企业多元化经营战略品牌延伸基于核心竞争力的分析文档格式.docx
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多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。
多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。
包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。
多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。
所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。
采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:
共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。
非相关多元化发展战略是指增加新的但与原先业务不相关的产品和服务,服务对象也是新顾客。
这是一种互不关联的纯粹的多种经营。
1.1国外企业多元化战略的实践
美国企业的发展历程被人们普遍认为是企业多元化发展最具代表性，也是最“正统”的发展道路。
在19世纪末至20世纪末，美国总共集中发生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮发生在1883年世界范围的经济萧条以后，开始于19世纪80年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。
第二次较小的兼并浪潮发生在第一次世界大战后的20世纪20年代初期。
20世纪50年代晚期和60年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化经营程度的增大和在多样的市场中进行多种产品的销售的联合企业的出现为特征。
这次兼并浪潮导致了诸如美国铝罐公司的产生，该公司不仅销售铝罐，而且还提供金融服务；
ITT公司，该公司的业务组和包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。
而20世纪80年代的兼并浪潮与前面的三次浪潮有很大的不同。
许多现金丰裕的公司在低迷的股票市场中用优惠的价格购买其他企业。
1.2中国企业多元化战略的实践
中国企业成长是从1978年改革开放开放后才有的。
1978年后，随着企业经营自主权的不断扩大，我国企业开始了其多元化经营的探索。
总体说来，随着国内经济形势由“短缺经济”向“过剩经济”过渡和企业经营体制的转变，企业的多元化经营表现出独有的特征。
上世纪80年代，国家实行经济改革不久，国有企业刚刚脱离“大锅饭”，有了一定程度的经营自主权，企业可以对部分资源进行支配，企业的管理者们开始思考企业的经营战略。
此时，由于整个市场呈现一种“卖方市场”格局，各行业的整体利润都比较高，因此，国内企业呈现出了一股多元化经营的热潮。
这一时期的企业多元化经营方式主要是非相关多元化经营，相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性非常大。
中国企业在经历80年代末、90年代初的非相关多元化扩张热潮后，90年代中期许多企业开始进行强化主业，削减副业的业务重组，如深圳万科集团，剥离了一大批与房地产经营无关的业务，实现“主业回归”，这种趋势尤其是在巨人集团因多元化失败后表现得更加明显。
在1997年中国证券市场的“资产重组年”中，实行资产重组的95家企业中，有14家企业实施了资产剥离。
1998年，实行资产重组的200余家企业中，有50余家企业实施了资产剥离，并且这种趋势呈现逐年上升的势头。
而今，随着海尔集团、联想集团等一批企业在稳抓主业、以核心能力为中心，不断拓展企业业务范围的多元化经营战略取得的成功，越来越多的企业开始注重建立自己的核心能力，实行“归核化”的
2企业多元化战略转型现状、特征
在世界多元化经营大潮的影响下，我国许多企业也纷纷融入其中。
但就实际情况而言，目前中国的多元化经营总体负面效应大于正面效应。
由于许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且有些企业集团在工业中又涉及十几个乃至几十个不同的行业。
这其中包括巨人、海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等著名企业,他们开始放弃以前的单一化战略，转向多元化经营。
目前一些企业集团都开始面临多元化所带来的负面效应，像巨人、蒙妮莎、春兰空调等实行多元化经营失败的例子枚不胜举。
澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近10个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。
实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。
在较低的行业进入壁垒下，激烈的市场竞争使利润越来越小，压迫企业走向转型或多元化。
联想之于PC就是如此。
它不仅成功地实现了由PC厂商向网络设备及服务提供商的转型，而且也在积极进军相关和不相关的领域，如PDA、IT管理咨询，甚至手机、房地产、教育等领域。
但是新进入的领域依然缺乏高的壁垒，接下来的依然是价格战等等。
联想的FM365已经失败；
联想涉足的教育培训行业（新东方）已经回归；
伸向证券行业赢时通领域的投资也已收回。
这是多元化的怪圈。
压迫企业进入——退出——再进入——再退出多元化。
总结中国企业多元化过程的特征主要体现在：
1.企业多元化经营起点规模较低。
2.企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性。
3.企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化
的程度与绩效呈负的相关性。
4.企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应。
5.许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营。
6.多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。
3企业多元化经营的原因
造成我国企业多元化经营独有特征的原因，我认为主要表现在下述几个方面：
3.1市场经济体制不健全
我国作为一个新兴的社会主义市场经济国家，市场机制还不能很好的发挥其作用。
在产品市场上，由于经济处于起步阶段，市场机会较多，短期高利润产业大量涌现，对企业形成很大的诱惑力，造成国内企业在多元化业务拓展时具有很大的相似性，如我国的上市企业中，有许多企业都进入房地产业务，我国的大多数大型家电企业，其多元化拓展方向几乎都选择了在IT业。
所以企业多元化经营的规模起点一般比较低;
在资本市场上，由于资本市场的不完善，企业融资困难，企业的多元化进入方式一般采取内部发展的方式，而市场兼并等比较好的多元化进入方式在我国受到很大限制。
在地区分割市场上，由于地区市场的分割，各地方的地方保护主义势力存在，企业专业化发展的空间较小，许多企业在规模比较小的时候就不得不选择多元化经营。
3.2国际市场竞争的挑战
在全球经济一体化趋势日益明显，随着中国改革开放进程的逐渐深入，尤其是加入世界贸易组织并即将进入全面开放后，跨国公司纷纷进入中国，投资国内产业。
在这种大背景下，企业之间的竞争日益呈现出国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势。
而我国多数产业相对弱小，技术落后，对大多数企业来说，这种竞争的威胁远大于机遇。
4企业体制原因
企业仍没有完全成为独立的市场主体我国许多大型企业，要么是一个纯粹的国有企业，要么是国家控股企业，或者曾经是国家控股的企业。
这些企业的公司治理结构不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企业的决策机制存在较大的问题（对许多私人企业或民营企业也一样），决策目标带有许多政策性的因素，决策程序简单。
