食品制造业薪资福利体系改革设计方案.docx
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食品制造业薪资福利体系改革设计方案
食品制造业薪资福利体系改革
设计方案
为适应公司发展需要，建立公平薪资机制，特设计本方案。
一、前期准备阶段
通过成立岗位评估小组，参照七大因素岗位评估法，对按类别划分的各岗位进行评估。
具体评估方式参照附件岗位评估法操作。
（一）公司职类与职种划分如下表所示：
（二）七大因素构成及比重
（三）各因素点值分配
要素
因素权重
分数分配
对企业影响
38%
380
监督管理
11%
110
责任范围
13%
130
沟通技巧
8%
80
任职资格
16%
160
解决问题难度
11%
110
环境条件
3%
30
总分
1000
二、开展阶段
对评估的岗位进行点数值计算，划分等级。
三、薪资市场调查
对同地区及同行业进行市场调查，获取取关数据。
四、制定薪资战略
根据公司目前情况，建议对同行业采取领先，同地区采取跟随战略，以利于公司获得人才竞争优势及在当地获得雇主品牌。
五、建议优化后的薪酬结构及政策
1.基本工资：
员工在本岗位所获得的基本薪资。
2.绩效奖金：
根据员工考核期绩效表现，给予绩效奖金；
3.补贴：
公司为员工提供的各种补贴，见附件：
补贴构成一览表。
4.全部薪资收入：
月基本薪资+绩效奖金+各种补贴+加班费。
业务人员没有绩效，直接按销售额抽成。
5、年终根据经营情况发放年终奖金。
经理以上员，年终根据经营利润所得及个人目标达成情况，按比例分享年度奖金。
6、每年7月份做一次薪资市场调查，并于8月份形成薪资调查报告及调薪意见上报高层决策。
六、福利体系设计
1、法定福利项目：
公司为转正员工提供养老、失业、工伤、生育四险。
2、带薪假：
根据国家规定为服务满1年以上的员工提供带薪休假。
1年以上10年以下5天，10年以上20年以下10天，20年以上15天。
3、福利假：
公司提供婚假、产假、陪产假、丧假、探亲假、工伤假及国家法定节假日等有薪假别。
4、礼金：
公司为结婚员工、直系亲属死亡的员工提供礼金，为自考考上大专、本科或考上各种职业资格证书的员工提供奖学金。
5、其它：
为生日员工提供蛋糕、生日点歌。
6、福利部门：
公司提供医务室、阅览室、电脑室、娱乐室、福利舍等福利部门为员工免费提供服务。
七、完成后的薪资岗位表（分为16级，每级分四档）
薪酬核定表
工资级别
行政级别
行政级别
D档
C档
B档
A档
档差
级差
16级
高层管理人员
协理、顾问
3800
4100
4400
4700
300
15级
总助、台干
3300
3600
3900
4200
300
500
14级
经理人员、
3170
3370
3570
3770
200
430
13级
副经理
2800
3000
3200
3400
200
350
12级
中层管理人员
课长
2470
2670
2870
3070
200
350
11级
组长、部门主管、店长
2120
2320
2520
2720
200
350
10级
技术人员
翻译、研发
1970
2120
2270
2420
150
300
9级
网管、平面、维修
1770
1920
2070
2220
150
200
8级
一般管理人员
车间班长、人力资源管理人员、行政管理人员、生管人员、会计、出纳、采购、仓储、品管人员、报关人员、店助、保安队长、司机队长、保安班长
1710
1810
1920
2020
100
200
7级
1550
1650
1750
1850
100
170
6级
事务人员
总机人员、保安、厨师、统计、司机、电脑图书室管理员、娱乐室管理员、福利舍管理员、一般维修工
1470
1540
1610
1680
70
170
5级
1310
1380
1450
1520
70
160
4级
市场人员
业务人员
1150
1220
1290
1360
70
160
3级
物流人员、开单员
1020
1080
1140
1200
60
160
2级
普工
操作工、店员
900
950
1000
1050
50
150
1级
勤杂人员
800
850
900
950
50
100
注：
档次划分及晋档要求：
一般新进人员为相应等级中的D档，有工作经验，操作技能熟练为C档，连续2季度考核为优的可升为B档，相反如果考核为差的员工要相应给予降档。
如各方面都特别优秀，经评估后可升为A档，同时考虑晋升。
附：
补贴构成一览表
类别
职务分类
具体职位
通讯补贴
交通补贴
外派补贴
购房补贴
职务津贴
技术津贴
工龄补贴
高温补贴
经营管理类
高级管理人员
协理、顾问
600
600
1000
无
2600
无
无
无
经理人员
经理、总助、台干
400
400
800（仅限台干）
500
2000
√
100
副经理
300
300
400
1500
√
100
管理服务类
中层管理人员
课长级
200
200
1000-1200
√
100
组长级、部门主管、店长
150
150
600-800
一般管理人员
车间班干部、后勤班干部、人力资源管理人员、行政管理人员、生管人员、会计、出纳、采购、仓储、品管人员、报关人员、店助、司机队长、保安队长
100
100
200至500
√
100
事务人员
总机人员、保安、厨师、统计、司机、电脑图书室管理员、娱乐室管理员、福利舍管理员、一般维修工
√
100-200
勤杂人员
清洁工、厨房帮厨人员、卫生监督员、洗衣人员
√
100-200
市场类
销售业务
业务员
100
√
200
营销支持
物流人员、业务开单
√
100
技术类
翻译人员、研发人员
100
100
600-1200
√
100
维修工程师、网络管理员、平面设计人员、
100
100
200-800
√
100-200
作业类
车间生产人员
车间操作工
√
200
快乐餐连锁店服务人员
店员
√
200
注：
1、正课长职务津贴1200，副课长1000元，组长、店长、部门主管正级职务津贴800，副级600元，带班职务津贴200，副班300，班长400元，司机队长、保安队长各500元其余一般管理人员职务津贴各300元，翻译人员、研发人员按初、中、高级技术津贴分别为600、900、1200元，维修工程师、平面设计、网管员按初中高级分别为200、500、800元。
