《管理学》邢以群 高等教育出版社 复习题Word文件下载.docx
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底层管理者
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A.所有管理者都要承担计划、组织、领导和控制职能
B.随着管理者地位的提升，将从事较少的领导和更多的计划工作
C.对高层管理者而言，很少从事领导工作，所以不必具备人际技能
D.不同层次的管理者，花在不同管理职能上的时间是不同的
第二章
1人本原理：
是指各项管理活动都应以调动人的积极性、主观能动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理①在管理发展过程中要重视人的因素，从人出发，以人为本，通过调动人的积极性、主观能动性和创造性，发挥人的潜能来提高管理效率和效益②在管理思想上要明确，人类进步、社会发展、经济活动效率的提高，前提是人的包括意志与品格、智力与体力在内的更为全面的发展。
2系统原理：
运用系统理论，对管理活动作系统分析，实施系统化的管理，以达到优化目标的一项管理原理。
1确立系统管理思想（整体性思想、层次性思想、目的性思想、环境适应性思想）
2掌握系统分析方法
对一个组织系统进行系统分析，包括了解系统的要素、分析系统的结构、研究系统的联系、弄清系统的历史、把握系统的功能、研究系统的发展
对一个管理活动进行系统分析的工作步骤：
明确问题、确立目标、拟定方案、抉择方案
3实行系统化的管理
3系统管理主要特点：
①以目标为中心，始终强调组织运行或活动开展的总体绩效②以整个组织为中心，决策时强调整个组织的最优化③一责任为中心，每个管理者都被分配给一定的任务，能衡量其投入与产出④以人为中心，每个工作人员都被安排有挑战性的工作，并根据其工作成绩来付给报酬。
4权变原理：
以系统观点为基础，将组织视为由若干子系统有机组成的开放系统，管理中根据组织所处的内外环境随机应变，不存在一种一成不变，普遍适用，一劳永逸的组号管理方法，管理的成效取决于组织与其环境之间的适应性。
该理论贴近于人们对具体问题进行分析，具体对待的科学认知过程，较之单纯追逐抽象的，普遍适用的管理理论与方法更能为人们接受，也能更有效的解决具体的管理问题。
这就为我们把这个理论归结为管理权变原理提供了扎实的依据基础。
权变原理的核心思想是灵活适应。
5效益原理：
是指组织各项管理活动都要以实现有效性，追求高效益作为目标的一项管理原理。
效益是管理的指南针。
管理的有效性，应当是管理上的效率、效果和效益的统一。
6.管理方法按其普遍性程度不同，大体上可分为三个层次：
具体管理方法、一般的管理方法和管理的哲学方法。
7管理的一般方法：
经济方法行政方法法律方法教育方法
经济方法的特点：
利益性间接性灵活性
行政方法的特点：
权威性强制性垂直性具体性
教育方法的特点：
启发性长期性灵活性
运用教育方法应遵循的原则：
①民主原则②表扬与批评相结合原则③提高思想认识与解决实际问题相结合④身教与言教相结合的原则⑤晓之以理与动之以情相结合
7管理艺术技巧的特点：
①随机性②经验性③能动性④情感性
9管理的职能：
①计划：
是运用规划、计划对未来应达成的目标和应采取的行动进行筹划，作出选择与安排的管理活动。
②组织：
是按照计划的目标要求，把各种可支配的资源合理的组合起来，形成有机整体，使之协调运转的管理活动。
③领导：
就是运用组织赋予的权利和管理者自身的影响力去指挥，督促，影响下属实现组织目标而努力工作的管理活动。
④控制：
是运用检查、考核、监督等办法对计划执行过程可能出现的偏差予以调整和修正，以保证管理系统按计划要求而正确运转。
10管理运作过程：
图2-1第61页
第三章
1计划的实质：
服务于不同组织，不同层次，不同环节，不同部门，不同活动内容的计划实质上就有很多的不同，结果表现形式一具有多样性。
但不同的计划工作就其实质来说，都是为了选择达成组织活动的目标及其途径，措施，明确可能或者即将开展的组织活动的优势和弱点预测在实现目标过程中可能遇到的问题及解决方法以应对变化和不确定性，给其他管理职能的运用提供依据，合理地开发，配置并利用可涉及的资源，以获得好的组织活动的成效。
计划工作，是为组织活动管理提供尺寸、准则、方位。
2计划的重要性：
没有计划组织活动会出现一定的盲目性。
计划给出组织及其活动的发展方向，应对变化和不确定性，合理配置，利用资源，是管理的其他职能运作的依据。
有计划并按照计划行事是获得管理工作成效的基本保证。
