美的集团的产品分销渠道研究Word文档格式.doc
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三是现货现款的供货政策，缺乏灵活性；
四是渠道成员向心力不强；
五是渠道效率和适应性需要提高。
通过对其分销渠道现状和以上问题存在的原因进行分析，提出了对美的家电产品分销渠道进行优化的建议：
一是继续对现有渠道进行扁平化整合；
二是建立与经销商之间的合作伙伴关系；
三是强化四级市场渠道的控制力和渠道终端建设；
四是积极发展新兴渠道；
五是强化渠道管理，提高渠道运作效率；
六是实施更加灵活的渠道政策。
关键字：
家电产品分销渠道优化新兴渠道
毕业论文外文摘要
Title：
Mediaapplianceproductdistributionchannelsresearch
Abstract
Mediaapplianceproductdistributionchannelsiswiththeregionaltotaldistributionandretaildistributioncombinationofcompositedistributionchannelmode.Underthenewsituationexistsinthefollowingproblems:
oneisthechannelconflict:
channelinggoodsproblemoccurredfrequently;
two,notenoughattentionpaidtotheruralmarketorthenewdevelopmentofthechannel;
Threeisthesupplypolicyofcashspotlackofflexibility;
Fourischannelmembers’centripetalforceisnotstrong;
Five，Channelefficiencyanddistributionchannelsadaptabilityshouldbefurtherenhanced.Accordingtotheanalysisofthedistributionchannelsstatusquoandthereasonoftheexistenceoftheaboveproblems,thispaperproposestoMediaapplianceproductdistributionchannelsoptimizationproposal:
firstistocontinuetoexistingchannelsofflatingintegration；
secondistobuiltpartnershipswithdealers;
Thirdistostrengthenthefourthmarketchannelcontrolandchannelterminalconstruction;
Fourthistodeveloppositiveburgeoningchannel;
Fifthistostrengthenthechannelmanagement,improveoperationefficiency;
Sixthistocarryoutmoreflexiblechannelpolicies.
KeyWords:
Applianceproductdistributionchannelsoptimizationburgeoningchannels.
目次
1引言 1
2美的渠道模式和管理 1
2.1当前的渠道模式 1
2.2渠道管理 3
3美的家电产品分销渠道面临的挑战 4
3.1新兴渠道快速发展带来的渠道垄断 4
3.2渠道话语权的争夺 5
4美的家电产品分销渠道存在的问题 5
4.1渠道冲突：
窜货问题时有发生 5
4.2对乡镇市场及渠道的新发展重视不够 6
4.3现款现货的供货政策 6
4.4渠道成员向心力不强 7
4.5渠道效率和适应性有待提高 7
5美的家电产品营销渠道优化建议 8
5.1美的家电产品分销渠道优化目标 8
5.2美的家电产品分销渠道的优化建议 8
6家电企业未来渠道的中坚---专卖店模式 12
结论 13
参考文献 14
致谢 15
1引言
经过近在30多年的发展，我国的家电行业经过导入期、高速成长的成长期，现已进行入了稳定的成熟期，成为目前国内竞争最为激烈、最为白热化、市场化最高的行业之一。
