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关键词：

零售业态；

竞争战略；

扩张战略；

经营管理

Abstract

WithChina'

saccessiontotheWTOsince,fromDecember11,2004ourretailoverallsincethereformandopeningup,themajorretailenterpriseshaveinvestedintheChinesemarketandstartanewroundofexpansion。

AlthoughbringChina'

sdomesticretailimpact,giveuscreatemanydevelopmentmodel.TheRT—Martasasuccessfulretailenterprise,hasitsowncompetitiveadvantageandmanagementcharacteristic.ThisarticlethroughtoinvestigateTheRT-MartinZhangzhou,basedonthecollectedinformation,thenanalysisthecompetitionstrategy,expansionstrategy,managementstatus,andthecompetitiveadvantageofit,characteristicsandtootherretailersrevelation.Atlast,analyzedtheRT-Martintheprocessofoperationinembellishhairsomeexistingproblemsandputsforwardthecorrespondingimprovementstrategy.

Keywords：

RetailFormats;

CompetitiveStrategy;

ExpandStrategy;

BusinessManagementDepartment

中文摘要……………………………………………………………………（I）

英文摘要……………………………………………………………………（Ⅱ）

一、大润发的发展历史及零售业态分析…………………………………

（1）

（一）大润发的发展历史…………………………………………………

（1）

（二）大润发零售业态分析………………………………………………

（1）

二、大润发的零售战略分析………………………………………………

（2）

（一）大润发的竞争战略分析……………………………………………

（2）

（二）大润发的扩张战略分析……………………………………………

（2）

三、大润发的经营管理状况及优势分析…………………………………（3）

（一）大润发的经营管理现状分析………………………………………（3）

（二）大润发的竞争优势分析……………………………………………（5）

四、大润发发展存在的问题及改进策略…………………………………（6）

（一）大润发发展存在的问题……………………………………………（6）

（二）大润发的改进策略…………………………………………………（6）

参考文献……………………………………………………………………（8）

致谢…………………………………………………………………………（9）

一、大润发的零售业态分析

（一）大润发的大陆发展历史

大润发是由台湾泰润集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。

大润发1997年4月成立于上海，开始开辟大陆市场，最初模仿万客隆，以仓储模式经营。

后来在中国大陆区CEO黄明端的改制下，由仓储式改为大卖场零售店，根据中国国情，满足中国顾客的各种心理需求，根据不同地区的文化习俗差异，制定不同的经营战略，将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，实行彻底的本土化。

（二）大润发的零售业态分析

零售业态[1]是指零售商为满足不同消费需求而形成的不同的经营形态，是零售商的经营方式的外在表现，主要可以分为百货商店，超级市场，专业店与专卖店，便利店，仓储式商店，购物中心和无零售店铺业态。

综合以下分析，大润发的零售业态属于超级市场。

大润发超市的基本特点：

1.营业场所选址方面

大润发的选址一般避开核心商圈，但必须靠近居民区，核心范围内居民多寡成为选址关键。

以漳州大润发为例，大润发附近有长途汽车站，公交站台，位于公路的十字交叉路口处，交通便利，不仅方便顾客的购买，还可以更容易的吸引顾客。

2.商品定位方面

商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。

食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。

非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。

3.价格方面

大润发通过对成本的控制，以联合采购方式与供货商议价，增强本身的议价空间，在不打价格战的情况下，还可以长期保持低价的形象。

二、大润发的零售战略分析

（一）大润发的竞争战略分析

零售竞争战略[2]是指零售商要确定将主要服务于哪些目标市场的顾客以及提供什么样的商品和服务，并确定零售商将如何集聚长期战胜竞争对手的优势。

大润发的竞争对手主要是家乐福、好市多、特易购等大卖场。

在众多竞争对手中，大润发选择一般大众消费者作为目标客户，采取产品多元的经营模式以及委托经营的经营方式，采用会员制,拥有红利积点回馈。

大润发在竞争者之间采取了一系列的营销策略。

在产品策略方面，拥有一般品牌及自有品牌，强调商品的广度，会员独享优惠策略，别家产品可退货的服务等；

在定价策略方面，采取高低价操作的定价策略；

商品定价分为正常品、促销品、印花商品。

在推广策略方面，善用各项促销工具；

善用电子商务推广。

（二）大润发的扩张战略分析

大润发通过仔细研究国内零售消费市场发现：

一、二线大城市开店成本高昂、零售竞争激烈，而三、四线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市场基本处于空白，于是，除了发展一、二线城市，大润发更加积极地在三、四线市场攻城略地。

