一建项目管理讲义V0801文档格式.docx
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①项目结构图【WBS】通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务；
②同一个建设工程项目可以有不同的项目结构的分解方法；
应结合项目特点并参考以下五大原则：
A.项目的总体部署B.项目的组成、C.合同结构、D.有利于目标控制、E.结合项目管理的组织结构③项目结构图和项目结构的编码是编制项目所有编码的基础。
5.组织结构类型及比较：
职能型（传统，适用企业，多头指令）；
线性（指令唯一；
执行效率高，路径过长；
国际应用最多，适用军事组织；
）矩阵型（双重指令源；
可侧重某方为主；
新型；
适用于大型企业或组织；
）
6.组织任务分工：
包括工作任务分工和管理职能任务分工；
7.工作任务分工表的步骤：
分解、（确定）分配、编表；
分工表中最少要有一个主办部门；
8.施工管理的管理职能分工：
1）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
2）管理是由多个环节组成的过程，包括：
①提出问题：
通过进度计划值和实际值比较，发现进度推迟了②筹划方案并进行比较：
一班改两班/增加设备/改变施工方法③决策：
最后采用一班改两班作业，增设夜班④执行：
落实夜班施工条件，组织夜班施工⑤检查：
检查增加夜班施工的决策是否执行，如执行是否有效
3）我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述工作任务，而使用管理职能分工表可使分工更清晰严谨，如果还不够，可辅使用管理职能分工描述书；
9.工作流程组织的内涵：
1）工作流程图反映一个组织系统中各项工作的逻辑关系；
2）工作流程组织包括：
①管理工作流程②信息处理工作流程③物质流程组织
3）工作流程图视需要逐层细化。
矩形框代表工作，箭线代表逻辑关系，菱形表示判别条件；
4、建设工程项目策划（决策阶段和实施阶段的策划）
1.项目策划的内涵和目的：
科学分析和论证，为项目建设的决策和实施增值；
是专家知识的组织和集成，是一个开放性的行为；
2.项目策划包括：
【决策阶段和实施阶段】：
【决策阶段+总方案；
实施阶段+再论证+风险】
①环境和条件的调查分析②项目定义和目标论证③组织策划、④管理策划、⑤合同策划、⑥经济策划、⑦技术策划、⑧风险策划【实施阶段】
5、建设工程项目采购模式
1.建设工程项目采购的模式
1）设计任务委托的模式：
工业发达国家多数设计单位是专业设计事务所，我国是综合设计院，在国际上建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所配合其设计工作。
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
国际上有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托没有直接的联系。
2）项目总承包模式：
①设计一施工总承包（DB）,“指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”②设计采购施工总承包（EPC）,“指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”；
设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建项目中得到成功的应用。
3）施工任务的委托模式：
①施工平行承发包：
分别承发包，发包方将施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同；
②施工总承包：
发包人将全部施工任务发包给一个主体；
总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
经发包人同意，可以将一部分分包给其他符合资质的分包人。
③施工总承包管理模式：
也称管理型承包；
总承包管理单位不参与具体工程的施工，如果想承担，需要另行以分包商名义投标竞争；
4）施工任务委托模式的比较/总承包和总承包管理的异同（工作开展程序、合同关系、对分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、、施工总承包管理的合同价格等均不同；
两者唯一相同之处是对分包单位的管理与服务）
5）物资采购模式：
物资指材料、构配件和设备；
2.项目总承包的工作程序：
（1）项目启动：
在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：
进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；
发表项目协调程序，发表设计基础数据；
编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：
编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。
（4）采购阶段：
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：
施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
（6）试运行阶段：
对试运行进行指导和服务。
（7）合同收尾：
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；
缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
6、建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1.建设工程项目管理规划的内涵1）项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件；
包括管理规划大纲、管理实施规划两大类文件2）（业主方）建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段；