工龄补贴每满一年，增加50元，封顶300元整。
2、维修、厨房、清洁工、车间操作工、店员、保安高温补贴为200元，其它为100元。
高温补贴发份月份为每年的5至10月份。
附件：
岗位评估法
因素1.组织影响
影响
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
操作工
店员
清洁工
帮厨
卫生监督员
总机人员
保安
厨师
统计
司机
行政后勤
店助
店长
物流人员
业务开单员
业务员
销售经理
翻译
网管员
平面设计员
一般管理人员
中层管理人员
经理
高层管理
微小影响
30
30
20
20
30
60
60
60
60
60
150
160
220
90
90
140
200
200
150
150
160
220
270
330
稍有影响
35
35
25
25
35
70
70
70
70
70
160
170
230
100
100
150
210
240
160
160
170
230
280
340
有限影响
40
40
30
30
40
80
80
80
80
80
170
180
235
110
110
160
220
245
170
170
180
235
290
350
一些影响
45
45
35
35
45
90
90
90
90
90
180
190
240
120
120
170
230
250
180
180
190
240
300
360
相当影响
50
50
40
40
50
100
100
100
100
100
190
200
250
130
130
180
240
255
190
190
200
250
310
370
主要影响
55
55
45
45
55
110
110
110
110
110
200
210
260
140
140
190
250
260
200
200
210
260
320
380
注：
影响：
1——24级与职位层次表的层次位置相对应
微小影响：
本职位职责范围内的工作，不影响其他职位
稍有影响：
影响本部门其他相关职位的工作
有限影响：
影响其他部门职能活动和相关职位的工作
一些影响：
职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响
相当影响：
职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响
主要影响：
职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。
因素2.属员管理
类别
人数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
操作工
店员
清洁工
帮厨
卫生监督员
总机人员
保安
厨师
统计
司机
行政后勤
店助
店长
物流人员
业务开单员
业务员
销售经理
翻译
网管员
平面设计员
一般管理人员
中层管理人员
经理
高层管理
0
1-5人
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
10
14
38
10
10
10
62
72
76
10
14
38
62
86
6-10人
14
18
42
66
18
42
66
90
11-20人
18
22
46
70
22
46
70
94
21-30人
22
26
50
74
26
50
74
98
31-45人
26
30
54
78
30
54
78
102
46-60人
34
58
82
34
58
82
106
60人以上
86
86
110
注：
类别：
1——23级与职位层次表的层次位置相对应
因素3.责任领域：
广度
独立性
担任少部分相似的职责
担任并指导一个专业业务工作
担任并指导两各及以上专业业务工作
主管一个部门或一个专业业务领域的工作
主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作
主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作
主持公司全面工作
1
2
3
4
5
6
7
严格执行
5
15
30
45
35
65
100
一定限制
10
20
35
50
40
70
105
按常规工作
15
25
40
55
45
75
110
按总原则工作
20
30
45
60
50
80
115
按部分目标工作
25
35
50
65
55
85
120
按公司目标工作
30
40
55
70
60
90
125
根据上级集团战略目标工作
35
45
60
75
65
95
130
因素3.职责领域：
履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度
广度：
职责涉及范围的大小
独立性：
受控程度即活动自由
广度
独立性
担任重复性的职责
担任少部分相似的职责
担任几个相似的职责
担任少部分不同职能的职责
担任几个不同职能的职能
担任并指导一个专业业务工作
担任并指导两各及以上专业业务工作
主管一个部门或一个专业业务领域的工作
主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作
主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作
主持公司全面工作
相似指一个专业业务流程的延伸
不同职能指不同专业业务职责
1
严格执行：
时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查
2
一定限制：
一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调
3
按常规工作：
受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法
4
按总原则工作：
受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法
5
按部门目标工作：
受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法
