市场部KPI指标实施细则Word文档下载推荐.docx
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坚持成果主义的宗旨，只对业绩完成结果进行评价，不评价过程。
第五条考核原则
1，契约为本，稳定为纲
KPI考核制度是公司的内部法律文书，与被考评者每年签订一次认可协议书;
在协议书签订之后，必须严格遵照执行。
2，"
三公"
原则
公平原则：
考核标准公平合理，人人都能平等竞争;
分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。
公开原则：
考核实行公开监督，人人掌握考核办法，考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。
公正原则：
考核做到公正客观，考核结果必须准确。
3，共同参与，实现多赢
考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中有进行自评和获知上级评价意见，评价结果的权利。
绩效管理要以激励为主，力求达到公司，部门以及员工多赢的目标。
5，注重结果，规范过程
KPI考核评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正确考评结果的重要依据。
6，KPI考核是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，KPI考核管理必须成为管理者常规性的管理工作。
过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7，体现差别，注重发展
对不同类型的组织，不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
KPI考核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过KPI考核管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
第二章考核体系
第六条考核的组织形式
1，本KPI考核管理采用分层考核办法。
部门经理次依据公司业绩确认，制定部门年度目标，部门经理的考核，由总经理负责。
2，市场部的KPI考核责任人为部门经理。
对部门的考核由考核小组完成。
公司成立考核小组，市场部经理为组长，财务部经理为副组长，其他部门经理为成员。
第八条调控者
针对员工个人绩效考核，为避免直接部门经理考核失实与偏差，更高一级管理者为调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。
第九条绩效考核时间和频次
被考核人
考核周期
考核者
考核时间
信息汇集
部门经理
每月
总经理
月后10日内
行政部
部门成员
第十条考核工具
考核以"
KPI考核考核表"
为工具实施考核。
（见附表一）
第三章考核内容及关键指标
第十一条目标分解及设定
1、KPI指标组成：
KPI指标由营收指标完成情况、费用控制、业务创新、工作纪律四部分组成，实行评分制，标准分100分，四项分值权重分别为：
营收指标完成情；
费用控制；
业务创新；
工作记录。
项目
考核标准
权重
加权分
信息来源
营收完成情况
100分
60％
超额完成
电信平台报表和技术部提供报表
费用控制
20％
营收完成，且预算有节余
财务部报表
业务创新
10％
无
个人提交报告和部门经理评估
工作纪律
部门经理评分
注：
营收加权分的评分标准为：
超额部分/当月考核指标*60％；
费用控制加权评分标准为：
结余部分/当月考核指标*20％
第十二条部门关键业绩指标
营收指标按业务细分为：
短信：
每月4万元费用控制：
结算收入的30％
彩铃：
结算收入的50％
天下在线：
每年10万元费用控制：
（营收指标将根据市场情况进行不断调整，调整由市场部经理会同总经理共同完成。
）
第十三条单位指标考核内容
1、营收完成指标：
指当月完成的收入情况，电信部分以SPOA出帐报表为准，参照公司内部统计报表统计，营收完成情况÷
营收指标×
100×
60％＝营收完成分数；
其他非电信渠道收入以到帐数据计算。
2、费用控制：
指当月营销费用预算编列及使用情况，由广告费、差旅费、应酬费、合作佣金、公关费5部分组成，分项目按明细提前一个月申请，月底按使用情况进行核算。
3、业务创新：
指当月业务创新情况，具体包括两个部份，一是日常推广工作中的创新，如营销手段的创新、现有业务的改进创新等，另一个是关于新业务的创新，可自己提交新的业务策划报告，或者联合他人一起提交新业务策划报告等。
每月地需提交一份业务创新报告，描述当月所做的创新类的工作，以作为考核依据。
4、工作纪律：
指当月工作中遵守工作流程和业务规定的表现，具体分为两个部分，一个是汇报制度，如每周的各类报表，各工作流程遵守情况，
各部门要根据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务书中承担的职责，确定岗位KPI和确认的考核标准，制定具体的考核办法。
岗位的绩效考核指标，根据日常基础工作，计划任务工作，应急临时工作和沟通协作等四方面设置指标来进行考核。
计划任务工作方面的指标主要由部门KPI指标分解而来。
由各部门制定部门各岗具体的考核办法和标准，报人力资源部审核，总经理批准后生效;
并由人力资源部汇编成《各岗绩效考核标准》。
第四章部门绩效考核
第十七条年度考核流程
1，制订年度目标计划
每年度之初，各部门经理与总经理一起按照公司的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本
部门年度目标计划，确定本部门的财务，质量，内部管理，客户关系和人力资源等五个方面的关键绩