它属于业主方项目管理的范畴（如采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托其编制建设工程项目管理规划）3）其他参与单位也编制自己的管理规划，但只是项目实施的一个方面，体现一方利益；
2.建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1）建设工程项目管理规划大纲（规划）/管理实施规划（方案+计划等）；
2）项目管理规划大纲由组织管理层或项目管理单位审定；
实施规划由项目经理组织编制；
7、施工组织设计的内容和编制方法
1.施工组织设计的内容：
施工组织设计要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行考虑，内容包括：
工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标；
2.施工组织设计的类型和内容：
①施工组织总设计，对整个项目、群体工程或大型工程施工的战略部署；
②单位工程施工设计,以单位工程为对象，指导单位工程施工；
③施工方案，对特别重要、新工艺等分部分项工程；
3.施工组织设计的编制和审批：
（1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，
（2）施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；
单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；
重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施，涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。
（3）由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；
有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。
（4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
八、建设工程项目目标的动态控制
1.项目目标的动态控制①项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论；
②项目目标的动态控制方法中：
准备工作是分解、定义目标；
实施工作是先搜集实际信息，定期比较，明确偏差，采取纠偏措施，最后调整项目目标；
③动态控制的纠偏措施：
组织措施；
管理措施（含合同措施）；
经济措施；
技术措施；
3.项目目标的动态控制的四大措施
组织措施【任务分工、人员、流程、组织结构、会议协调、编码】；
管理措施【改变施工管理和强化合同管理（变更、控制、计划等）、价值工程方法、网络计划应用、索赔、用计算机处理信息数据实施管理、软件技术等】；
经济措施【和资金（计划）、资源、奖惩、激励有关】；
技术措施【施工和设计有关、调整设计、改进施工方法、改变施工机具】
4.动态控制方法在施工管理中的应用
①项目目标动态控制的核心是定期比较，及时纠偏；
动态控制周期一般为一个月；
②动态控制施工进度的步骤：
施工进度目标逐层分解；
在施工过程中对目标进行动态跟踪和控制；
调整施工进度目标；
③计划值和实际值是一个相对的概念；
例如成本方面：
投标价&
工程合同价&
施工成本规划价&
实际施工成本&
工程款支付；
④质量目标不仅包括各分部分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量；
9、项目经理的工作性质、任务和责任
1.项目经理综述：
是施工企业法定代表人在项目上负责施工的代表；
2.施工方项目经理的职责：
（1）项目管理目标责任书规定的职责；
（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
（3）对资源进行动态管理；
（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；
（5）进行授权范围内的利益分配；
（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作
3.项目经理的权限:
（1）参与项目招标、投标和合同签订；
（2）参与组建项目经理部
（3）主持项目经理部工作；
（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用（5）制定内部计酬办法；
（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人（7）参与选择物资供应单位；
（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系（9）法定代表人授予的其他权力
10、沟通和人力资源管理
1.沟通的内涵：
管理离不开沟通，沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂
2.沟通两大要素和层次：
表达和思维
3.沟通的三大障碍：
发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍
4.沟通的四大能力：
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
5.沟通的五大要素：
沟通主体（处于主导地位）；
沟通的客体；
沟通的介体（保证沟通的正常进行）沟通的环境（社会环境和区域环境）沟通的渠道（途径、提高沟通功效的重要环节）
6.资源管理包括人力资源、技术管理等方面，其中人力资源管理的目的是调动所有项目参与人员的积极性；
7.我国施工企业劳动用工中各级政府主管部门明令必须加强管理的重点对象是农民工；
劳动用工的管理规定：