3计划类型①按计划范围覆盖面划分：
战略计划（高层计划）施政计划（中层计划）
作业计划（基层计划）②按计划的周期长短来划分：
长期计划，中期计划，短期计划
图3-1战略的层次（第7页）图3-2计划的层次体系（第76页）
4计划的过程包括确定目标、预测分析、决定方案、拟定派生计划四个环节。
5预测分析含义：
预测从一般意义上讲，是指对不确定的或未明了的事物进行分析，推断与预见，在多数情况下，预测事物是未来的事物。
他是从揭示事物发生起始，接着考察其历史演进及现状，在两者的基础上去推断未来发展，并把事物的将来推断作为指导现在活动的依据。
6有效预测的要素：
定性定量定时概率
7计划的方法：
目标管理方法预测方法（滚动计划方法网络分析法掌握图）
8目标管理方法：
步骤：
①上下级一起确立共同目标，明确下级在某个时期工作目标。
②部门的所有成员参与设定自己具体目标③上下级就实现各项目标的行动计划达成一致意见④上级根据下级的目标，行动计划和条件授予下级相应的权利⑤研究制定评估工作结果和控制的有关要求⑥实施行动计划，管理者协调各部门之间的工作⑦上下级共同定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。
这一工作的关键是下级不断自我检查，总结成功与失误的经验与教训⑧基于绩效奖励
基本思想：
①由明确的目标构成目标体系②参与民主
特点：
目标管理是一种把以工作为中心和以人为中心两种管理思想统一起来，把个人目标和组织目标结合起来的管理哲学，管理方法。
9计划与决策的关系
共同点：
①计划与决策的基本工作程序没有大的差别。
计划指为达到预期目标而自己确定的行动路线，方案，即事先确定什么工作需要完成，在射门时间完成，什么人去完成以及如何让去完成。
这与决策的过程没有本质的区别。
计划是一个决策的过程。
②计划管理都是管理工作。
计划和决策的技能与方法都是所有管理人员要具备和运用的；
计划和决策都具有普遍性；
计划工作和决策工作都是管理者要做的。
③计划与决策都是重要的。
它对于管理者本人，具体的组织的活动的开展，组织的生存发展，他们各自接续要进行的工作，都是不可少的。
计划与决策的工作质量，效率高低，直接影响相应的组织活动的成效。
④计划与决策解决的问题有类似的地方。
计划类别里有长期计划，设计的实质是组织发展的战略性问题。
计划的若干形式中有一种战略计划。
决策有战略决策。
战略决策解决的就是组织发展的全局性长期性根本性问题⑤计划决策是你中有我我中有你。
计划要用决策方法，决策要用计划原理。
决策结果的某些表现形式就是计划，计划的核心就是决策。
区别点：
①计划针对未来，决策解决的问题不一定指未来。
②计划是一种管理的职能，而决策是管理的一种技巧或方法。
③计划的理性成分大，而有效决策则要平衡三个要素，即逻辑、直觉和经验。
10战略计划所关注的是组织的核心竞争力、外部环境和内部资源等问题。
11PERT网络图的构成要素有：
活动、事件和线路。
比较各条线路的作业总时间，其中用时最多的一条路线就是关键路线。
看图第89页
12使命是组织的根本性至于存在理由，是组织总体活动的宗旨，信念，哲学，原则，由组织发展意向和服务对象的性质揭示的长期发展远景。
战略是完成使命和实现长远目标而制定的计划。
第四章
1组织含义：
①组织是有机实体。
从静态讲，组织是一个实体。
所谓组织，是为完成特定工作，达成管理目的，把分散的人或某事物按照一定的关系、有秩序地组合在一起的有机体。
作为实体的“组织”，有三个共同点⑴每个组织都是由人按一定的关系组成的，既有分工又有协作的有机体。
⑵每个组织都有组织的目标或目的，这是组织存在的依据⑶每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。
②组织是组织工作。
从动态讲，组织是一个过程。
所谓组织，是为实现组织特定目标、具有特定功能的组织工作。
作为过程的“组织”主要包括⑴组织设计，包含组织结构、组织机构的设计，各项制度的制定以及组织变革发展的实施等。
⑵人员配备，包括人员编制、选配、培训以及任务划分、职责权利规定、组织授权与分权等。
⑶组织运行，包括信息沟通网络渠道的建设、创造必要的组织活动环境和条件以及组织力量整合、协调等。
2组织结构含义：
指管理体系内的组织机构之间的从属、并列配置关系的组织形态。
3管理幅度：
指管理系统或某一机构主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量的限度。
影响主管管理幅度的因素：
1人员的素质和能力。