如今，大润发在全国的门店已逾120家，其中半数以上的门店都位于国内三、四线城市，最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，在长三角高速公路沿线的每个城市都有门店。

这正是得益于其独具慧眼的市场眼光。

另外，大润发采用标准化模式加快卖场的扩张速度[3]。

大润发的标准化经营主要体现在：

第一，统一培训管理。

大润发的业态模式比较单一，在整个业态运作模式和经验积累方面都能做到高效的培训和传递。

大润发的运作管理培训周期比竞争对手要短得多。

第二，大润发的门店设置具备标准化的特点。

一般其内部交通流线有着严格限定，基本上每家店都实行上下分层结构，出入口设置、平面流线与垂直交通都遵循消费逗留时间与客户体验的平衡。

标准化的店面结构有利于和开发商前期建造的沟通，提前介入商业地产的开发，为其迅速开店和贯彻店面风格做出了有力保证。

三、大润发的经营管理状况及优势分析

（一）大润发的经营管理状况

大润发的成功得益于它高效的管理方式，本文主要从以下几个方面进行分析。

1.大润发的商品管理

大润发通过大量的随机问卷调查，重点顾客访谈等，积极去了解消顾客的需求，结合产品自身的种类，组合，可替代程度，技术含量制定了合理的商品结构。

大润发对所有的商品都实施了品类管理，不同的商品归为不同的类别，并将此作为大润发经营管理的基本活动单位。

大润发有数以万计的商品数目，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，其中每个大类中都有丰富的品种给消费者选择，以便消费者一次购足。

.大润发拥有自有品牌“大拇指”。

目前大润发自营商品是以诉求市场最低价的“大拇指”商品，品项有2000多种，一般比知名品牌要便宜40%左右。

拥有自有品牌的策略有利于增强大润发连锁超市的综合竞争力，提高超市利润和知名度。

通过对大润发的研究，其商品操作流程的先后顺序如下：

商品引进，新品评估，正常销售，锁码，终止。

大润发新品引进流程：

供应商根据新品需要进场的门店范围，在商谈进场时提供相应的资料给到大润发的采购人员，然后他们会将信息送到全国杂货采购总监审批，最终由门店发出新品订单。

大润发商品的淘汰有以下两种情形：

大润发对于3次没有代供货的订单产品或平均销量极低的单品，将停止销售，同时将这些商品退回给供应商；

产品连续销售不佳，供应商没有提供提升销量的促销计划和活动或者提供后仍然不能提高产品的销售等情形。

2.大润发的采购管理

大润发的采购工作主要以区域和商品类别进行划分，以层级制进行管理，具体职务主要包含采购总监、采购经理、采购员、采购助理。

根据分工不同，他们的管理内容也不同，采购总监主要负责合同的谈判，而采购员和采购助理主要负责具体事物的落实。

大润发以成本控制为基础，在供应链管理方面，一方面以抢占市场份额为导向，一方面随着网点的增多和加强，采取大批量采购，和向供应商进行压价。

大润发还采取直接向源头采购的策略，这样可以缩短供应商到消费者之间的差价，从而降低了采购成本。

3.大润发的价格管理[4]

大润发一直沿用按敏感、非敏感商品进行调价，由于竞争开始激烈，大润发开始采用优先和常规相结合的调价模式，不仅灵活简便，在商品的选择范围上也更广更全面。

为了更好的树立价格形象，为了更有力的保证价格竞争力，大润发对可比商品中的非破价商品进行了优先调价模式。

大润发实行此种该模式有几个必要条件：

调价目录必需为可比商品；

由门店后勤组提供建议价格和负毛利跟踪表；

商品调价必需由门店店长审批决定；

总部采购部门可向采购总监进行调价驳回申请，所有被驳回的调价商品原则上必须调回原价。

大润发的常规调价特点为先审批后调价，主要涉及不可比商品和破价商品。

大润发长期保持低价策略，同时采取折扣定价策略和特卖商品定价策略。

4.大润发的促销管理[5]