6
按公司目标工作：
受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动
7
根据上级集团战略目标工作：
受集团战略目标成就和董事会决议控制，可自行决策经营、生产、管理活动。
因素4:
沟通关系
沟通类型
沟通频率
内部
外部
内部
外部
内部
外部
简单1
简单2
简单1
简单2
较难1
较难2
较难1
较难2
复杂1
复杂2
复杂1
复杂2
偶尔
1
2
8
14
20
26
32
38
44
50
56
62
72
经常
1
4
10
16
22
28
34
40
46
52
58
64
76
频繁
1
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
66
80
【附录】：
沟通关系：
沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率
沟通频率：
职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少
内部：
公司组织机构内
外部：
顾客、供应商、协作单位、政府部门
简单：
一般礼节性或信息交换
较难：
说服的交流，要求与人合作，施加影响。
复杂：
充分准备，施加重大影响，作出相应决策
偶尔：
每月发生几次
经常：
每周发生几次
频繁：
每天发生
因素5.任职资格
经历
学历
1年以下
1年以上
3年以上
5年以上
8年以上
初中
5
40
75
110
130
高中/职高/技校
10
45
80
115
135
中专
15
50
85
120
140
大专
20
55
90
125
145
本科
25
60
95
130
150
硕士
30
65
100
135
155
博士
35
70
105
140
160
因素6.问题难度
复杂性
创造性
常规性质
有限难度
有些难度
很难处理
较复杂
复杂
很复杂
1
2
3
4
5
6
7
无需改进
1
2
22
36
50
64
78
92
稍有改进
1
6
24
38
52
66
80
94
一般改进
1
10
26
40
54
68
82
96
较大的改进/创新
1
14
28
42
56
70
84
98
大的改进/创新
1
16
30
44
58
72
86
100
重大的开拓创新
1
18
32
46
60
74
88
105
变革创新性质
1
20
34
48
62
76
90
110
因素6.问题难度：
履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度
注1.复杂性：
问题处理解决的难易程度
注2.创造性：
问题处理/解决需改进/创新的程度
复杂性[注1]
创造性[注2]
常规性质：
常规、重复性的问题，已有规定/标准和指导，容易解决的问题
有限难度：
一般性的问题，需要一点分析，稍加指导/帮助，即可解决的问题
有些难度：
重要性的问题，需要一些分析、判断、制定规定
很难处理：
原则性的问题，需要调查研究、分析、评估，做出决定
较复杂：
重大性质的问题，需要深入细致地调查研究、分析、评估，做出决策/决策方案
复杂：
全局性问题，需要大量的、广泛的调查、研究、综合分析、论证，做出决策/决策方案
很复杂：
战略性的问题，需要花很多时间和精力调查研究综合分析，反复论证，做出重大决策/决策方案
无需改进：
职责活动已程序化、规范化
稍有改进：
职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进
一般改进：
职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验
较大的改进/创新：
职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验
大的改进/创新：
职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验
重大的开拓创新：
职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验
变革创新性质：
职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法
因素7.环境条件
环境
风险
舒适1
较舒适
不太舒适
不舒适2
无损害
8
14
20
26
轻度损害
10
16
22
28
明显损害
12
18
24
30
因素7.环境条件：
履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度
注1.环境：
活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度
注2.风险：
活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等
环境[注1]
风险[注2]
舒适：
没有明显的不良感觉
较舒适：
不舒适的时间占全部工作时间的25%以下
不太舒适：
不舒适的时间占全部工作时间的26%——50%
不舒适：
不舒适时间占全部工作时间的51%以上
无损害：
没有可能对身体造成损伤
轻度损害：
可能对身体某部位造成轻度损伤
明显损害：
可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤
职位评估因素点值汇总表
职位名称：
评估日期：
评估人：
评估因素
程度
点值
1、组织影响
影响
程度
2、属员管理
类别
人数
3、职责领域
广度
独立性
知识面
4、沟通关系
类型
频率
内外部
5、任职条件
经验
学历
计算机
6、问题难度
复杂性
创造性
7、环境条件
环境
风险
评估因素总点值
总分数幅度
职位级别
80以下
1
80-150
2
150-200
3
150-200
4
200-250
5
250-300
6
300-350
7
350-400
8
400-450
9
450-500
10
500-550
11
550-600
12
600-700
13
700-800
14
800-900
15
900-1000
16
点值分数等级
升级会员 