建设项目成本控制计划书Word文件下载.docx

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是指机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费。

专业分包工程费

专业工程直接全部分包给专业的施工单位发生的费用总和。

（如门窗工程、防水工程等等）

措施费

是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。

施工管理费

在施工期施工管理人员的工资及各项行政开支的总称。

1.2项目成本控制程序

项目成本控制程序图

公司

项目部

1.3****工程造价概况

****主要梳理该项目工程造价主要经济指标，并就同类型历史经验数据做简要引用对比***。

因此，要想取得较好的成本效益，必须制定切实可行的成本降低措施。

2.项目成本控制管理体系

为提高成本管理水平，进一步提高企业的经济效益，加强工程项目成本管理工作的规范化、制度化，势在必行。

充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，使成本管理始终处于动态管理和受控状态，是项目成本管理的核心思想。

2.1项目成本控制管理体系

项目成本控制应以项目执行经理为第一责任人，根据项目特点建立适宜的项目成本控制管理体系。

项目成本控制体系各组成部门应相互协调，明确成本任务计划，谨遵部门成本控制职责，共同实现项目成本控制目标。

项目成本控制管理体系图

2.2项目各岗位部门成本职责

1、项目执行经理及项目经营经理

1）进行与业主的合同、工期等方面的谈判。

2）组织成本控制职能部门编制项目的制造成本计划。

3）在公司授权下组织进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标（择优）选择，以及商务谈判、合同的拟定、签约。

4）组织项目相关部门根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。

5）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督。

2.项目成本控制预算主管及预算部门

1）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。

2）编制项目的制造成本

3）在项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标（择优）选择，以及商务谈判、合同的拟定、签约。

4）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。

5）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。

6）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。

7）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。

8）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。

9）负责进行项目分包单位结算、并配合物资部门对材料供应商的结算。

10）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。

3、技术部门

1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少二次搬运等创造条件；

2）认真组织编制施工方案，依据项目实际情况，以成本为导向，对各种技术方案认真对比、分析，使施工方案经济、合理；

3）积极推广适合项目实际的新工艺、新材料等、通过科技进步和技术创新降低成本；

4、项目生产经理及工程部门

1）认真计算所管分部分项的实物工程量，并以此为依据参与项目成本计划的制定，根据工程进度计划并结合项目成本计划认真编制项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；

2）严格执行工程技术规范，确保工程质量，减少工程质量成本；

3）严格执行安全操作规程，减少伤亡事故，降低事故损失；

4）积极参与项目成本计划的编制，依据项目进度计划会审劳动力需用计划，结合实际需用情况，及时安排班组组织劳动力进场，确保生产顺利开展，不得造成停工等；

5）会同预算部做好项目人工费的结算，应当认真审核月结已完工程量及包含的工作内容。

5、物资部门

1）积极参与项目成本计划的编制，根据项目进度计划会审项目材料需用计划，结合实际需用情况，安排项目材料进场计划，做到确保生产的顺利进行，减少停工、资金积压；

2）认真组织现场材料验收，严把材料进场质量及数量关，杜绝残次品进场而增加的质量成本隐患；

3）严格按预控成本的工程量供应材料，控制材料消耗。

认真统计材料消耗情况，作好材料用量分析。

异常情况及时反馈给项目经理和考核小组；

4）加强对周转材料进场、使用、及退场环节的管理，控制用量及损耗，及时归还，正确结算；

5）对材料采购做到广泛询价，货比三家，降低采购成本，提供材料价差对比及分析资料。

6）根据工程进度计划落实项目机械的进场与退场，保证生产的有序开展，合理、有效地利用设备能力；

7）加强施工过程中设备的维护与管理，减少因设备故障引起的停工，控制设备修理费的支出；

8）认真做好设备进出及在用台帐，做好设备效益及利用率的分析，认真填报项目月结成本资料。

6、综合办公室（含财务部门）

1）配合项目经理加强项目施工管理费管理及财产物资管理，防止损坏和流失。

2）按照成本列支范围、费用开支标准和有关财务会计制度严格审核各项成本费用，控制成本支出，进行成本核算。

严禁乱摊乱挤成本和少提少进成本；

3）及时向领导反馈信息，以便加强资源消耗的过程控制；

4）开展成本分析，针对月度成本、分部分项工程成本进行专题分析，要做到有情况要反馈，有问题要能解决，及时总结、及时补救，纠正项目成本偏差，实现项目成本计划；

5）监督财产物资的消耗保管，防止流失；

6）平衡使用资金，节约资金成本。

3.成本控制计划措施

3.1成本控制措施

项目的成本控制可从组织、技术、经济等方面采取措施进行。

3.1.1采取组织措施控制工程成本：

首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，以及施工队之间职权关系划分。

项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。

其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。

3.1.2采取技术措施控制工程成本：

应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。

技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。

总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。

3.1.3采取经济措施控制工程成本：

1.人工成本控制：

人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。

因此，要严格控制人工成本。

在组织施工生产时，要体现先进的劳动生产效率，如土石方工程、材料运输等，应尽可能的选择机械施工。

各专业劳务队伍的选择应兼顾劳务分包单价、合作信誉、质量意识等综合考虑。

在劳务分包合同中，对专业施工过程内工作内容保证绝对全面不漏项，同时应兼顾夜间施工加班赶工等可能出现的人工降效带来的人工成本增加等，在劳务分包合同单价中一次包死，不留二次签证的后患。