效指标，同时确定具体指标值。
2，年度公司评价
部门的年度考核由两部分组成。
各部门首先对本部门的内部管理指标的实际完成情况进行自评，
并填写《年度部门绩效考核评分表》中部门自评部分。
总经理（包括相关部门）按照年初制定的五个
维度的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写《年度部门绩效考核表》中的职能部门评价部分;
客
户管理部分由考评小组综合评价;
除此之外，利润分包部门按《部门利润考核管理方法》进行利润总
额的考核。
3，由人力资源部按照一定的权重折算出各部门的年终综合考核得分，结合财务部算出的各部门
盈利情况和奖励比率，得出各部门的奖励金额。
第十八条季度考核流程
1，制订季度目标计划。
1）每季度首月5日前，各职能部门经理按照本部门综合绩效管理的关键绩效指标，结合公
司年度目标分解的季度目标，制定各部门季度目标计划，同时确定具体指标值。
2）总经理就季度目标计划和指标值与各部门经理进行集体面谈，共同讨论填写《部门绩效
考核表》，确定后，各部门各持一份，一份人力资源部备案，财务部，质管部确认各部门指标统
计表，作为各部门本季度的工作指导和考评依据。
3）总经理与各部门经理于每个月末就本季度的目标计划进行一次回顾和沟通。
计划执行过
程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《部门绩效考核表》。
由职能部门每月统计各部
门计划执行情况上报总经理。
23
2，职能部门记录
平时各职能部门要对考核对象业绩数据给予记录，按月统计，季末考核。
3，季度末部门自评。
季度结束后，次季度首月3日前，对照季度《部门绩效考核表》，将内控指
标实际完成值进行自我评价，并在考评小组会议中自评，由考评小组审评。
4，客户关系考评
各职能部门的客户关系考评由考评小组完成。
5，职能部门考评
各部门主要指标的考评由职能部门给予考评，总经理对职能部门的主要工作给予直接考评。
6，综合考评
每季初第一周末管理例会，由职能部门汇报各部门的考评情况，各部门自报内控指标完成情
况，考核小组根据各部门实际指标完成情况，对各部门的当季度目标完成情况进行考评，总经理
和各部门在达成一致意见后，双方在考核评分表上签字生效。
第十九条考核评价
部门绩效考核评估方式采取自评与考核小组评分相结合的原则，最后由总经理对自评与考核小组
的评分进行复核，调控，并以总经理最后确定的分数为最终考核得分。
总经理可根据评分情况进行调整，最终得分A=S1*其比例不超过10%。
并将签字后的考核结果交人力资源部作为计算部门经理季度绩效薪酬的依据。
第五章岗位绩效考核
第二十条月考核流程
1，熟悉内容和标准
考核人和考核对象要熟悉被考核表的各项考核内容及标准，并将考核内容及标准在月初通知被考
核人，关注重点。
2，观察记录
平时考核人要观察并记录被考核人在工作过程中的表现行为和典型事例，并聆听和记录相关部门
对被考核人工作满意度等客观反映。
3，考核评估
考核月底前，将所记录的被考核人的行为表现，工作成绩和相关部门的客观反映等信息综合汇集
后，对被考核人进行考核评估。
考核时要把握考核的基本原则，只对事不对人，作出客观公正的评价。
4，面谈沟通
（1）沟通日期确定
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①班长考核下属员工于每月第一个工作日一天;
②科长考核下属员工于每月第二个工作日一天;
③部级考核下属员工于每月第三个工作日一天;
（2）沟通的内容
①肯定属下的成绩，给予适当认可和鼓励;
②对于不足之处指出改进意见和期望;
③确认本月任务性工作;
④倾听属下的建议和意见，达成谅解和共识。
（3）沟通时间：
每人次15——30分钟
（4）沟通方法
①注意绩效伙伴关系，以"
我们"
相称，少使用"
你"
;
②以事实为证，力求客观，不评价人的性格，动机;
③注重激励，多肯定进步，给予期待;
④注视和聆听，给属下更多的时间摆出自己的观点，供接受意见时思考;
⑤以确认的考核标准为线，不要与他人作比较;
⑥谈话结束应鼓励，使部属满怀信心地离开谈话地点。
5，报上级审定
（1）班长每月初第一个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给直属科级主管审定，并接受考
核。
（2）科级主管每月初第二个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给直属部级主管审定后交人
力资源部，当日并接受考核。
（3）部级主管每月初第三个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给总经理审定后交人力资源
部，当日并接受总经理的考核。
6，报人力资源部与薪资挂钩
每月第六个工作日前各部门考核结果均需报给人力资源部与薪资挂钩。
科级及科级以下人员的考
核表由部门负责人送交。
第二十一条年度考核汇总
员工年度考评成绩为各月考评成绩的加合，由各部门根据月考评记录卡年终统计，报人力资源部
审核后有效。
第二十二条考核和评分
1，各岗具体考核办法和评分详细标准依据部门制定的各岗位考核办法给予确定，其办法报人力
资源部审查，公司统一批准后备案。
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2，员工的绩效评估除服务沟通，其他方面由直接上级为主考评;
其结果由责任者的间接上级给
予评定，由部门把最终评估结果上报人力资源部进行备案，并由人力资源部处理有关评估投诉。
3，服务沟通部分：
部门内可以完成的由部门自己组织测评，汇总;
跨部门时，各岗测评，人力
资源部核资员负责汇总，各部门经理必要时可以了解核实。
