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在企业经历的不同阶段，激励工作在企业管理中也具有不同的地位。
企业管理初期，激励机制并不受到重视，那时主要实行的是强制性管理，在这种情况下，企业的经营目标与员工是完全分离的，经营者不可能也不打算把企业目标化为员工动机。
随着管理机制的成熟，企业越来越意识到激励工作的重要性，而在现代企业管理中，激励与制度并列，成为管理工作的两条腿；
没有制度约束的激励，是无秩序的激励，没有激励配合的制度，是无活力的制度，二者缺一不可。
三、激励机制在企业人力资源管理中的作用
激励具有特殊的作用。
它可以增强一个企业内部组织的凝聚力，认同和追求组织的共同目标，使组织目标成为组织成员的信念，从而转化为动机，推动人们为此努力。
在实践中，具体表现为如何使管理者的意图被员工所认同，成为员工的自觉行动；
而这种行动不是暂时的、偶然的、而是长期的、持之以恒的，是能够克服困难坚持下去的行为过程。
因此，激励工作是管理者一项重要的任务。
所以，在企业推行激励机制是非常必要的，企业人力资源管理中激励机制的作用主要表现在以下几个方面：
（一）导向作用。
运用激励机制可以引导职工按照企业既定的发展目标去努力，保证企业各部门各项管理工作的顺利进行，这是激励机制在企业管理中的首要作用。
通过激励机制可使职工明确工作方向，制定激励措施，有助于有目的地引导组织成员的行为，使个人的目标与组织的目标趋向于一致，从而更好地为组织效力。
（二）动力作用。
每位职工都有自己追求的目标，要实现目标，必须有一种动力。
激励机制正是产生力量的重要源泉之一。
职工都有积极向上、不甘落后的心理，比如都希望业务好、能力强、威信高、受人尊重等，激励就是根据这一心理特征施加影响，使职工产生需要、动机、坚定信念，推动实现正确目标。
同时，职工得到有效的激励，还可以激发其创造力、创新能力。
人是具有极大潜力的，能否充分挖掘出来，取决于激励机制是否有效。
通过激励可以充分调动组织成员的积极性和创造力，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
哈佛大学心理学家、管理学家威廉·
詹姆士（william
James）教授的实验表明：
一般员工仅需发挥出20%~30%的个人能力，就足以应付日常工作；
如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%~90%，其中50%~60%的差距是激励作用所致，可见激励的作用之大。
因此在企业人力资源开发与管理中必须建立有效的激励机制，挖掘职工的内在潜力，鼓舞其士气，激发其创造性，这样会大大提高工作绩效。
（三）优化作用。
运用激励机制能够优化企业人才队伍结构。
“人力资源是第一资源。
实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。
”企业的主体是员工，如何使这支队伍在企业发展中发挥其重要作用，关键是在人力资源管理中要充分调动其工作积极性，发挥其优势，用激励的手段优化企业人力资源配置。
作为人力资源的个体——职工的发展是受一定条件制约的。
采取符合职工心理和行为活动规律的各种激励手段，就可以激发其积极性、主动性和创造性，进而提高企业经营水平。
（四）提升作用。
运用激励机制能够提升企业发展水平，提高个人素质。
没有一流的员工，就不会有一流的企业。
坚持以职工为主体，以激励为主导，是企业建设、发展目标的重要基础。
企业人力资源管理要尽一切可能为职工提高专业水平和创新能力提供条件和制度保证。
激励会给职工的学习和实践带来巨大的动力，从而会促使职工素质的不断提高。
对坚持不懈、忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的职工进行大力的表彰和奖励，无疑有助于形成良好的风气，提升他们的精神境界，有助于提高职工的知识素养和业务素质。
（五）稳定作用。
运用激励机制能够起到稳定人才的作用。
时代的发展，势必导致人才的激烈竞争，从而加大了企业人才的流动和不稳定性。
激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织有着至关重要的影响。
开展竞争活动，运用各种形式，大力表彰先进，鞭策后进，激发大家的集体荣誉感，自觉为集体增光，为单位争荣，争先创优，溶个人利益与集体利益于一体，集体利益为先的大好局面，使整个集体的凝聚力得到充分体现。
在企业人力资源管理中，通过健全激励机制，灵活地采用各种激励手段，创造企业良好的内在吸引力和外在环境，既可以促进企业的人才脱颖而出，也能吸引外部优秀人才资源向本企业流动，从而提高企业的竞争力。
（六）约束作用。
运用激励机制能够约束职工的行为动机。
