主性。

管理举措：

充分授权；

将医院价值体系与员工自己的成就意愿相协调；

以项目合作的团队工作模式促进团队型绩效提升。

其次，针对知识型员工具有较高的流动性，从培养用工重视就业能力入手，结合员工精神坐标定位和绩效考核评价体系设置科学合理、公正、客观，增强员工对医院的归属感和忠诚度。

再次，考虑到员工的个人能力与贡献度可能差异极大，通过分析他们的需求要素与需求结构，分别采取薪酬激励、绩效激励和满足成就感、拓展视野发展空间，分享资本利润等不同的激励方式，增强其对组织的认同感和凝聚力。

管理机制设计思路

四个激励因素:

个体成长、工作自主、业务成就、报酬。

提供挑战性的工作机会。

创造自主地工作环境。

注重管理过程的公平性。

报酬方面，应以内外兼顾。

内在报酬，业务上能够取得成就感。

参与决策、承担更多的职责、更高的职务、职称晋升等。

内心的满足感。

外在报酬，直接薪酬，非财务薪酬，间接薪酬。

第二章绩效变革全景图

改革的目的是希望再巩固现有成绩的基础上，进一步鼓励医护人员通过多劳多得、优劳优得等手段提高工作效率，创造良好的社会效益，造福于民。

第一节绩效变革的历史背景

一套优良的绩效管理模式在人力资源管理方面固然具有多种作用，如用于人员调配工作、指导员工培训与能力开发、医院人力资源规划和配置等，激励员工的重要杠杆，充分调动员工的积极性和创造性。

回顾历史过程，并不意味着对历史的彻底否定，而是对历史经验进行辩证的扬弃。

按收入提成的绩效模式

大致做法就是允许各科室根据自身收入高低情况确定一个固定的提成比例。

优点：

提升了医务人员的收入水平，促进了公立医院在政府补偿缺位情况下的发展能力。

缺点：

由于医院的政策补偿机制不到位，物价管控严格，按收入提成方式缺乏成本管控的视角，导致医院浪费现象十分惊人，记过众多医院营运资金出现困难，甚至收不抵支、亏损严重。

成本核算绩效分配模式

（收入-支出）×

分配系数=分配金额

一定程度上标志着医院从粗放式经济管理方式迈向了精细化的经济管理方式，一次做为奖金分配的依据，这是对医院过去内部不分科室和岗位而平均分配奖金方式的一次调校。

成本核算绩效分配模式：

降低了运行成本，改善了运营情况，提升了职工的积极性；

将成本核算引入科室，科室收支“一笔糊涂账”的局面得到了很大的改观，从而强化了科室发放奖金的能力，避免了拍脑袋决策的局面；

由于药品收入不计入医疗收入中，科室要提高收支结余量，就必须依靠治疗、检查和新技术的开展，因而也在一定程度上促进了科室的能力建设。

与收入提成的模式一样，在发展过程中，收支结余绩效分配模式的局限性再次日益凸显。

首先，它无法体现不同医疗服务项目之间技术和风险的差异。

医疗服务价格受到价格管制，根本无法全面合理地反映不同医疗服务项目真实的资源投入情况，从而刺激了医生选择风险含量低、技术含量低的医疗项目。

其次，简单的“收入减支出”的做法造成科室成本管控“有心无力”。

科室成本中包含了很多来自分摊或非科室难以控制的内容，导致层出不穷的收支不相符或过多库存等问题。

再次，难以反映实际工作量与服务质量，反而陷科室与一种两难的境地。

一方面，由于医、护、技合并的计算方法，另一方面却强调收入减支出的分配格局，结果既难以清洗界定医、护各自的工作量和服务质量的变化，同时又让科室在鼓励科室与控制科室之间百般徘徊。

收支结余是的奖金分配模式容易误导医院的奖金分配单纯以经济指标为依据，从而偏离公立医院的价值追求，因而在这种模式日益铺开之际，他也收到越来越多的争议，甚至被指责为“看病难、看病贵”的重要推手。

医疗机构坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩的分配办法。

通过综合目标考核，逐步建立按岗取筹、按工作量取筹、按工作业绩取筹的奖金分配机制。

绩效分配新坐标

新的绩效方案一方面要与收入脱钩，另一方面要与工作量挂钩，与劳动力成本、风险因素、贡献度大小挂钩，如果它还能够反映医、教、研、管等四个维度的绩效特征，就更完善了。

无数次的设计和演练后，采取了医生RBRVS制，护士-时间单价制，医技人员RBRVS、时间单价制和用人费率制多元混合、教、研、管（医疗科室-经验、社会影响力、行政事务三大指标），课题组和行政后勤科室-经营、社会影响力、行政事务、KPI四大指标）四大绩效评价体系，较好地克服了收入基于计奖式的绩效分配模式，取得了巨大的成功。

第二节绩效变革的三大战略目标

医教研管齐头并进

在集医、教、研于一身的综合性医院里，员工常常同时分属于不同的系列和类别，他们可能承担医疗任务，又承担教学科研任务，甚至还会承担管理任务，他既做医生，也做科研，还会从事管理，他产出了医疗绩效、科研教学绩效和管理绩效，如何对其进行客观的绩效评价，保证其那倒合理的绩效回报，这是一个难题。

一些专家可能没有科研或教学的天赋，但是是一名合格的医生，如何通过合理的绩效指标权重设计来刺激他们的积极性，这是绩效考核的另一个难题。

换而言之，理想的绩效考评体系既要能够立体地评价员工的多方位绩效结果，也要能从一个维度客观评价员工的绩效结果，如此才能鼓励员工的能力百花齐放，不断进取，从而快速推动医院战略目标的实现。

