渠道鱼汤.ppt

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渠道鱼汤,目录,渠道的设计,渠道设计和发展,渠道激励,渠道冲突,第一部分渠道的设计,渠道设计,渠道的设计的原则,第二部分渠道设计和发展,一、渠道选择的误区一定选择规模最大的合作伙伴好的合作伙伴在于经营模式，而不在于其现有规模,渠道设计和发展,一定选择资金实力最大的合作伙伴原因：

有钱便于屯货但：

资金适合做分销，资金不等于信用，不等于懂营销，不等于会做市场,一定选择老牌经销商原因：

经验丰富应选择那种理念相同，学习能力强，执行能力强,能贯彻厂商思路的合作伙伴,二、如何选择合作伙伴好渠道是资源，劣渠道是成本。

渠道设计和发展,1、思路和理念思路就是出路，就是一个企业的将来，没有思路就没有将来。

2、服务能力1）以解决方案的形式向客户提供综合性的服务和销售。

2）物流配送的服务能力,3、管理能力现代竞争要求团队作战，看代理的管理能力，可以从其团队的面貌一目了然。

4、投入程度是否经营竞争类产品我司产品在其公司的重要程度以所占流水的比例,5、优势互补选对经销商区域市场成功一半怪圈：

小厂商愿意找大合作伙伴：

大厂商愿意找小合作伙伴：

6、考虑的因素：

1）信用和财务状况2）销售能力3）产品线4）声誉5）市场覆盖范围6）销售绩效7）管理的连续性和管理能力8）态度9）规模,财务能力,潜在渠道成员,产品能力,销售能力,市场覆盖范围,销售能务和业绩,组织管理,态度,声望,规模,管理层稳定性,管理力,信誉度,财务状况,产品线,渠道设计和发展,根据因素打分法：

根据总分选择最佳合作伙伴,1、先选评价因素2、再定权重3、最后打分机算,渠道设计和发展,三、多家代理与独家代理的抉择：

1）厂商与合作伙伴各持己见厂商的思路：

产品的初期市场找独家，成熟后多家。

常常结论：

渠道大骂厂家忘恩负义，过河拆桥。

最终独家做不起来，多家市场混乱，最后丢了市场。

经销商的思路：

一定要求独家，独家占有利益，能够与厂家讨价还价。

常常结论：

市场越做越小，单位产品利润高，但销量太小，无利益，丢失代理权。

渠道设计和发展,2）厂商与合作伙伴的共同目标:

错误都在于忘记目标是：

做市场。

只有市场做起来，厂商与合作伙伴才有共同的利益，也都有各自的利益。

3）独家代理与多家的区别：

表面现象是合作伙伴数字的多少，本质是厂商和合作伙伴承担责任的多少。

独家代理：

由于其独享产品的代理利益，利益高，则应承担较多职责。

多家代理：

三个和尚没有水喝。

“公共职能”如：

品牌、推广、广告宣传、价格协调。

须厂商承担。

4）市场的开发包含以下基本职能。

市场调研、区域营销策划、新品推广、终端展示、货物配送、渠道促销、品牌推广、售后服务等等。

这些职能由谁来承担，则是决定是垄断分销还是密集分销。

职能划分原则：

a、厂商能力的判断原则：

厂商能够承担的职能，优先厂商承担（厂商的能力优于代理）。

厂商能够承担公共职能，则宜选择密集型分销。

厂商没有能力承担公共职能，则由合作伙伴承担，宜采取垄断型分销。

渠道设计和发展,b、职能优势的原则：

谁在哪方面有优势，谁来承担，实现产品供应链的优势互补c、利益分配原则：

利益天平向谁倾斜，谁承担责任多。

5）错位经营与产品滚动独家：

a、错位经营：

把产品分成公共产品和错位产品。

公共产品：

是所有合作伙伴都经营的产品。

特点是：

销量大、认知度高、产品成熟、品牌影响力高，利润低。

错位产品：

指不同合作伙伴垄断经营不同的产品。

特点是:

错位经营的产品由合作伙伴独自地开发维护市场，相互不影响，错位产品一般不是销量最大的产品，但利润较高。

b、产品滚动独家：

作为经营中的错位产品在产品的生命周期已经过渡到成熟期或衰退期，其利润不足以支持多层次分销，独家代理对该产品的重视程度和积极性下降时，也就是错位产品的特质已趋于公共产品时，厂商应以新的错位产品去置换老的错位产品。

第三部分激励政策,通常，中间商并不会与厂商同心同德，风雨同舟：

1）合作伙伴自认为自己不是厂商所在供应链的一员。

2）以客户为主导的竞争环境，客户的利益最重要。

合作伙伴首先是客户的采购代理，其次才是厂商的销售代理3）合作伙伴永远希望自己是多个供应链的综合环节4）为了获取利益而屏蔽信息，虚构信息对渠道持续的激励可不断增加利益关系纽带，提高合作伙伴忠诚度。

一、渠道为什么要激励？

激励政策,二、具体激励手段,1、物质激励：

1）月返、季返、年返等现金激励2）年度物质奖励3）经营产品的奖励,激励政策,2、权利奖励1）、独家权利2）、新产品的经营权利3）、新产品的经营广告发布权及广告发布的资金4）、维修服务的权利和资金,3、精神和发展方面的奖励1）培训的机会2）旅行的机会3）厂商在宣传上的支持,注意事项1、概念清楚、准确、及时2、激励所产生的破坏力要限制明确,第四部分渠道冲突,一、渠道冲突种类1、厂商与合作伙伴之间的冲突2、合作伙伴之间的冲突,渠道冲突,1、厂商与合作伙伴之间冲突1）表现形式：

a、直接客户问题b、价格问题c、存货问题d、资金结算问题e、技术咨询和服务问题f、信息沟通与反馈,2）解决方法：

沟通解决一切！

原则要坚持服务要微笑先小人后君子,3）厂商有意设计和制造冲突：

a、厂商增加固定区域内合作伙伴的数量，人为制造内部竞争，以增加渠道的活力和竞争力。

b、对落后区域的窜货采取纵容态度，以刺激落后市场尽早进入火爆状态。

实际上是一种渠道渗透，但此种做法时间不宜过长，尺度把握较难。

2、渠道之间的冲突：

1）对客户的争夺：

为了争取同一客户2）对权力的争夺：

为了取得总代理等权利的竞争不良反应：

低出、窜货。

渠道冲突,窜货,恶性窜货：

以低于厂商的限定价格的出货，向非辖区销货，对其他区域的打击是沉重的。

a、体系受到打击b、权威性受挑战c、降价后的市场很难涨价d、原合作伙伴又少一个合作者，多一家敌商,自然性窜货：

经销商赚取正常利润的同时，无意中向辖区外窜货。

a、相邻辖区之间的地区易发生。

b、顺代采购，易造成的窜货,良性窜货在市场开发初期，市场规模以有，但市场格局尚未形成，则有意或无意的选中了流通性较强的合作伙伴，使其产品向空白市场流货,益处：

a、厂商的销量可以扩大b、无成本的开发空白市场c、无投入地提高品牌知名度恶果：

这种自然状态最终需重新整理，损伤流通性合作伙伴的即得利益，极易产生矛盾,窜货的原因分析a、企业的价格体系混乱制度执行不严，惩罚尺度过轻，处罚后宣传不利【制度和处罚公开公正公平严格安抚】,渠道冲突,b、产品的利润空间明显过大，【评估合作伙伴的市场行为，预留合理利润】,c、“年终奖励”事与愿违！

重赏之下，必有勇夫，年终奖励的巨大诱惑，即使有严格的价格制度，许多合作伙伴也会铤而走险！

向其他区域流货。

【加强市场检查力度，奖励的指标不应单一化只有销量】,d、不现实的销售目标：

压力过大，产生破坏力【科学预测、目标合理】,e、其他原因：

有合作伙伴之间、业务员之间以及合作伙伴和业务员之间合作上的不愉快，而采取的报复行为。

【制度的公开，处罚的公开，业务员的考核方式及文化的统一】,THANQ,