心理学家认为，动机是人们活动的起因，它是由人的需要引起的。
职工出于成就需要的工作动机，不仅有很高的强度，而且有持久性、稳定性和自觉能动性。
在工作目标确定后，通过激励机制的建立可使员工产生忠于职守，努力为目标奋斗的行为动机，建立对自身行为的评价标准，对符合工作目标的情感、意志和行为会予以支持和强化，以正确的观念和主人翁的职业态度为人处事，努力实现工作目标；
通过积极进取而获得成就，由此会受到认可和赞赏，必然会激发出更大的干劲和创造性，最大限度地发挥自己的潜能，进而促进企业工作。
（七）凝聚作用。
正确运用激励机制，能够培养职工的集体荣誉感，增强企业的向心力、凝聚力。
每个人都希望自己不断进步，在不断的追求中实现自己的人生目标。
通过激励的方法，能够为成员提供一个可以实现自己人生目标的环境，使他们找到超越的对象，从而形成一种你追我赶的工作氛围。
使职工以生活、工作在这样的集体、这样的企业中为荣，以为集体的荣誉、企业的利益做出自己的贡献为乐。
结束语：
企业激励机制的确立，要注意结合企业总体发展目标和具体目标的设置，注意把握群体激励与个人激励相结合，体现稳定性和持续性的原则，要注意考察激励机制的积极作用和负面作用；
要不断地去探索新的激励方式并不断完善激励机制，努力追求人力资源管理的科学化、规范化，力争达到人力资源利用的最大化、最优化。
正确地认识激励理论、科学引入激励机制、灵活运用激励技巧、适当选择激励方法，这对企业管理者和人力资源管理部门都具有很大的指导作用，有利于发挥职工的创造性和积极性，从而极大地提高工作绩效。
主要参考文献：
秦志华《工商管理人教科书》经济管理出版社1998年版
人力资源管理是酒店管理的核心内容之一，而激励机制是现代酒店人力资源管理的重要环节，是关系到酒店可持续发展的核心问题。
本文通过对酒店人力资源激励机制的探讨，为现代酒店经营管理者提供了一系列有利于酒店更好地吸引人才、留住人才的合理建议。
一、激励与激励管理激励（Motivation）一词原是心理学的一个术语，是指激发人的动机的心理过程。
从字面含义中可以看出，激励既包括激发、鼓励，以利益来诱发之意，也包括约束和归化之意。
将激励引入到现代酒店人力资源管理中来，是指酒店管理者通过创设适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范酒店员工的行为，引导酒店员工的行为指向酒店目标，以有效地实现酒店及其员工个人目标的系统活动。
二、构建酒店人力资源管理激励机制的意义现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人、激励人、留住人、发展人”。
面对着国内外错综复杂的经济竞争和酒店企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为酒店人力资源管理者迫切需要研究的任务。
激励能开发人的潜能，提高员工的工作绩效，激励管理是现代酒店管理的核心问题，它直接关系到酒店的可持续发展的动力。
首先，酒店把开发人力资源的潜力放在重要地位，通过实施有效的激励，使员工在实现酒店目标的同时，实现员工的个人目标。
这样一方面可以形成酒店良好的公众形象，不断吸引有志于在酒店业闯出一番事业的人才；
另一方面，可以形成酒店公平、活跃的工作氛围，使员工爱店如家，留住人才。
其次，酒店根据预期目标，结合酒店的实际情况，建立符合酒店人力资源管理的激励机制，采取相应的激励措施，从而有目的、有方向地激发员工的积极性、主动性和创造性，使其为实现酒店的目标而努力工作。
再次，员工的工作绩效取决于员工的能力、激励水平的高低，以及工作环境影响程度。
在同一个酒店里，员工处于同样的工作环境，能力相同的员工，其工作绩效的高低则取决于激励水平。
可见，人力资源激励管理对提高员工的工作绩效有着举足轻重的作用。
最后，通过激励措施，酒店可以鼓励员工自觉提高其业务素质，成为学习型员工。
酒店可以采取措施，对坚持学习文化与专业知识的员工给予充分的表扬和支持，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇方面加以区别，在福利、晋升方面分别考虑。
这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工主动熟悉业务，钻研业务，提高自身的素质。
三、构建酒店人力资源管理有效激励机制的建议
（一）树立"
以人为本"
的激励理念，充分信任和尊重员工。
以人为本，是指酒店对员工进行激励的过程中，要真正做到以员工为核心，从员工的实际需要出发，来激发员工的潜能。
酒店只有在研究员工的心理的基础上了解员工真实的器要，进行有效激励，才能取得实效。
同时，酒店管理人员要向员工表示充分的信任，尊重员工，才能激励员工树立对酒店的忠诚。