如确有劳务分包合同外工作，应加强零星用工的签证管理，要求分包作业班组做到当日用工当日签证，并报相关部门存档以作为劳务分包结算支撑材料。

最后在人工费的控制中，应合理安排各施工作业过程流水施工，避免停工待工引起的索赔。

2.材料成本的控制：

材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。

应采用按量、价分离的原则。

一是做好对材料用量的控制。

坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。

即各作业班组领料时，根据分部分项工程量，依据消耗量定额考虑合理材料损耗，填写材料领用单，报请工程部等相关人员核实领料。

项目部每月根据材料领用单核算材料使用异常，根据制定的材料用量异常考核办法考核分包作业班组并给予一定的奖罚。

其次，对材料价格进行控制。

采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。

并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。

材料入库设置专人专管，材料领用严格执行材料限量领用单制度。

最后，材料的使用还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。

三是改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺。

最后要加强周转材料的管理，就是要根据工程的进展需要及施工特点，合理确定购置或租赁周转材料用量，以尽可能的增加材料的周转次数确保材料不闲置，从而降低材料成本。

3.机械成本的控制：

尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。

同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；

加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。

4.加强质量管理控制返工率：

在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。

做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本，以达到保证项目效益的目的。

5.加强专业分包工程成本的管理：

对于这类工程成本的控制，最直接有效的成本控制就是通过招标竞价择优选择专业分包单位。

并辅以有效的合同管理措施，同样能取得较好的经济效益。

6.加强施工管理费成本的控制：

首先应组建精干的项目管理班子，树立“人人控制成本”的意识。

其次加强项目其他的行政开支管理。

不浪费也不损害公司的每一分利益，从而使项目的盈利最大化。

3.2各部门成本控制目标及原则

实行成本控制任务分解，是降低成本最有利的措施，是实施成本计划最可行的保证。

建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制成本动态，及时纠正出现的不利超支。

3.2.1预算部

目标：

分包合同管理节约费用，向业主索赔争取利润

原则：

3.2.1.1制定项目成本实施计划，保证所有项目支出有其收入来源。

3.2.1.2分包合同中，除要写明其主要分部分项内容外，还必须对交叉施工及各种辅助性施工明确其内容，注明对分包工期、质量、安全等目标要求，采取相应手段予以奖罚。

3.2.1.3我方与业主承担的风险化解到分包工程项目上。

3.2.1.4与业主合同内分包合同外用工，一律走包清工合同，杜绝出现分包合同内人工签证。

3.2.1.5参与材料的采购与供应工作，对超出合同价的材料提出反馈意见，征得业主同意，替换材料或增加费用。

根据工程进展需要，会同工程、技术部及时提交《材料预算书》供物资部采购。

3.2.1.6加强签证、变更及索赔管理。

现场签证的内容主要指合同内容、设计变更、索赔内容以外，在施工过程中为了完成项目建设所必须发生的事项。

设计变更是指建设项目设计单位在施工过程中出具因设计原因或业主提出的非设计原因设计修改性事项。

索赔管理包括工期和费用的索赔管理，应严格执行建设工程施工合同关于索赔的相关条款。

无论变更、签证还是索赔，应严格的遵守合同条件关于该费用处理的时效性，预算经营部门应及时提交签证、变更及费用索赔的申请报告。

并建立相关的文件收发记录和台账。

3.2.1.7及时回收工程款。

根据合同支付条款，及时做好预付款、进度款及工程结算款的申报工作，积极配合上级审核并及时跟踪上级单位审核进展。

3.2.2工程管理部

分包索赔为零，杜绝零星用工，工程质量合格，避免返工浪费。

3.2.2.1按照合同要求，对分包工期、质量、安全等严格考核，及时发现工程现场中存在的问题，避免因大量返工而造成的经济损失。

3.2.2.2深刻领悟合同内涵，防止分包单位在施工中以任何理由提出的索赔。

3.2.2.3属于项目自行完成的工作量，按照项目经营部预算用量，严格控制人、材、机的支出。

3.2.2.4若确需使用零星用工时，配合经营部签定包清工合同。

3.2.2.5作好施工图纸和技术交底工作，使施工管理和施工一线人员了解施工任务的工程特点、技术要求、重点、难点及关键部位质量标准，制定现场质量管理计划。

3.2.3技术部