促销是超市在短时间内增加销量的主要手段。

促销的根本目的是聚集人气，吸引客流，提高销售额。

尤其是在消费者拥有更多选择、零售业竞争日趋激烈的今天，促销成功与否显得尤为重要甚至决定超市的成败。

大润发超市的成功发展与它合理的促销策略是分不开的。

大润发的消费者都知道在大润发超市里经常会有促销人员对进店的消费者免费赠送某一种或几种商品，让消费者现场品尝、使用。

这种促销方式通常在食品类商品推出新产品或老产品改变包装、品味时使用，目的是迅速向顾客介绍和推广产品，争取消费者的认同。

这类促销方式能够让顾客现场亲自品尝或使用商品，顾客感觉好的话，很容易促成购买。

在大润发超市里我们还可以看到受过专门训练的营业员或是厨师在店堂做现场制作表演。

如某种新食品的烹制过程、半成品配菜、熟食品现做等等。

这种表演有一定的技巧性、示范性和教学性，可以让顾客从中学到一定的技术窍门。

这种促销策略通过现场的表演吸引顾客的眼球，当顾客围观时便可营造一种良好的店内气氛，激发顾客的购买欲望。

大润发超市还经常通过设置特价区，限时抢购区将一些滞销的商品销售出去，调整库存结构，加速资金流转。

5.大润发的服务管理

服务是直接面对人的活动，它比产品质量、价格更容易深入消费者的内心。

本文主要从以下几个方面对大润发的服务管理进行分析。

定点站岗，大润发要求超市工作人员站在地面上指定的红点处，这样不仅保证了超市的秩序不发生混乱，也保证了每个货架前都有专业的工作人员为其介绍，体现大润发

的优质服务；

说话技巧，无论处理什么状况，大润发的工作人员都习惯性用“谢谢”，“请”，“对不起”等礼貌用语，严格遵守服务性行业“顾客就是上帝”的准则；

卫生形象，大润发采用机动清洗机清洗主通道，使得整个通道空间非常整洁，另外还有个拖把推车，既提高了劳动效率，又降低了清洁工的无效劳动。

6.大润发的商品设计与陈列

大润发商品的陈列主要以易找，易看，易拿，易懂为目标，最终提升商品的服务水准。

各区块内商品由大中小分类从靠近主通道的货架端向另一端进行陈列，靠墙货架沿动线方向依分类顺序陈列。

大润发的陈列形式以垂直陈列为主，这样的陈列方式不需要消费者走完多个才能看完想要的品牌，方便消费者选购。

通过研究发现：

大润发货架中黄金区域交集商品价格皆低于竞争对手，而大部分高于竞争对手价格的商品都摆放在货架角落。

大润发还特别对收银台前小端架的陈列进行了规范。

大润发还规定不能随意在门店张贴海报。

（二）大润发的优势分析

1.管理方面

应用分店业绩即时查询系统，这是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。

相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发能做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。

干部以身作则，众高层几乎365天亲力亲为巡店。

2.与员工关系方面

全员持股，只要正式入职6个月的员工即可按年薪10%计算持股额。

由于高层领导对员工的重视，大润发员工的忠诚度很高。

3.超市选址方面

大润发接近住宅区，消费群体众多，而且位于市中心，离长途汽车站较近，交通便利，方便消费者购买。

4.商品方面

大润发配货比较齐全，摆放合理，通道较宽，空间高大，空气比较清，新货品价格便宜，每天都有很多的促销活动以满足消费者的便利，同时也吸引了很多的顾客。

物品摆放都很有科学根据，一些生活必须品都放在最里面从而可以让很多消费者在去寻找时买了很多其他的商品。

价格贵的商品可以分期付款，以减轻顾客负担，同时增加贵重物品的购买率。

在达到一定规模以后善于利用市场优势研发自主品牌，如；

大拇指系列，BC服装系列等。

5.服务方面

停车方便，有免费接送服务以及免费的停车场；

超市外围有提供顾客休息的桌椅；

能够为消费者着想，提供饮用水，贴心的服务；

免费成为会员，定期接收快讯，最快获知特价咨讯，拥有会员卡独享的印花特价；

在台湾，大润发的会员另外还享有如酒店，餐厅，加油站等其它相关单位的各种优惠；

与中国移动合作送购物券，促进消费。

四、大润发发展存在的问题及改进策略

（一）大润发发展存在的问题

市场需求变化带来的风险。

市场变化莫测，消费者的需求呈现多层次、多样化的趋势，连锁经营者面对的是不确定因素的增加和更加激烈的市场竞争。

连锁企业能否尽早感知市场需求的变化，以变化来应对变化，从而保证连锁网络的有效性.