绩效划分为医疗绩效、科研绩效、教学绩效和管理绩效，并赋予相应的权重，开启了绩效管理的成功之门。

寻求绩效的平衡之道

绩效考评一方面需要激发员工的创造性和积极性，鉴于个人能力之间的差异，差距拉大自然不可避免；

另一方面员工共处一个组织，差距过于悬殊又会影响组织文化，阻碍战略目标的实现。

因此，适当平衡自认不可缺少。

发标SCI文章，非专职人员没获得1分奖励，专职科研人员要在完成4分后才能拿到绩效。

医院与科室之间。

科室内部不同的工种，采取了医师、护理、医技、行政后勤、课题组武大知悉分立进行绩效考核的方式，不同职系员工的绩效差距也就日益凸显，科室主任协调的任务也日益艰巨。

强化成本控制能力

增强员工成本节约意识，加大成本管控力度，这是绩效变革需要实现的第三项重要目标。

管理绩效中的经营绩效这个资质无疑是承担成本管控使命的助理，针对医疗科室，经营绩效采取了工作量成本比变化率进行成本管控，针对行政后勤和课题组，经营绩效指标则采取了可控成本变化率控制其成本的上升。

第三节绩效变革的配套工作

作为医院管理中的一个核心环节，绩效管理的推行需要一系列的基础性工作予以职称，这其中，信息化建设和定岗定编工作无疑是绩效管理项目顺利启动的重要辅助力量。

完善信息化建设与数据采集

每个领域中又包含着更多的子指标，子指标之间又需要经过一定的统计和转换核算，其工作量相当繁琐。

如果单纯依靠手工方式进行指标的采集和核算，工作量不敢想象，信息化建设要承担这个职责。

HIS、PACS、电子病历、检验系统、病理系统、医院综合运营管理系统（HBOS）、体检、放疗等支撑各自业务科室工作需要的二十多个业务信息系统，成建制的信息化建设工程极大地提升了医院的管理和诊疗服务水平。

为了保证绩效指标采集的来源，计算过程与结果的准确性，中心特别对数据的采集进行了一些了的规定。

譬如相关科室必须要对归口采集的数据有效性进行负责，对任何新增和调整的数据内容或项目、改变核算方法和指标、特殊情况导致需要调整计算结果等事宜需要经过的程序、通过的主要组织都进行了相应的规定，从而为绩效变革奠定了坚实的数据基础。

以科研绩效的数据采集为例，科教处作为科研绩效数据的负责部门，将对有关科研数据进行统一负责，如对科研数据的有效性进行唯一的判定，对新增的科研成果是否纳入科研绩效考核范畴及分值的确定进行审核，对科室自爆的科研工作量进行审核等等。

夯实定岗定编工作

为了构建科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理体系，合理地组件、搭配和培养人才梯队，为各科室人员结构做中长期的规划，实现绩效考核的精细化管理，引入外脑公司，正式开展了人力资源的定岗定编工作。

项目指导原则

工作量原则：

以工作量为基础，根据工作量的变化调整人数，这样才能为医院的未来人力资源规划和绩效的评价做基础，同时可以全面了解临床科室的现状，调整临床科室的工作量负荷，是医院更加科学高效地运行。

定量与定性相结合的原则：

定量的计算是以数据进行计算，定性的方法可以综合利用的科室的全部信息，因此在设置岗位编制时使用定量与定性想结合的原则是一种科学合理的方法。

合理高效原则：

合理高效是指科室医护人员的数量是合理的，过多则导致人力资源的浪费，不能达到高效的原则，过少则造成工作负担，增加工作压力、紧张感，不利于医院工作的正常开展。

动态管理原则：

根据医院发展需要，岗位编制的设置必须与组织战略目标相适应，只有这样才能保证组织目标与医院资源的协调，保证人力资源规划的准确性和有效性。

适度流动原则：

通过员工的适度流动，不仅可以充分挖掘员工的潜力，是人力资源的价值得到充分利用，同时又不至于早晨该组织培训投入的浪费。

五大系列定编细则

医疗系列:

通过德尔菲法筛选临床医生医疗、教学、科研指标，在使用加权综合指数法进行各层次医生编制数计算，最后确定11个常规临床科室医师编制梯队。

另针对麻醉科、重症医学科、综合科三个特殊科室采取工作量定编法确定医师编制数。

护理系列：

有划分为临床护理系列、医技护理系列、行政后勤护理三个系列。

分别采用工作量法、人际匹配法及岗位定编法来进行岗位编制数的计算。

医技系列：

又划分为医疗人员、技术人员、护理人员、物理人员、工程人员、药剂人员及工人七个职类，主要根据效率定编法、人机配配法、岗位定编法及比例定编法，以工作量为基础进行定编。

管理系列：

主要通过科室访谈法、问卷调查法、现场观察法进行广为设置与编制设定。

将行政后勤人员划分为党委系统、行政管理系统、教学与科研管理系统、医疗管理系统和后勤管理系统五大系统，并提出组织结构有啊及大部制改革建议，整合资源、提高效率，最大程度避免职能交叉，提高整体行政效率。

研究系列：

采取PI负责制，采取固定编制和动态编制相结合的定编方法，提出实施“年度考核、三年阶段考核、五年中期考核”的制度。

一定岗定编为基础，项目还针对不同系列部门的发展特点，不同人员培养需要，设计了人力资源规划方法，从而为医院中长期发展提出了前瞻性的人员储备规划。

第四节绩效变革的核心设计

医务人员：

RBRVS制

所谓的RBRVS，全称是Resource-baserelat