酒店还应在一定程度上，不同层次鼓励员工参与决策及管理工作的探讨，这样可以使员工感到管理者对他们的信任及重视，从而体验到自己的利益与酒店的发展是紧密联系的，产生主人翁的责任感。
（二）为员工创造温馨、人尽其才的工作环境。
工作环境，不仅指工作的物理环境，如卫生、温度、音乐、灯光、设备等，还有更高层次的工作社会环境，如人际关系、工作内容、工作时间、薪酬福利及规章制度等。
酒店员工激励机制的有效性要依靠酒店全体员工的共同努力方可完成。
店员工对待工作的积极性、注入工作的热情程度及完成工作的坚定信念，对酒店目标的实现起着关键性作用。
所以，笔者认为，作为酒店管理者必须应用各种方式激励员工，尽最大力量调动员工的积极性，从而为酒店创造出经济与社会的双重效益。
酒店要在激烈竞争的市场中立足，并且实现可持续发展，关键在于吸引和留住大批优秀的员工，吸引和留住优秀员工的关键就在于酒店施以有效的激励机制，充分调动员工的工作积极性，给予员工施展才华与能力的平台。
优秀的管理者总能洞察到员工之间不同的需求、不同的目标，从而采用恰当的激励手段和方法，促使每个员工自发地、最大限度地发挥聪明才智，从而提高酒店的经济与社会双重效益。
1.激励机制的依据和重要性
心理学研究表明，在不同时期，每个人都会有不同的需要，需要层次依次由低到高，逐步发展。
生理、安全需要是人的最低层次需要，是满足人生存的需要，各层次的需要不是一成不变的，是可以相互转换。
当低层次的需要得到部分满足后，高层次需要就成为行为的重要决定因素。
当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，员工对各方面的需要也越来越强烈。
激励机制的优劣已成为能否调动员工积极性的关键因素，激励机制的重要性就是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和积极的状态，发挥应有潜力，达到预期目标。
员工激励是企业一个永恒的主题，在一个组织中，员工的积极性发挥得如何，在一定的程度上决定着一个组织活力的大小和工作效率的高低，因此，酒店应重视激励机制的运用，充分调动员工的积极性和创造性。
能否给予员工有效的激励，对酒店来说是至关重要的。
2.激励机制要以人为本
心理学理论认为，需要层次中包含需要产生动机，动机是人们进行活动的直接推动力。
既然酒店员工工作的动机是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。
那么只有需要达到满足，员工才就会有较高的积极性。
由于员工各式各样的需要是激励的基础，只有让员工得到满意的激励，措施才是有效的。
因此，激励手段必须以人为本，针对员工的需要进行激励。
在知识经济大潮中，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视，所以酒店管理者一旦确信自己已把最合适的人安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权利，为员工创造更多的参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。
当员工与他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；
当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；
当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。
酒店通过这种内部员工参与的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，增强其责任心和责任感，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
3.激励机制要保持公正性
激励机制的公正性就是激励机制的灵魂。
公平理论指出，管理者必须对员工的贡献做出恰当的承认，不然员工就会有不公平的感觉。
当员工觉得自己受到了不公平对待时，员工往往会采取改变自己的收支情况、改变别人的收支情况、进行自我安慰等行为。
如果对不公平无法忍受时，员工可能出现发牢骚、制造人际矛盾、消极怠工、放弃工作等消极行为。
可见，酒店管理者客观公正评价员工工作业绩，并据此给予合理的弹性工作报酬，对于消除员工不公平感，提高员工工作积极性是十分重要的。
而要做到客观公正，酒店在对员工进行激励时，必须做到赏罚严明、赏罚适度。
赏罚严明要求铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁；
赏罚适度要求从实际出发，赏与功相匹配，罚与过相对应。
4.注意及时适度激励
激励的物质基础和思想基础就是员工的利益取向和生理、心理特点。
员工的一切行为都是为了追求某种利益、或避免某种不利。