利用新技术新材料、新工艺降低成本。

3.2.3.1充分了解设计意图，吃透图纸内容，使设计修改洽商变更的费用均在合同可调价款之上。

3.2.3.2制定切实有效的施工方案，合理安排工期进度，会同多部门技术性交底，确保目标工期。

3.2.3.3根据工程特点，充分开发新技术、新工艺，优化施工方案，在保证质量前提下，从技术角度减小工程投入，降低费用支出。

3.2.3.4利用现场技术管理的优势，提出可节约费用的合理化建议。

3.2.3.5合理布置现场，避免非主要因素影响生产工效。

3.2.4物资部

争取材料采购获得利润，避免材料浪费，控制机械台班闲置。

3.2.4.1结合工程施工进展要求，根据预算部、工程部提供的《材料预算书》，合理时机采购备足材料。

材料选购要反复比较，择优选用，把住价格、运费关。

3.2.4.2材料进入现场，保管员要严格验收过点、过量、过磅，把住数量关。

3.2.4.3现场材料购进与消耗，要及时办理入库、耗用单台帐，作好日清月结，把住帐实相符关。

3.2.4.4建立材料明细帐，以便有效控制物资。

3.2.4.5加强现场管理，周密计划，对分包单位严格执行限额领料。

3.2.4.6减少库存材料，降低资金占用。

3.2.4.7搞好项目所虚材料预算量与实际耗用量对比，作到节约、浪费实行有奖有罚兑现。

3.2.4.8加强机械设备的租赁及使用管理，避免设备闲置。

3.2.5综合办公室

配合项目经理组建精简施工管理班子，控制消费基金、办公费、交通费等不超支。

3.2.5.1作好资金消耗计划，根据施工进度考核发放月度资金。

3.2.5.2办公用品根据实际需要购入、支出，并作好登记台帐。

3.2.5.3对于复印、传真、计算机等工作设专人进行管理，控制各种浪费。

3.2.5.4控制好用车招待等消费基金。

3.3挖潜节能

“挖潜节能”是一个隐性含量，它能给项目成本带来的实际收益是无法予估的，所以我们应尽可能的为“挖潜节能”提供一切前期条件。

3.3.1高标准严要求，提高项目管理水平。

工程质量是评价工程优劣的一个重要指标，我项目部将工程的质量目标定为结构“*****杯”，工期目标要求*******，无伤亡事故。

项目部各部门积极配合，同心协力，以使业主和监理对工程感到非常满意，从而有利于我方后期发展。

3.3.2作好现场CI工作，提高公司形象。

现场CI工作体现在现场布置、文明施工、宣传管理及计算机应用等方方面面，在与业主、监理、分包单位事务往来中，它与工程质量所起作用不同，它对共事方的心理印象起着举足轻重的影响。

提高现场CI水平，虽然会多增加一些投入，但它对树立良好的公司形象起到推波助澜的作用。

3.3.3利用前期基础为后期工程做铺垫。

3.3.3.1多接本工程合同外工作。

前期质量是前期成本的保证，利用前期质量获取新的收益更是增资的捷径。

只有让业主和监理对前期质量认可，技术部门提前编制出详尽可行的技术方案，经营部门报出有竞争力的价格，才能争取到更多的工作。

3.3.3.2*********************。

3.4成本管理受控

成本管理的方式方法就象行军布阵的策略，需要有谋士运筹帷幄、有精兵运行操练，才能眼见其效果。

在项目上推行成本管理，就要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展、有奖有罚不留余地。

对成本管理的各个环节都应受控管理，见成本控制系统图。

4.推行成本管理必须坚持的原则

4.1全面控制的原则

建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制责任体系，成本控制作为一个硬性指标遍布项目施工过程的每一个角落，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。

项目经理、各部门、各参战的施工队伍都负有成本控制的责任，在一定范围内享有成本控制业绩与奖金挂钩的直接利益，从而形成一个有效的成本责任网络。

4.2动态控制的原则

项目施工任何行为都会影响成本波动，因此，应在施工之前进行成本预测，编制成本测试计划，制定各种费用开支标准。

施工成本控制应与施工进度同步，不能时紧时松。

建立灵敏的信息反馈系统，使成本责任部门能及时获得信息、纠正不合理成本偏差。

制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。

竣工阶段，将签证索赔及工程款回收工作视为收尾的重头戏来抓，使成本盈亏圆满。

做好成本核算、分析、考评，找出实际成本与预算成本出入的原因，为下一个工程提供参考。

4.3过程控制的原则

成本控制不应是一句空话，成本分解到各部门，就应落实到位、落实到人，做好成本收支记录，经营财务牵头，定期检查，填写部门成本台账，对不执行已下达任务和成型规定的应严管严办。

5项目成本计划表

5.1项目成本计划汇总表

5.2施工管理费计划表

5.3专业分包工程成本计划表

5.4单位工程人工费计划表

5.5单位工程材料费计划表

5.6单位工程机械费计划表

5.7单位工程措施费计划表

6总述

针对工程特点，制定相应成本控制计划势在必行。

有理有据、有章可循、科学标准地进行施工成本管理是提高项目管理水平的关键。

随着成本意识在员工头脑中不断加深。

成本控制计划亦应成为约束员工行为、鼓舞员工动力的必备工具。

成绩是大家的，利益是大家的，这就是编制成本控制计划的初衷和准则。