家电行业中的各商家竞争手段，也由最初的价格战转向分销渠道的争夺。
“渠道为王”的理论也日益为各商家所公认，谁控制了渠道，谁就能在竟争中取得胜利。
特别是九十年代末年以来，以国美、苏宁为代表的全国连锁零售商和以“中永通泰”为代表的地方性连锁家电销售商等新兴渠道的快速发展，对传统的销售渠道造成了严重的冲击，大有对生产商进行反向控制的趋势。
因此，家电生产商在提高生产工艺，力求生产出核心竞争力产品的同时，采取措施适应和改变渠道成为了每个生产商的营销环节的核心问题。
美的做为家电行业中佼佼者，在新形势下如何去适应这一新的环境？
美的较早的认识到了这一问题，早在2005年美的就开始着手对渠道进行整合。
先是投入大量资源在一二级市场开设品牌专卖店，建立自有渠道；
然后对实行多年的事业部制度进行了改革，在各个销售区域取消了每个事业部单独成立销售分司各自为政的做法，将洗衣机、空调、冰箱置于一个制冷产品销售公司旗下，减少对渠道资源的浪费等等。
这一系列的措施对其原有的销售渠道进行了一定的优化，取得了一定的成效，但渠道效率不高、渠道控制力不够等老问题依然存在，同时优化过后又产生了一些新的问题。
本文通对美的家电产品分销渠道现状的研究，并对其分销渠道中存在的问题进行分析。
运用市场营销、渠道管理等相关知识，对优化美的家电产品分销渠道提出一些建议。
2美的渠道模式和管理
2.1当前的渠道模式
美的家电由美的制冷家电和美的日用家电组成，旗下的家电产品有美的、荣事达、小天鹅、威灵等十多个品牌，分别成立了美的制冷家电集团和美的日用家电集团，各自负责制冷家电和日用家电的生产和销售。
虽然美的制冷家电和日用家电通过不同的渠道进行分销，但它们的渠道模式都是大同小异的。
美的家电分销渠道组织模式是以区域总经销制和直供经销制相结合的复合渠道模式。
在区域（省）内建立销售分公司，全权负责产品在该区域内的销售。
区域内又划分若干独立的小区域，不同的品牌由不同的经销商代理，由经销商负责小区域内的代理品牌产品的销售。
其中，销售分公司的主要职责有：
完成总部分给的销售目标；
执行总部制定的营销政策，并根据当地的实际情况制定促销政策和本区域内的销售政策；
负责向区域内的大零售商如国苏等全国性的家电连锁商、品牌专卖店等零售商直接供货，根据各经销商的要求向区域内的一般零售商供货；
管理区域内各品牌经销商，协调与经销商的冲突矛盾，及时向总部反馈市场信息等。
小区域经销商的职责主要是：
完成销售分公司下达的销售任务；
负责本区域内县级市场和乡镇市场的市场开发和客户关系的维护；
从县级市场和乡镇市场的一般零售商获得订单，再反馈给销售分公司后，由销售分公司供货。
2.1.1美的产品渠道的长度
①区域销售分公司——专卖店或大零售商（大商场、大卖场）——消费者这一模式是针对市场上的全国性家电连锁（如国美、苏宁）、地区性家电连锁（如商社、中大）、综合性连锁超市场（如人人乐、重百）和专卖店等零售商。
以利于公司对重点零售买场的控制，有助于公司的各项政策措施的全面执行。
②区域销售分公司——小区域代理商——零售商——消费者对于县级市场和乡镇市场采用这一模式。
由代理商全面负责市场的操作，可以充分借助代理商的网络资源优势，实现对整个区域市场的覆盖，也可以节约分销成本。
2.1.2美的产品渠道的宽度
在不同渠道层次分销点数量的设计上，美的充分考虑了将经销商利益和市场占有率相结合的原则。
①在一、二级市场上，由于市场竞争比较充分，渠道之间的竞争也比较激烈，消费者的购买也多由家电品牌的拉动，必须尽量的扩张分销点的数量，以提高市场占有率。
因而，一、二级市场渠道的宽度取决于当地市场有影响力的渠道的数量。
②在三级市场和乡镇市场上，主要选择当地有实力的零售商代理产品的销售。
一般在县级市场上根据市场条件选择2—3个零售商代理，以保持一定的市场竞争。
乡镇市场由于竞争的不充分，多采用独家经销，即每一个乡镇只选择一家零售商代理产品的销售，以充分保证零售商的利益，和零售商对产品主推的积极性。
分销模式如下图：
美的总部
A区域销售公司
国、苏大连锁
品牌专卖店
大润发、沃尔玛等大商超
三级小区域代理商
经销商
消费者
消费者
2.2渠道管理
2.2.1对渠道成员的激励
渠道成员都有明确的经营目标，也有为实现这一经营目标而制定的一系列营销策略。
通过对渠道成员的激励可以有效的帮助渠道成员实现其经营目标，也有利于充分调动渠道成员的积极性，实现公司和渠道双赢的局面。
