企业战略管理案例分析Word文档格式.docx
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目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
一、战略愿景
1、组织使命
经营理念的第二个组成部分是组织使命。
如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。
组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。
企业要回答为谁、做什么这样一些问题。
是一个企业的市场经营中的总定位。
图1-1沃尔玛的公司愿景、组织使命及策略
企业名称
公司愿景
使命
策略
沃尔玛
控制全球零售服务业；
天天平价；
沃尔玛欢呼；
超越顾客的期望
尊重个人；
服务顾客；
追求卓越；
2、战略目标
战略目标包括以下几种类型
◆如何扩大公司的市场份额
◆如何获得低于经营对手的成本
◆如何扩大企业的声誉
◆如何在国际市场获得充分的发展
◆如何获得技术的优势
◆如何成为新产品的领导者
◆如何抓住发展的机遇
沃尔玛的战略目标
◆做世界上最大的零售物品销售商
◆获得低于竞争对手的成本
◆扩大公司声誉
◆在国际市场上获得长足发展
二、外部环境分析
沃尔玛公司（Wal-MartStores）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
1．宏观环境（PEST）
（1）政治—法律因素
随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。
各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。
（2）经济因素
中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。
（3）社会-人文因素
从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的大型连锁商场购物。
社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。
在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。
一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。
另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。
而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。
（4）技术因素
在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。
2．微观环境
（1）行业新加入者威胁
零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。
因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：
不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。
（2）现在竞争者之间的竞争程度
显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。
而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。
（3）替代产品的威胁
在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。
所以说这也可能成为零售卖场的替代品。
（4）购买上讨价还价的能力
购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。
对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。
沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如何可以可持续发展。
沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。
（5）供应商讨价还价的能力
供应商是零售企业的产品来源。
一般零售企业很难利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行监控和管理。
而沃尔玛总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。
沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。
供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进。
另一方面，目前，沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有30多万亩，农民超过40万人，这个对接不单单是单纯的采购，是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术，让他们感觉到、学习到在可持续发展的前提下，在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品，高品质产品顾客接受度是非常高的。
沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系。
三、内部条件分析
1.资源
（1）有形的资源
①财务资源
从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的，正如它在中国市场的发展：
年份
1960
1970
1980
1990
1998
销售额
140万美元
3100万美元
12亿美元
260亿美元
1332亿美元
利润
11．2万美元
120万美元
4100万美元
10亿美元
41亿美元
商店数
9家
32家
276家
1528家
3000多家
表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
②组织结构
沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，公司总部下设四个事业部，分别管理者购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。
两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
③自然资源
沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。
因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。
商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；
所在地区再将相应的订单发回分销中心。
④技术资源
每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。
所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。
可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，这些数据进行分析。
（2）无形资源
①人力资源
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策——留住人才、发展人才、吸纳人才。
沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。
②创新资源
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；
20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；
20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
②名誉资源
沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；
1988年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；
沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。
2.能力
①快速高效的物流配送中心
沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；
通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统：
高效的配送中心；
迅速的运输系统；
先进的卫星网络；
连锁经营的流通组织。
②有效的信息收集系统
全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知火车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
③评定员工的能力
星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。
3.核心竞争力
沃尔玛的核心竞争力在于其良好的经营理念和企业文化，主要体现在以下五个方面：
①薄利多销。
沃尔玛直接从工厂进货，绕开中间商，从交易中排除制造商的销售代理，同时将采购价降低2%-6%,大约相当于销售代理的佣金数额。
如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
②顾客满意。
很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
“第一条：
顾客永远是对的；
第二天：
如有疑问，请参照第一条。
”他们始终把顾客放在第一位，坚持“十英尺态度”：
“我郑重承诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个顾客，我都将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就像萨姆帮助我一样。
”沃尔玛要求员工“请对顾客露出你的八颗牙齿。
”
③不断创新，追求卓越。
在技术层面，沃尔玛对零售信息系统进行了非常积极的投资最早使用计算机跟踪存货，最早使用条形码，最早采用EDI，最早使用无线扫描枪；
在管理层面上，沃尔玛在海外实行本土化经营，不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。
④尊重个人。
沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。
⑤注重长远利益。