建筑施工企业必须自用工之日起和劳动者签订书面劳动合同，明确劳动合同的期限、工资支付的标准、劳动保护及劳动条件及违约责任、企业应当每月对劳动者进行工资核算，至少每月向劳动者支付一次工资、且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季未结清应得工资、由于企业经营因难或延期支付、但最长不得超过30日；
十一、建设工程项目的风险和风险管理
1.风险综述：
风险指的是损失的不确定性；
风险量包括损失程度和发生的概率；
一般包括
组织风险;
经济管理风险;
工程环境风险;
技术风险；
2.风险等级和区域分布（A5最大），A通过降低概率到达B区域；
3.风险管理的原则：
应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规要求；
4.风险管理的任务和流程：
风险识别：
收集与施工风险有关信息，确定风险因素，编制施工风险识别报告；
风险评估：
分析概率，分析损失量，确定各种风险量和风险等级；
风险响应（规避、减轻、自留、转移及组合，难以控制的风险采取保险的方式）；
风险控制（预测、调整和预警）
11、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1.建设工程监理综述：
监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。
2.监理归类为业主方项目管理范畴；
3.监理特点：
服务性、科学性、独立性、公正性；
4.监理可采取旁站、巡视和平行检验等形式；
5.监理的责任：
监理如未对方案审查、发现隐患未要求整改、施工单位拒不整改未及时报告、未按照强制标准实施监理的则承担法律和经济责任，责任包括限期改正、停业整顿并罚款、降低甚至吊销资质、追究刑事责任等；
造成损失，依法赔偿
6.监理工作的内容：
设计阶段、招投标阶段【未作统一规定】、采购供应【协助业主】、施工准备阶段（分包商公司层面条件）、施工阶段（质量、进度、投资）、验收、合同管理方面；
7.建设工程监理的工作方法:
①监理人员认为施工不符合要求的可直接要求整改；
认为设计文件不符合要求的，提请业主要求设计单位改正；
注意：
施工过程中任何方提出变更都需要经过监理的审核；
②工程监理规划应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，报单位技术负责人审批，在召开第一次工地会议前报业主批准；
③工程建设监理实施细则应在工程施工前编制完成，并必须经总监理工程师批准；
④对关键部位、关键工序的施工质量采用全程现场跟班的监督，施工方需提早24小时书面通知监理派驻监理人员；
第二章：
建设工程项目施工成本控制
一、施工成本管理的任务与措施
1.施工成本管理概述：
1）施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。
2）成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。
组织管理层体现效益中心的管理职能；
项目管理层发挥现场生产成本控制中心的管理职能；
3）建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成；
其中直接成本包括：
人、材、机费用；
间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费（管理费）。
2.施工成本管理的六大环节：
1）成本预测是决策的前提、预测是决策与计划的依据;
2）成本计划应在开工前编制，是降低成本的指导性文件，是建立目标成本的依据；
施工成本计划的三大指标为数量指标、质量指标（降低率）效益指标（降低额）；
成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采用的主要措施和规划的书面方案，是建工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是目标成本的一种形式；
3）成本控制应贯穿项目从投标报价开始至保证金返还全过程；
合同文件、成本计划是成本控制的目标；
进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制的动态资料
4）成本核算:
以单位工程为成本核算的对象，核算是成本分析的基础；
5）施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，成本分析包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正，分析是关键、纠偏是核心;
6）施工成本考核以成本降低额和降低率作为成本考核的主要指标
3.施工成本控制的措施1）成本管理责任体系的建立是施工成本管理的最重要的基础工作；
（1）统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。
这些成本计划的内容和格式应由各个企业按照自己的管理习惯和需要进行设计。
（2）建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。
（3）建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。
同时建立企业的分包商、供应商评审注册名录，发展稳定、良好的供方关系，为编制施工成本计划与采购工作提供支持。
（4）建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。
（5）科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。
2）施工成本管理的四大措施：
组织（计划、控制、变更、调度）；
技术（方案、设备和工艺）；
经济（风险分析，资金安排，成本控制）；
合同（合同结构、变更、索赔与反索赔）；
二、施工成本计划的类型、编制依据和方法
1.施工成本计划的类型：
竞争性成本计划（投标）、指导性成本计划（以标书为依据，项目经理的责任成本目标;
实施性计划成本（以项目实施方案为依据的实施性项目计划）
2.施工预算和施工图预算:
编制依据不同（施工定额和预算定额）；
范围不同（内部适用，公共适用）；
作用不同（内部管理，投标报价）施工预算使用施工定额，供施工企业内部管理使用；