主管的素质高能力强，管理幅度大。
下级人员素质高，处理问题能力强，能准确理解上级意图，主动、自觉、独立的完成人物，管理幅度也可以增大。
2工作内容和性质。
下属工作相近、相似性强，工作任务简单、新问题少、重复性、稳定性工作多，采用技术单一，管理幅度大。
计划完善、明确，管理层次低，非管理性事物少，管理幅度大。
3工作条件和环境。
主管人员助手多、得力，信息手段配备先进，下属工作地点近、集中，管理幅度大；
上下级沟通包括业务沟通和思想沟通要求越高、越勤，管理幅度越小；
环境变化越快、变化程度越大、越不稳定，管理幅度越小。
4管理层次：
指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也称组织层次，每一个组织等级就是一个管理层次。
5管理幅度和管理层次成反比
6过度集权的弊病①会使远离基层的主管所做的决策容易产生偏差且不及时。
②往往会削弱组织整体的应变能力，降低下级的自适性、自调整的能力。
③降低了组织成员的积极性，工作被动、应付，缺乏主动性、创造性等，使组织活力降低、内部各种矛盾难以协调、组织与环境平衡难以保持。
7直线职权的含义:
是授予直线管理人员决策和将决策付诸行动的权力。
8参谋职权的含义：
是授予参谋管理人员调查研究、筹划和建议的权力。
9参谋职权如何发挥①明确直线与参谋双方职权关系，重视并尊重各自存在的价值，密切配合。
创造和谐氛围。
②授予参谋机构必要的、适当的职能权力，以提高参谋人员的积极性、增强其责任心。
③为参谋机构和人员提供必要的工作条件，特别是有关参谋工作的信息，以便其有效地展开工作，同时也便于从参谋机构和人员有效的工作中获得有价值的支持。
10几种常见的组织形式（简答）①直线制特点：
组织中各种职务都按垂直系统直线排列，各级主管都按垂直系统对下级进行管理，不设专门的职能管理部门或参谋机构。
优点：
结构简单、机构单纯、管理费用低，职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简捷、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。
缺点：
缺乏专业管理分工，权力完全集中于一人，容易产生失误；
管理工作比较粗放，组织内机构间、成员间横向联系少、协调差，对于直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。
②职能制特点：
在组织中除直线主管外，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下级；
下级直线主管除了从上级直线主管的指挥领导外，还接受上级职能部门的指挥。
能发挥职能机构和专业人员的专业管理作用，对下级工作的指导具体、细致，有利于对整个企业实行专业化管理，并且可减轻直线主管的工作负担，甚至可弥补直线主管专业管理能力的不足。
缺点:
由于下级要根据专业分工向不同职能部门汇报工作、接受指示，容易形成多头领导，削弱了组织必要的集中领导和统一指挥，容易出现命令重复矛盾，使下级无所适从，造成管理的混乱；
同时，也不利于明晰直线职权与只职能职权界限，容易出现争夺、推卸责任。
③直线职能制特点:
以直线制为基础、改进职能制，即在保持直线制组织统一指挥原则下，增设职能部门作为参谋机构。
④矩阵制⑤事业部制⑥委员会制
11组织变革的含义:
指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整改革。
组织变革的内容：
①组织结构变革。
它包括重新做组织设计、完善组织沟通渠道，以及组织力量的科学整合等。
②组织技术变革。
这是现场劳动和工作的合理组织与协调方面的内容。
③组织成员变革。
这事组织行为方式方面变化的内容。
12组织的设计就是在履行组织职能的基础上，设计出_组织设计_
13_管理幅度_是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度。
14_有效管理幅度_的大小受到人员素质和能力与工作内容和性质、工作条件和环境、管理体制、授权情况等因素的影响。
15_组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
16.对于管理人员的考评，可以从贡献考评与能力考评两方面进行。
17_责任制度_是专业管理制度的核心。
18在经营管理活动诸要素中，人_是最活跃最重要的要素。
19.管理人员的配备在组织的各类人员配备中，占有特殊重要的地位，可以说是组织中人员配备的核心和关键。