沃尔玛通过建立忠诚来战胜竞争对手，与供应商做到相互尊重，并且结成互惠的长期伙伴关系。
四、沃尔玛SWOT分析
（S）内部优势
1、管理高度规范化，经营理念科学化。
沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。
沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理；
2、信息技术高度发达。
沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步；
3、营运促销具有特色。
沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。
沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。
另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色；
4、培训体系健全化。
沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面；
5、物流体系强大（主要指国外）。
目前沃尔玛还没有大规模在国内建立配送中心，仅在盐田港有一配送中心，对广东省所有的店铺进行配送。
而广东省外开店，通常要求采购本地化，部分当地不能采购的商品则要求深圳的供货商在当地设立办事处给予配送；
6、美国品牌商品价格优势明显。
这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。
比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。
这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大；
7、品牌优势显著。
沃尔玛头上戴着世界第一的光环，这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说，许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。
8、管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才。
沃尔玛的内部劣势（W）
1、虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多。
2、不公正的工资福利待遇，目前在国内很普遍了。
（在国外他们的政府工会的原因，所以国外员工待遇会比较好）。
还有大家都知道的，压迫供货商。
很多供货商都很怕和沃尔玛谈价。
还有这么大个集团，内含分歧肯定严重。
3、沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻，只有中层以下是本土员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。
造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺，本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限：
本土管理层员工容易流失，不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向，培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职业规范的教育培训。
缺少企业与员工情感的互动管理。
4、由于大陆国内生产额与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。
如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的状态下，将可能加大目前国内的通货紧缩。
其公司规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多，内部没有创新
5、沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。
尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。
一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。
这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿，但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。
中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；
进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：
是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。
2至4年后上述问题当然就不成为问题。
问题是全球50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。
6、由于产品多样化相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
涵盖了服装、食品等多个部门，竞争存在劣势
7、不够全球化，目前只开拓了少数几个国家的市场。
沃尔玛的外部威胁（T）
1、在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，如市场庞大、实力雄厚的家乐福。
2、全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
3、制造成本的降低，使多种消费品的成本趋向下降。
造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本区。
这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。
恶性价格竞争是一个威胁。
4、政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
沃尔玛的外部机会（O）
1、拓展市场（如中国，印度）
2、与其他国际零售商合作
3、专注于欧洲或者大中华区等特定市场
4、现有大型超市战略的坚持
5、规模经营，低价战略所向披靡
6、可和其它的零售业者形成策略联盟
沃尔玛的整体分析及总结
通过运用SWOT分析法从四个方面对沃尔玛公司的整体分析，我们对沃尔玛公司的各方面有了进一步的认识，发挥优势：
以物流方面作为具体说明，沃尔玛从建立第一天起就将自己的目标定位为“顾客第一”，并且对这个目标锲而不舍，为了实现此目标它采用JIT进行管理，所谓JIT就是准时、及时，运用信息技术卫星地位系统在第一时间了解货物的剩余，准时进行提前的向订货商订货，以保证货物的充足，可以做到当顾客有需求时，可以及时提供货物。
采取JIT还可以实现零库存，消除库存成本，将节约的这部分成本带来的利润转移给顾客，让顾客可以低价买到有需求的产品，从而稳定顾客，给企业带来利润，才可以成为零售业的老大最基础。
竞争策略
在竞争策略上沃尔玛购物连锁与中国大中型零售业的竞争策略相一致，都采取了下图所示的竞争策略：
图3－1成功策略的组成要素
国有大中型零售企业的竞争战略
五．五力模型分析
图5－1五种竞争动力模式
现在我们就结合我国零售业目前发展状况，用波特的五力模型来分析沃尔玛的产业竞争性，五力分析模型是迈克尔·
波特于80年代初提出，是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，对企业战略制定产生全球性的深远影响，其主要观点是一个行业的竞争，远不止在原有竞争的对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别是：
潜在进入者的威胁与进入障碍、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力和行业内竞争者的竞争能力，这五种力量的不同组合变化，最终会影响沃尔玛的整体利益变化，现在我们就根据这五种力量来分别分析沃尔玛的产业竞争性。
1．潜在进入者的威胁与进入障碍。
潜在进入者的威胁主要是指新的加入者进入同类零售业企业，在给零售业带来新生产能力、新资源的同时，将渴望在现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，从而与现有企业之间的竞争，导致同类产品价格的下降，此外，这就有可能会与现有零售业发生原产品与市场份额的竞争，与现有的零售企业争夺有限的资源，导致行业成本的上升，形成零售业整体获利能力的下降，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
进入障碍主要包括规模经济、差异化程度、转换成本、技术障碍、对营销渠道的控制、政府行为与政策等等。
（1）像沃尔玛这类的连锁超市的规模经济是非常显著地，随着各地沃尔玛超市的纷纷出现，超市的整个平均成本逐步的递减，一般潜在的新进入者很难一时之间有如此经济实力，达到沃尔玛这样规模的连锁超市，这样相比于沃尔玛而言，潜在进入者的平均成本高于这样一个进货最多的连锁超市，在未来的竞争之中就将处于被动地位，规模经济我们就能很容易的看到沃尔玛对供应商的优势，没有哪一个供应商愿意的罪它。
（2）从超市内产品的差异化程度而言，由于超市这一行业的限定，内部产品的差异化程度是比较小的，以一些人们日常需要的生活必需品为主，差异化的影响较小，超市内产品的质量相当，此时产品的竞争就转化为品牌之间的竞争，能被广大消费者熟知的品牌是有限的，而大型的连锁超市这个行业领域存在较高的进入壁垒，任何一个大型的连锁超市要想在一个新市场中取得成功，规模，即店面的数量是一个必要的条件，另外，沃尔玛从很早开始就自己建厂生产一些日用品，就这个方面而言沃尔玛这个连锁超市还是存在微弱的优势。
（3）就沃尔玛大型连锁超市转换成本而言，由于超市本生的规模就大，要求初期的投资比较雄厚，选址、进货、各类资产、人员等等支出的费用都是非常多，即使在超市的营业期间，维持整个超市的日常费用如租金、管理费用、人员薪资等等多方面的支出非常的大，从而导致行业的转换成本较大，一些流动资产、固定资产产值就大，不易处理。
（4）像沃尔玛这样大型的连锁超市对技术上、管理上存在较强的要求，超市内部的管理事项较繁杂，人员的关系复杂，随时都可能存在一些突发状况，就要求管理者有大型连锁超市的管理经验，对些潜在进入者而言，没有自身发展的员工，对于员工和管理阶层人员的培养都并非是一时半会能完成的，对于一些潜在的进入者而言，沃尔玛存在的只是优势。
2．替代品的替代能力及威胁，是指两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响零售业中现有企业的竞争战略，如现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；
而这种来自替代品生产者的竞争压
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