由此在生理和心理上必然产生与之适应的喜好和厌恶情绪。
激励就是为了诱导员工共同的喜好和厌恶趋向。
当然，这种趋向，不同的员工各不相同；
诱导这种趋向的方式和做法，对不同的员工也各不相同。
但有一点是相同的，就是及时和适度。
激励如果不及时、不适度，不仅会失信于员工，挫伤员工的积极性，而且还可能使员工产生怨恨，出现完全相反的结果。
因此，及时适度是酒店正确实施激励的一条重要原则。
在实践中，酒店要做到及时而适度的激励，首先应正确识别激励时机的特点。
激励员工的时机具有隐蔽性、短暂性和易变性的特点，酒店管理者只有根据激励员工时机的三个特点，才能准确地把握好及时激励原则。
其次，应掌握好激励的度。
即在激励时，不能无功而奖，无过而罚；
不能功大而小奖，过大而小罚；
不能功小而大奖，过小而大罚。
无论是及时原则，还是适度原则，酒店管理者都应辩证地加以统一，由于及时不适度，激励效果不会好；
而适度不及时，激励便会失去应有的作用。
5.物质与精神激励并重
有酒店管理者认为，员工上班就是为了挣钱，因此奖励金钱是激发员工工作积极性的最有效方法。
殊不知，员工需要是多样化的，除了物质需要之外，还需要精神上的嘉奖和鼓励。
因此，酒店管理者在一定程度上应淡化物质激励与精神激励的界限，采取物质激励与精神激励并重的原则。
只有这样，才能显示出物质激励和精神激励的双重激励效果，才可满足精神上的需求。
有如，酒店有工作需要员工去完成，作为酒店管理者，可以用这样的口吻：
这项工作交你完成，完成之后有重奖。
待工作完成后当场兑现；
同样管理者可以换一种方式：
这项工作很重要，把工作交给你是因为酒店信任你的才能。
待工作完成后再增发给奖金。
用这两种方法可能都会达到完成任务的目的。
但后者的方法显然优于前者。
前一种方法把完成工作任务与物质激励直接挂钩，使其成为直接的因果关系，很容易形成多奖多干，少奖少干，不奖不干的局面，而后一种方法则在工作任务与物质激励之间加上了精神纽带，使物质激励成为精神激励的寄托物，消减了工作与金钱直接联系的弊端，在某种程度上满足了员工的成就感，使之在思想情感上得到慰藉，从而推动了员工更大的工作激情。
6.把沟通作为一种激励
在现代酒店管理中，许多管理者只重视物质激励的方法，却很少把沟通作为一种有效的激励手段加以应用。
在心理学理论中，人们心理需求是极其重要的，在通过满足心理需求进行激励时，沟通这种方式无疑可以起到事半功倍的作用。
酒店管理者应通过各种沟通方式和渠道与员工进行交流。
比如酒店在制定目标时，根据酒店的总体目标，结合每个岗位的具体情况，通过上下的反复交流和协商，尽可能取得对目标的一致认同，通过沟通，让员工认识到实现目标的意义和价值，认识到实现目标就能充分满足其个人需求，进而起到激励的作用。
实践表明，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此，酒店一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，大胆改变思维模式，精心构思激励方法，这样才能真正建立起属于自己的酒店特色、时代特点和员工需求的开放性激励体系，酒店只有建立了有效的激励机制，才能在现今激烈的市场竞争中永 在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道，而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级，与西方国家还有较大的差距。
对照西方激励理论，目前我国酒店业员工激励方法可分为三种：
1.传统模式
认为人是“经济人”，工作就是为了获得经济报酬，员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。
主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式，低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。
2.人事关系模式
管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要，开始采取其它激励方法：
使员工感到重要;
尝试开辟垂直沟通渠道，使员工与组织可以相互了解；
允许员工做日常工作决策；
更加注意群体激励。
目前大多数酒店采用这一激励模式。
虽提倡授权于员工，但落实不好，或对授权加以诸多限制与约束，未达到真正的授权。
3.人力资源模式
认为员工受一系列关联因素激励，追求不同目标，积蓄着潜在能力。
在这种思想指引下，酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标，让其较大程度地参与决策活动，增加完成任务之外的自主性。