回款奖励经销商的回款对于对各销售分公司来讲是至关重要的。
充足的资金可以使公司在家电销售淡季信储备充足的货源，为旺季的销售做好准备。
因而，为了提高经销商的回款实施奖励措施。
销售奖励为提高经销商的销售积极性，还对经销商实行销售奖励，奖励的客度直接与经销商的销售业绩挂钩。
如美的空调某地销售公司对其经销商实行根据其年度销售额按照中高端机3%、特价机2%的标准进行年度返利。
进货奖励根据经销商提货的机型、数量不同，实行不同的奖励政策。
对于公司主推产品给予经销商更优惠的条件，以提高经销商主推该产品的积极性。
促销支持配合不同阶段的促销计划，对渠道经销商加大活动支持。
通过广告宣传、现场活动、安排人员对经销商的推广和促销活动进行专业指导等各方面的支持，以加速渠道的销售速度，提高产品周转率，提高渠道备货积极性。
合作奖励对主推美的家电产品的经销商进行销售奖励，对于销售进度完成较好、产品销售结构达到公司目标的经销商进行不同程度的支持。
补贴对部分重点卖场扩大或突出展示面积、效果实施奖励，对滞销产品促销采取价格补贴，对专卖店、零售卖场开店实施补贴等等。
2.2.2渠道成员的调整
针对个别市场区域，通过对市场评估，发现现有渠道不能满足市场发展要求的时候，公司公通过开发新客户的方式增加渠道成员，完成对区域市场的覆盖。
相反，对于合作出现问题的渠道成员或现有渠道资源严重过盛的时候，会对各方面均达不到公司要求的渠道成员进行淘汰。
3美的家电产品分销渠道面临的挑战
3.1新兴渠道快速发展带来的渠道垄断
家电行业的竞争激烈程度是有目共睹的。
随着价格战、品牌战时代的悄然逝去，各种家电产品在品牌知名度、产品技术、价格、服务等各个方面同质化日趋严重，这些因素已然不再是影响消费者购买的主要因素，他们更多的是关注购买场所具有的信誉度以及购买的地点是否方便等。
渠道为王的新纪元，正悄悄逼近。
同时，新兴家电分销渠道的兴起，在市场上不断攻城掠地，传统渠道则几无还手之力，大有被新兴渠道取而代之之势。
面对市场的风云突变，美的家电的现有分销渠道还是否能适应市场，又会面临怎样的挑战？
还有很多的不确定。
在现代商业资本的运作下，家电分销渠道在仅仅10年的时间内发生了巨大的变化，形成了制造商自建渠道、全国性或地方性家电连锁、综合性连锁超市、大百货商场、家电经销商、散户家电零售商组成的百花齐放、全面发展的繁荣局面。
以国美、苏宁为代表的全国性家电连锁、以“中永通泰”为代表的地方性家电连锁以及二、三级市场上数量重多的专营店、散户零售商等多渠道发展的格局，为各个家电制造商的市场竞争提供了平台。
而根据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查表明，当前消费者对家电连锁渠道的认同不断提高，有70%以上的消费者表示将选择家电连锁购买家电。
而在2000年的时候这一比例还不足20%。
由此可见，以家电连锁为代表的兴新渠道已对家电的分销渠道形成了垄断。
一直以来，美的家电产品分销依赖的是经过经销商进行分销的传统分销渠道，对于兴新渠道的发展一直是保持一种不热情的态度。
而现在迫于大环境的改变，提供给美的渠道选择空间几乎是没有，今后更多的依赖家电连锁等兴新渠道是必然的发展趋势。
做为一直都很重视传统分销渠道的美的，能否很好的适应这一变化，果断快速地将渠道重心从以往的传统渠道上转移到兴新渠道上，对于美的来说是必须要面对的一大决择。
3.2渠道话语权的争夺
在产品供不应求的时代，制造商无疑是渠道话语权的绝对掌握者。
经销商为了拿到制造商的产品代理权，无不仰其鼻息。
随着经销商规模的不断扩大，制造商和经销商之间的关系发生了变化，利益成为维系双方的纽带。
它们的关系既不是以往的制造商当家、相互竞争，也不是工商分离、相互合作的关系，更多的是一种充满矛盾的竞争合作关系。
在当前“渠道为王”的竞争时代，渠道巨头强势掘起，渠道的话语权更多的倾向了渠道巨头终端。
对于家电制造商而言，如何选择适合自己的渠道成为了最为关键的问题。
从家电制造商叱咤风云到渠道巨头雄霸终端，家电制造商与经销商的关系开始转变：
由相互之间的明争暗斗到现在的战略合作联盟，家电制造商与经销商的关系出现了新的一轮否定之否定的博弈。
家电业中巨头渠道终端的形成，给家电制造带来销量不断上升的好处的同时，家电制造商为了产品能进入这些巨头渠道终端，也负出了比以往更大的代价。