20.组织制度的内容基本上可划分为两个层次，一是组织的基本制度，二是专业管理制度
21.组织变革的内容主要包括组织结构变革、技术变革和人员变革。
第五章
1管理者的领导影响力包括两类：
职位影响力个人影响力
2任务导向生产导向管理方格图（图5-2）第135页
3权变领导方式理论：
某一领导方式并不是到处、随时适用，若希望有效的话，就是随着领导任务、环境、被领导者的特点等变化而变化，而不能一成不变。
1费德勒模型有效的领导成效取决于下面两个因素的合理因素匹配：
与下属相互作用的领导者的风格，情境对领导者的控制和影响程度。
费德勒认为，影响领导行为的主要因素有三个：
领导与下属的关系（最重要）任务结果职位权力（最不重要）看图5-4第137页
2领导生命周期理论依据下属的成熟度选择相应的领导风格有指示式（高工作低关系）
推销式（高工作高关系）参与式（低工作高关系）授权式（低工作低关系）
4人性假设理论①X理论（消极的人性观点）Y理论（积极地人性观点）
②因沙人性假设理论归纳提出了经济人、社会人、自我实现人、复杂人
5激励理论的理论成果：
一需要理论①需求层次理论马斯洛由低到高分为：
生理安全归属自尊自我实现
②双因素理论又叫激励（满意因素）保健因素（不满意因素）赫兹伯格
③ERG理论生存需要互相关系需要成长关系需要
④麦克莱蓝需要理论人的成就权力亲和
二认知理论①期望理论M≒V×
E（M为激励力，V为效价，E为期望率）
②公平理论公平理论的基本观点是，职工的激励程度不仅受到自己经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响
③归因理论
三强化理论管理中影响人的行为时可运用的强化方式有正强化、负强化、消退、惩罚
6管理沟通的一般过程①传递信息者有要传递某种意念或事实的意向②传递信息者对要传递出去的意念或事实进行语言编码③传递信息④对方接受传打来的信息⑤信息接收者对送达到的信息作出解析⑥信息接收者在解析判断信息的基础上作出反应行为⑦信息接收者的反应信息输达到信息发出者那里
7①正式群体信息沟通的基本网络形态主要有五种：
Y式轮式链式环式全通道式看图5-115-12第161页
3正式沟通的三类影响因素：
有形要素无形要素技术性要素看表5-9第162页
8领导生命周期理论认为，应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。
9归因理论从_一贯性_、共同性、独特性_三个角度把人的行为进行外因与内因的归因。
10_____激励____的一般意义是指一个导向满足人的某些需要，激发人的动机，从而引导，维持和加强（或弱化）行为的过程。
11_期望理论__认为，某一活动对某人的激励力量的大小由他经过努力后所能得到全部预期价值和他认为达成该结果的期望概率的乘积来决定。
12领导者的影响力可分为两类，一类是职位影响力，另一类是个人影响力。
13两极分别是专制的领导方式与民主的领导方式，中间则是领导者权力与下属权力多种不同的结合方式，这是平常人们所讲的_领导方式连续统一体理论。
14强化_的基本含意是指对一种行为的肯定或否定（报酬或惩罚）的后果，至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重复发生。
15ERG理论认为，人的需求可归结为三种：
_生存需要、相互关系需要、成长需要_
16费德勒认为，影响领导行为的主要因素有：
_领导者与下属的关系、任务结构、职位权力。
第六章
1控制的定义：
控制是根据事先确定的控制标准进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时分析其原因，采取相应的措施进行纠正，以防偏差继续发展或者再度发生；
或者根据组织内、外部环境的变化和组织的发展需要，在计划执行过程中对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作过程。
2控制的作用：
①检测作用②保证作用③调整作用
3控制与计划的关系①计划与控制互为条件②计划与控制的效果分别依赖于对方③计划与控制相互渗透
4控制的类型表6-1第172页
5控制的基本过程①确定控制标准②衡量实际绩效③进行偏差分析④采取纠偏措施
6控制系统的构成：
①控制的目标体系②控制的主体③控制的客体④控制的手段和工具系统
7控制系统的有效性：
关键点控制控制的及时性控制的客观性控制的经济性控制应当具有弹性控制应当落实于纠偏控制有效性的其它要求（控制应配合组织的形态控制应注意预测未来控制必须关注例外事项控制必须为人所理解控制要有全局观点）