大润发细分大陆市场，在进入大陆市场后，大润发发现大陆和台湾存在明显的差异。

在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。

但大陆更倾向于卖场现切现剁。

不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。

早期大润发曾想当然认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。

反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。

总部对连锁体系的管控风险。

整个连锁体系是原创店的复制和放大、是总部管理能力的放大和输出。

如果原创店和总部做不好，整个连锁体系中的绝大部分店面也做不好。

所以大润发总部在对整个连锁体系的管控上面还需加强。

（二）相应改进策略

1.规范发展连锁店

连锁店的规范化直接关系到连锁业在我国的生存与发展。

中国连锁业在发展和运作上，与国外相比还存在着差异，其中最主要的差异体现在以下几个方面：

第一，政府在某种程度上把连锁视为企业重组的行为，于是采用行政手段，搞“拉郎配”式的强行连锁，缺乏充分的科学论证和可行性研究。

第二，有些企业在组建连锁集团时，没有自己独特的内在优势，仅凭一定的知名度和政府的一些优惠政策就匆忙扩张。

在管理与运作上，照搬单体商店的老办法，其结果当然无法通过连锁方式为企业经营和经济效益提高带来转机。

第三，连锁企业在扩张的时候，由于没有成熟的法律和行规可参考，总部、配送中心、分店之间容易产生矛盾，通过特许连锁组成的连锁企业，特许人和特许营业之间的矛盾就更大，这就极大地影响连锁企业的扩张速度，降低了效率。

2.实现信息技术与企业经营的整合

提高连锁企业的经营管理水平优势在于规模，但如果在连锁经营的发展中，只强调规模，管理跟不上，则连锁经营的优势不仅不能发挥，而且一味地扩张规模还有可能拖垮企业。

实现信息技术与企业经营的整合，建立适合企业需要的管理信息系统、电子订货、电子数据交换，有助于为连锁企业的经营决策提供及时、准确、完整的信息，实现总部与连锁分店、配送中心、供应商的实时联系，提高连锁企业的经营效率。

3.建立高效的配送系统

高效的配送系统是连锁经营成关键。

同时，使得货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。

国内一些知名企业也建立了自己的物流系统，并为企业带来了收益，如国美。

商场不再储存货物，而通过统一配送，资金周转率提高了一倍。

建立高效的物流配送系统，连锁企业要从几个方面入手：

首先，自身物流能力的建设和物流业务的外包相结合；

其次，建立物流信息系统，实现物流信息的相互链接和共享；

第三，注重物流的标准化；

第四，加强对物流专业人才的引进和培训。

参考文献

[1][2]肖怡.零售学（第2版）[M].北京：

高等教育出版社，2010：

41.

[3]王琦.从大润透视大卖场制胜法宝.中国企业家网,2011-09-20.

[4][5]大润发连锁超市的市场营销策略分析.应届毕业生求职网.2012-01-07.

[6]迈克尔.波特.竞争优势[M].陈小悦译.北京：

华夏出版社，1997.

[7]王晓明，王雪，仪富强.连锁超市营销战略简析[J].中国商贸，2010（7）

[8]严光银，王绍清.浅谈大型连锁超市营销策略的改变[J].中国商贸，2010

（1）

[9]郑国娟，卢苓霞.我国超市发展对策研究[J].商业研究，2006（15）

[10]金国峰，邢宝君.超市营销策略探析[J].现代经济，2009（4）

致谢

本次期末论文的写作思路主要来源于这学期何桃富老师对零售学课程的辛勤教授,老师对课程的讲解不仅让我对零售业有了深刻的认识,而且还对零售业产生了浓厚的兴趣。

何桃富老师不仅有着严谨的治学态度和敏锐的学术思维，而且还擅长将理论联系实际，努力让课程不会枯燥乏味，在此我衷心地表示感谢。