入场费、展台费、促销费等一系列的不由自己撑握的费用额外产生，增加了产品的分销费用，最终产品成本也必然增加，但制造商对此只能是无奈。
美的如何在这一场博弈中保持对分销渠道的控制力、对分销渠道的话语权，而不是为终端巨头反向控制，已经成为美的家电在新形势下不得不面对的又一大挑战。
因而，对自己当前的分销渠道进行整合、优化，使渠道更好的适应市场变化的同时也适合自己是必要的。
4美的家电产品分销渠道存在的问题
窜货问题时有发生
渠道冲突是由于渠道成员各自利益，营销目标和方式不同，在渠道运作过程中出现渠道成员利益的相互损害，引起渠道成员间的敌对、报复等行为。
任何一个渠道都无可避免的会出现冲突，因而，渠道冲突的出现是一种正常的现象。
一定程度的渠道冲突的存在还有利于渠道的运作，但如果冲突的程度超过一定限度无疑会给渠道带来危害。
美的家电产品分销渠道中最常见的冲突即是区域之间的窜货。
美的各销售分公司可以根据各自的情况制定相应的营销政策，因而各个区域内美的产品会存在差价，于是在利益的趋动下发生窜货。
虽然，随着科技的发展已可以跟踪产品的销售全过程，但跨区域的窜货还是时有发生。
窜货在短期内可能会出现产品出货速度加快，公司销量上升，从长远来看，这不仅直接影响到了经销商的利益，引起经销商对公司的信任危机，削弱了经销商销售的积极性，还扰乱了区域内的产品价格体系，影响品牌的长远发展。
因而，采取措施更好的规范经销商行为，避免跨区域的窜货的发生是必要的。
4.2对乡镇市场及渠道的新发展重视不够
四级市场属于乡镇市场，地处农村。
产品到达市场的或市场信息反馈的便利性远不如一、二、三级市场，加之单个市场容量小，数量多，很容易忽视其重要性。
造成四级市场开发力度不够。
同时，四级市场的管理主要由经销商负责，公司只派少量业务员协助经销商的促销活动、产品培训等工作。
在范围大、网点多的四级市场中，少量的经销商和公司业务员往往不能够兼顾，缺乏对市场终端的规范指导和监督。
公司的销售政策根本得不到执行，即使执行，其效果也极不理想，影响产品形象和产品的销售。
因而，在各个家电厂家日益重视农村市场的今天，果断采取措施提高对四级市场终端的控制力是势在必行。
美的在发展过程中注重稳扎稳打、反对跟风冒进，这成就了美的的十年十倍增长，但也因为求稳而错过了一些转眼即逝的发展机会。
美的家电分销渠道开发过程中也一样，注重求稳片面强调传统渠道建设、重视老渠道经销商，而忽视了渠道的新发展，新兴渠道的建设较其他家电品牌滞后。
竞争对手格力早在2004年就开始了自有渠道的建设实行渠道的多元化，而美的在2007年才开始建设自己的渠道。
在网络销售上美的也一样显得反应迟缓，慢对手半拍。
4.3现款现货的供货政策
美的家电产品实行的是现款现货的供货政策，即各零售商向所在小区域内经销商发出订单后，要先向经销商指定的银行账户打款，经销商确认后再通知销售分公司发货的供货方式。
这样有效的避免了死账坏账的发生，也省去了安排人员催零售商回款的费用，大大降低了销售风险。
纵然有这般优点，其缺点也是显而易见的：
缺乏灵活性。
这要求零售商对其所在小区域内的经销商充分的信任，但要做到这一点是不容易的，尤其是新的经销商或新的零售商之间。
同时，对于零售商的融资能力也有较高的要求，将一些潜在的客户挡在了门外。
甚至造成一些家电零售商转向销售其他品牌，特别是在农村市场上，这种情况是时有发生。
对一线市场的开发也有不利影响，造成美的家电在一些市场条件较好的区域存在市场空白。
如肇庆某些镇的家电零售商宁愿销售一些杂牌家电也不销售美的家电，其中很大一部分原因就是因为美的的现款现货政策。
4.4渠道成员向心力不强
渠道经销商尤其是四级市场的经销商在经营过程中，一般以经济利益为导向，片面的注重经济利益。
对企业文化、共同愿景缺乏认同，也缺乏和企业进行合作的协作精神。
如果公司的促销政策、价格政策、渠道政策能够带来一个好的利润前景，那么它们可能会积极的响应；
反之，如果这些政策不能满足它们的利润要求，就会消极应对，甚至抵制。
公司和经销商形成一种纯粹的利益关系，关系的维系完全依赖利益，具有很大的不稳定性，对渠道的运作产生严重的消极作用。
4.5渠道效率和适应性有待提高
在部分区域市场上还存在着渠道效率不高的问题。
如在乡镇市场，乡镇消费者要经过销售分公司——经销商——乡镇经销商等多个环节才能购买到产品。
这些环节中，由于各级渠道成员的账面资金、货源储备、售后服务等存在不协调的问题，影响消费者的购买，降低了渠道动作的效率。