8.全面质量管理是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
9现代控制理论认为，控制系统的____可控制性___和_可观察性__是实施有效控制或者达到缀有控制的前提。
10按照控制___时点___的位置划分，可将控制分为事先控制_过程控制_和事后控制
11从静态来看，任何一项控制工作应具备的三要素是__控制的标准，偏差信息，纠正措施_
第七章
1决策的概念：
它的核心意思是指人们从为实现一定目标而制定的两个或两个以上的方案中选择一个“令人满意”的方案作为未来行动的指南的活动过程。
决策是为了解决三类问题：
危机问题非危机问题机会问题
2对决策含义的理解：
①决策的本质是择优。
择优包括两层含义：
一是决策是对若干有价值的方案进行选择。
二是这里的“优”指的不是最优，二是最满意。
②决策是一个活动过程。
不论理性决策还是直觉决策都是收集、处理和生成决策结果信息的过程，没有这个过程就没有合理的决策。
③决策必须明确目标。
决策是通过问题的解决通向目标的达成。
目标是决策的前提。
3决策的类型：
①程序化决策和非程序化决策。
一般来说越是基层的管理，所解决的问题越程序化。
②确定性决策、风险型决策和不确定型决策③单项决策与序贯决策④出席决策与追踪决策⑤战略决策与战术决策⑥单目标与多目标决策⑦经验决策与科学决策⑧个体决策与群体决策。
“满意化决策”是高层领导所追求的，最优化决策是基层管理者较多运用的。
4战略决策与战术决策：
战略决策的对象是组织的发展方向和远景，一般由高层管理者做出多的。
这类决策关系全局，所指对的是组织整体在未来的一段较长时间的活动，对组织的影响较深远。
战术决策多由中层、基层管理者操作。
这类决策涉及的大多是组织的局部问题，所涵盖的时间区间相对较短，对组织具体活动影响较为直接。
二者关系：
战略决策和战术决策密切联系，相互补充，前者为后者规划了远景，后者则是前者的具体化、组成部分和实现保证。
5群体决策：
与个人决策相比较的优点：
①更完全的信息和知识。
②增加产生更多的比较方案，增加观点的多样性。
③增加对决策方案的可实施性。
④提高合法性
弊病：
①用时较多②少数人控制③从众现象④责任不清
（重点看书理解）
6理性决策的过程：
一问题诊断与目标确定二方案的拟定三方案的评价与选择四方案的实施及控制
7制定出错误决策的原因⑴决策所需要的信息量不足、质不高⑵没有即使发现问题⑶没能正真把握住决策问题的实质⑷目光短浅⑸工作的责任心不够强⑹所需要的能力经验不足⑺没调动好参与决策者的积极性⑻决策制定草率⑼对决策的制定缺乏热情⑽偏心、偏见或不诚实⑾没有实时改变决策的一些做法⑿作风问题（骄傲自大、惊慌、懦弱）
8决策方法
⑴头脑风暴法：
指少数成员召集在一起，在一个宽松的、不加思想约束的气氛中，大家的思想火花。
创造性设想互相激发、碰撞。
使用原则：
①.禁止批判，会议上不允许有任何人对任何人的见解进行批评的行为，对任何提议、设想都不下结论。
②直接奔放的原则。
③追求数量。
见解越多越受欢迎。
④.借题发挥原则。
（2）德费尔法：
是一种专家背靠背即专家不能就预测、决策问题进行交换思想的集体判断法。
⑶波士顿矩阵图法
8不确定性决策方法：
1.大中取大准则2.小中取大原则3.乐观系数原则4.最小最大后悔值原则5等可能性原则
9做_非程序化决策_一般没有先例可循，无现成章法可依，工作难度较大，更多地依赖决策者个人的知识、判断力和解决问题的创造力等。
10有效决策制定需要平衡三个要素：
_逻辑,直觉，和经验__
11___前向一体化__沿着与企业当前业务的输出端有关的业务向下延伸，如获得批发商或零售商的所有权或对其加强控制。
12_大中取大准则___也称乐观法，这是一种激进的决策原则。
决策者有信心取得对每一方案的最佳结果，因此，按方案的最佳结果进行抉择。
第九、十章
1工作分析:
是指全面了解、获取与工作有关的详细信息这么一个工作过程，具体来说，既是对职员所担任的每一工作内容加以分析，明确各工作的性质和任务，确定完成各工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其它工作以及完成各工作所需要的条件。
2工作分析的重要性：
①为人力资源计划提供前提保证②有助于正确甄选人员③提供考核晋升调动确定报酬的依据④为员工培训和职业生涯
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