这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用，并未普及。
三、酒店员工激励存在的问题
1.激励措施单一，重物质轻精神
多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式，过分强调金钱的作用，对员工情感因素缺乏必要的重视，未形成有效的激励机制。
2.薪酬机制缺乏科学性、公平性
在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系，一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，挫伤了员工积极性，薪酬的激励作用未发挥出来
立不败之地。
（作者刘芳）
酒店业作为劳动密集型服务性行业，员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。
在归纳西方激励的相关理论基础上，指出了当前酒店员工激励的现状、存在的突出问题，并分析了问题产生的内在原因，希望能为我国酒店业在西方激励理论的指导下，结合中国国情寻求科学、可行的员工激励措施提供参考。
3.岗位分配未量才而用，员工积极性不高
管理者往往未清楚认识员工的长、短处，按酒店需要分配岗位，员工能力与岗位不匹配，员工或是对工作没兴趣，或是产生挫折感，造成人力资源浪费。
4.培训流于形式，作用不理想
培训是人力资源管理的重要环节，没有培训就没有员工的成长，绩效也难以提高。
但许多酒店的培训流于形式，花钱没能取得相应效果；
或者只注重岗前培训，没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。
培训激励不理想，酒店也难以提升自身竞争力。
5.职业生涯规划缺失，员工流失率高
职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。
普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，就已相当困难，只有极少数能晋升到高管。
如果酒店不为员工规划其职业发展，员工会感到其发展空间受到限制，看不到职业发展希望和成长机会，导致员工消极工作，而积极寻找机会跳槽。
四、酒店员工激励存在问题的原因剖析
酒店业在员工激励方面存在的许多问题，内因主要在以下两个方面：
1.酒店经营者方面的原因
（1）用人观念落后
很多酒店特别是低星级酒店，往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力，是雇主与雇员的关系，既然给了钱，就得工作，纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。
只舍得在优秀员工和关键岗位花钱，而忽略和无视劳苦的基层员工。
（2）割裂员工满意与顾客满意的关系
酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念，这说明服务意识增强了。
但在过分强调这些理念的同时，却忽视了另一个重要的群体——员工。
当出现问题时，只要顾客能满意，不管对错，总是指责、教训、惩罚员工，也许挽回了顾客，但其行为成本要远高于顾客带来的利润。
没有满意的员工，就没有满意的顾客。
（3）把员工激励与利润对立
不少酒店把员工看作成本而不是资产。
基层员工队伍庞大，激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间，所以往往不愿花成本去激励。
其实真正为酒店带来利润的是员工，招徕顾客很难，维持顾客忠诚更难，而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。
激励员工也就是在招揽和留住顾客。
2.基层管理者方面的原因
首先，基层管理者能力较差、素质偏低。
激励通常是由上至下实施的。
普通员工的直接激励者是领班和主管等。
然而领班、甚至主管阶层，其本身素质和能力偏低，容易瞎指挥，甚至对人才进行压制，这种现象在低星级酒店较为普遍。
其次，基层管理者激励能力不高。
由于其缺乏必要的系统培训，加上管理理论知识有限，对激励的重要性认识不够，激励能力不高，激励手段单一。
五、结语
员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。
西方激励理论早已成熟，中国酒店业只有在西方激励理论指导下，借鉴其理论精华，并结合具体国情，才能发展出一套体系完备、科学、可行的员工激励方式、工具和策略来，酒店也才能在市场竞争中立于不败之地。
（作者田应华）
但有一点是相同的，就是及时和
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