渠道效率不高，降低了产品的周转速度，影响产品销量的进一步提高。
美的家电产品分销渠道还存在适应性不强的问题。
美的家电的产品和市场信息，如竞争对手降价对策等，从零售终端传回总部相关部门，要经过导购、业务经理、区域经理、省销售公司经理、销售总部、美的高层，层次多，时间慢，这样的反应速度对瞬息万变的家电市场来说是无法满足要求的。
5美的家电产品营销渠道优化建议
5.1美的家电产品分销渠道优化目标
由于新形势的变化，家电业中的各厂家都对自己已有的分销渠道进行了变革，格力、海尔等美的的主要竞争对手，开始了新一轮的渠道深耕运动，“决胜终端”无疑已经成为了各厂家的战略重点。
因而，在竞争日趋激烈的家电市场上，美的要一直谋求相对于竞争对手的强劲竞争力，对其现有的渠道进行适当优化是势在必行。
通过对其现有的家电产品分销渠道进行优化，实现以下几个主要目标：
一是渠道的组成结构转向扁平化；
二是改变现有的渠道成员之间的交易型关系，向合作伙伴关系转化；
三是促进新兴渠道的发展，保持渠道活力。
总之，就是要提高渠道的运作效率，降低渠道成本，提高产品的竞争力。
5.2美的家电产品分销渠道的优化建议
5.2.1扁平化整合渠道
扁平化是分销渠道发展的一个主要趋势。
扁平化的渠道不仅运作效率高，物资流、信息流等可以在市场和公司之间快速流通，还能以较少的渠道资源，覆盖较大的市场。
因而，继续对现有渠道进行扁平化整合，以此来提高渠道的运作效率是必要的。
①对美的制冷家电与日用家电的分销渠道进行合并整合
2005年，美的对其原有的事业部制销售渠道进行了大刀阔斧的整合，将各自为政的冰箱、空调、洗衣机的渠道合而为一，使渠道资源得到进一步的充分利用。
但还有必要继续进行有效的整合。
美的制冷家电和日用家电的分销渠道有其共同点，却有着不同的分销渠道，渠道资源的利用不充分的问题依然存在。
因而，可以将美的制冷家电的分销渠道和美的日用家电的分销渠道整合成一个渠道，再适当增加渠道宽度，同样可以完成现在两个渠道完成的任务。
②渠道扁平化重点放在每个层级渠道成员的质量上
就目前美的家电产品分销渠道的渠道模式来说，扁平化程度是比较合适的，不能为了追求扁平化而盲目的减少渠道层级。
首先，当前可以根据市场需要适当增加各个渠道层级中成员的数量，但应注意管理宽度的限制。
其次，渠道扁平化重点应放在提高每个层级渠道成员的质量上，以提高现有的渠道成员的质量为核心。
这可以通过以下两种方法实现：
一是对现有的渠道成员进行定期培训，既可以向他们灌输美的的企业文化，又可以提高渠道成员的质量；
二是对现有的渠道成员质量进行科学评估，将质量低下的渠道成员清理出去，吸收质量更高的渠道成员。
5.2.2建立与渠道成员间的合作伙伴关系
美的家电分销渠道中，美的做为制造商，与渠道成员国之间的关系一直是以经济利益关系进行维系的交易型关系。
渠道成员会根据自己的利益要求能否得到满足，对于制造商的营销政策，做出响应或不响应。
在制造商陷入困境的时候，渠道成员能否与其同舟共济更有很大的不确定性。
因而，改变与渠道成员之间的纯经济利益的交易型关系，和渠道成员建立合作伙伴关系得到越来越多的制造商的认可。
美的可以通过加强对经销商的管理或将部分实力较强的渠道成员吸收为销售分公司的股东，与渠道成员形成一个利益共同体，将渠道成员的各方面利益，尤其是长远利益和公司进行挂钩，同渠道成员建立一种合作伙伴关系。
在产品分销过程中美的与渠道成员是以合作的资态，共同完成产品销售这一目标。
建立这样的关系还可以有效的减少渠道成员之间不协调、冲突的发生。
渠道成员关系的和谐，对企业文化的认同，也可以有效的加强渠道成员的向以力。
同时，美的应将渠道成员做为公司的一份子看待，定期与渠道成员间的“情感”沟通，让渠道成员不断接受美的的企业文化，将自己也看做是美的一员，最终实现双方的认同。
5.2.3强化四级市场渠道的控制力和渠道终端建设
美的家电对其在一、二级市场的分销渠道控制力比较强，但对四级市场的渠道控制力则有待提高。
针对四级市场具有规模小、数量多、竞争不完全的特点，又地处农村，物资、信息流通均不便利，以及四级市场由经销商全权负责，销售分公司要通过经销商进行控制的情况。
美的家电可以在现有的分销模式不变的情况下，增加与分销商的沟通或跨过经销商增派业务人员深入四级市场实时了解情况，指导市场中零
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