企业缺乏高素质的人才和管理基础，缺乏强大的核心竞争力激烈的市场竞争环境要求企业具备相对较先进的理论及思想意识基础，而我国企业整体而言，经营管理理论素质与意识基础还都较弱，很多基础的管理工作都还没有做到位，先进的管理理念、经营战略的应用就更还处于初步学习的阶段。
国内企业多元化战略成功案例分析
从上世纪80年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，其中不乏有成功者。
成功的典型范例如格兰仕、步步高、海尔，格兰仕的成功在于花大力气做强主业——微波炉，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置，使企业真正拥有从事多元化经营的能力和优势，当单一产品微波炉在国内市场占有率达70%，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业。
步步高公司在确定进入行业时，坚持新业务必须能够做到行业的前3名，否则不考虑进入，这是因为多元化最忌遍地开花而过度分散资源，要在突出核心能力的基础上，重点发展2～3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。
海尔集团的多元化之路有所不同，海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则，先做强做大电冰箱业务，然后将电冰箱业务中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣机和电视机等业务之中，并通过不断创新，形成了独具特色的海尔文化。
虽然近几年海尔的多元化之路走的越发坎坷，但回顾之前海尔的丰功伟绩，还是很值得国内企业借鉴。
通过对海尔的多元化之路，可以总结出其奉行的三条原则：
1.把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下再进入与该行业相关的产品的经营领域；
2.一旦进入了一个新的行业，努力做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列，取得领先的竞争地位。
3.如终坚持以能否保护并增强企业的核心竞争能力，作为其选择新进入行业领域的最重要的标准。
同时，海尔的多元化经营还具有一些鲜明的特点：
1.根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关度选择进入的新行业。
多元化经营的成功率与新老行业之间的关联程度呈正相关关系，即：
关联程度高，则成功率高；
关联程度低，则成功率低。
海尔集团的多元化道路正是依据了行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关，稳步地发展起来的。
3.针对不同情况采取不同的进入方式。
进入新行业一般有三种不同的方式：
一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；
二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；
三是合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟，从面进入新行业。
海尔集团综合运用了这三种方式进入不同的新行业。
4.进入某行业后，努力通过扩大产销规模，成为全国同行业的前三名，以确立其竞争地位。
5中国企业多元化战略转型的延伸---核心竞争力
通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：
5.1加强培育企业核心竞争力
企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。
多元化经营成功的前提条件是：
主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。
企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。
5.2企业多元化战略的发展
企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。
与原有业务领域战略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。
企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。
5.3企业多元化战略的发展新趋势
把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。
企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。
一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。
如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。
企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。
在经营资源有限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。
企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。
并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。
5.4企业多元化发展的竞争优势
企业进行多元化经营时一定要注意度的把握。
首先，企业应当具备充足的资源和实力。
即使如此，多元化的幅度也不能太宽，战线过长将使企业的资源消耗殆尽，无力应对市场上任何微小的变化。
这样的企业很容易出现经营危机，甚至倒闭。
企业应根据自己的资金规模和融资实力，确定合适的幅度。
同时，企业还应当确保有限财务资源的合理配置及有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上确保企业获得健康良性的持续发展。
6调整组织结构，储备人才资源
钱德勒（Chandler,A.D）在其经典著作《战略和结构》提出：
企业组织结构变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。
他认为，战略具有前导性，结构具有滞后性，结构跟随战略发展。
一般地：
（1）与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构；
（2）与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构；
（3）以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；
（4）与战略联盟发展相适应的是网络结构；
（5）与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。
企业的多元化发展是一项重大的战略调整，如果没有相应的组织变革与其相适应，多元化战略也将受到影响。
由于组织的相对惰性，其变革的难度往往非常大，因而对多元化战略实施效果往往起不到关键作用。
国有企业组织结构的变革不仅仅包括机械的部门框架，而且还包括与此相关的运作规则，激励和控制手段。
国有企业在进入新的多元化领域时，要着重要考虑新的行业在组织结构上有什么要求。
避免自己以往旧的组织结构的束缚，为多元化经营成功打下基础。
结论
无论多元化还是专业化,都只是企业的经营战略,二者本身并无绝对的优劣好坏。
中国特殊的国情决定企业在多元化战略转型中不能盲目地照搬外国的经验，必须结合自己的实际情况，谨慎做出选择。
最根本的是要首先形成自己的核心竞争力，发展自己的主攻业务，其次再以战略相关产业作为主攻目标，把握好市场准入时机和节奏，掌握好资金和资源投入度。
总之，企业在多元化转型中的每一步都要审时度势，做出最佳决策。
参考文献：
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[5]海尔集团资料汇编，海尔企业文化系列丛书
[6]王秉安，“核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响”，工业企业管理，202
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