是施工企业组织生产、编制施工计划、进行经济核算、推行企业责任制的依据；
施工图预算使用预算定额，既适用于建设单位也适用于施工单位；
用于投标报价；
施工预算和施工图预算两算对比的方法有实物对比法（比消耗量）、金额对比法（比费用）；
人工、材料（量和价对比）两算对比的结果是：
总的水平应该是施工预算低于施工图预算；
施工机械、周转材料（脚手架、模板）宜采用按其发生的费用进行对比。
3.施工成本计划的编制依据:
（市场价，指导价，已签订合同价，外加工价）；
以成本预测为基础，关键是确定目标成本。
4.成本计划的三种编制方式：
成本组成（费用类别）、项目组成（组成部分）、工程进度（时间点或时间段，其中S曲线是累计值，S曲线必然包络在全部工作都按最早开始事件开始和全部工作都按最迟开始事件开始的曲线所组成的香蕉图中）
3、施工成本控制的依据、步骤、方法
1.施工成本控制的依据：
工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更；
施工组织设计、分包合同等；
2.施工成本控制的步骤：
确定施工项目成本目标及月度成本目标;
收集成本数据，监测成本形成过程;
分析偏差原因，制定对策
3.管理行为和指标控制:
1）管理行为控制程序：
建立施工成本管理体系（运行）的评审组织和评审程序→目标考核，定期检查→制定对策，纠正偏差；
【过程】
2）指标控制程序：
确定成本目标→收集数据，监测过程→分析偏差原因，制定对策→用指标考核管理行为，用管理行为保证指标。
【结果】
3）两类控制程序中，前者是基础，后者是重点，两个程序既相互独立，又相互联系。
4.施工成本过程控制的基本方法（量价分离）：
人工费的控制：
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的王要手段。
材料费的控制（量采用定额控制，指标控制，计量控制，包干控制；
材料价格主要由材料采购部门控制。
控制材料价格主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
）
机具使用费的控制（应根据工程特点和施工条件确定采取的施工机械的组合方式。
在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定）
分包合同的控制（项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。
对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
5.赢得值（挣值）法：
用此方法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项：
已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量X预算单价
计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量X预算单价
已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量X实际单价
效果评价四大指标：
绝对偏差（费用、进度偏差）和相对偏差（费用绩效指数和进度绩效指数）；
其中费用偏差CV=BCWP-ACWP;
进度偏差SV=BCWP-BCWS;
费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP;
进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS
5.赢得值法的意义：
费用（进度）偏差反映绝对偏差；
用于同一项目做偏差分析；
费用（进度）绩效指数反映相对偏差；
用于同一项目或不同项目做偏差分析，比较项目的优劣;
赢得值法克服了进度、费用分开控制的缺点；
6.施工成本偏差的分析方法
1）偏差分析的方法：
横道图法（三杠）；
表格法（最常用）；
曲线法；
2）施工费用曲线中：
理想的状态是三条曲线靠得很近，平稳上升；
表示项目按预定计划进行；
3）偏差原因一般有物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因；
4、施工成本分析的依据和方法
1.施工成本分析的基本依据会计核算（价值、系统连续）、业务核算（广、快、应对）、
统计核算（规律和趋势）（的资料和报表）；
2.分部分项成本分析是施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完成的、主要的分部分项工程；
分析的方法是进行“三算”对比。
三算对比是指预算成本、目标成本、实际成本之间的对比；
预算成本来自于投标报价，目标成本来自于施工预算；
实际成本来自于施工任务单。
2.施工成本分析的方法
（1）
五、成本分析的基本方法：
比较法、因素分析法、差额计算法、比率法
1）比较法：
将实际指标与目标指标对比；
本期实际指标与上期实际指标对比；
与本行业平均水平、先进水平对比
2）因素分析法：
又叫连环置换法，用来分析各种因素对成本的影响程度；
在分析时，假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度；
（每一次变化后的数额-变化前的数额）
3）差额计算法：
差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
4）比率法（相关比率法-产值工资率；
构成比率法-量本利；
动态比率法（不同时期指数比较如基期指数、环比指数））
六、综合成本的分析方法：
月季度成本分析；
年度成本分析；
竣工成本分析；
1）月（季）成本分析是经常性的中间成本分析，对于一次性的施工项目来说，有着特别重要的意义；
分析的依据是当月（季）的成本报表，通过实际成本和预算成本比，分析当月成本降低水平；
通过实际成本和目标成本比，分析目标成本的落实情况。
2）年度成本分析，企业成本要求一年结算一次、不得将本年度成本转入下一年度，年度成本分析的依据是年度成本报表，年度成本
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