4，考核等次分为五级，分别是出色，优，良，及格，差（见表4）。
隔级上级在分管范围内确
定考核等次时，出色不得超过分管总人数的10%，出色与优之和不超过分管总人数的50%，及格与差
之和在10%以内。
表—3
等级出色优良及格差
定义
超越岗位常规
要求;
并完全超
过预期地完成
了工作目标
完全符合岗位
常规要求;
全面
达到工作目标
符合岗位常规
保质，保
量，按时地达成
工作目标
基本符合岗位
常规要求，但有
所不足;
基本达
成工作目标，但
有所欠缺
不符合岗位
常规要求，不
能达成工作
目标
得分100分以上90-99分70-89分60-69分60分以下
奖励系数110-130%100%80-90%70%0
第二十三条绩效沟通
各级主管不仅负有评估，督导其下属工作的职责，而且还负有培养，训练，引导，支持，提高其
下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作，管理中得到
其主管的培养，训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
1，沟通的要求
（1）主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。
（2）主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢。
（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。
2，沟通的内容方法
沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务，工作评估，改进措施（可根据实际情况进行增减），
沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前，事中，事后）：
（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想，行动保持一致）;
（2）主管与下属讨论计划完成情况及效果，目标是否实现;
（3）主管阐述部门中，短期目标及做法;
（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来;
（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取的措施;
（6）员工向主管提出工作建议或意见;
（7）对员工工作做出评估;
（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，可从考核的具体指标展开;
（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作，工作环境，工作方
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法等;
（10）讨论对员工工作的要求或期望;
（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导;
（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）;
（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况;
（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案;
（15）制订短期和长期个人发展计划（或需求）。
第二十四条申诉
各类评估结束后，被考核者有权了解自己的评估结果，考核者（或考核小组）有向被考核者反馈
和解释的职责。
被考核者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，可进行申
诉：
1，部门评估，由部门经理向考核小组申诉;
2，员工评估，由员工本人向其间接上级或人力资源部申诉;
申诉人在申诉时可口头申诉，必要时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料，其间接上级须
在2个工作日内，对申诉做出答复;
如申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果。
第六章绩效反馈和应用
第二十五条建立绩效管理卡
通过建立统一规范的绩效管理卡，收集所需绩效管理反馈信息，包括管理协议书规定的各个考核
项目的财务数据，统计资料，部门考评数据等。
部门绩效管理卡由人力资源部统一登录和管理;
各岗绩效管理卡，由部门指定专人予以登录和管
理，除管理员以外无权更改。
在收集到这些信息后，要对这些信息进行真伪辨析，按绩效管理卡的分类要求进行编制。
第二十六条绩效工资的发放
1，员工月度绩效工资按照《薪资管理制度》和《各岗绩效考核标准》确定：
员工绩效工资=月绩效奖励系数×
（月考核基薪+各种奖励）
2，部门经理季绩效工资=当季绩效奖励系数×
经理季标准绩效工资
3，部门年度盈利=部门利润×
奖励比率×
综合考核结果=经理年绩效奖金+员工年绩效奖金
第二十七条定期分析和改进
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到的绩效标准的考核指标分析原因，制定相应的改
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进措施。
考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导，帮助以及必要的培训，并予以跟踪检
查。
根据绩效管理协议书规定的考核期，分类加总各考核项目数据，并按判分标准编制差异分析表，
作为考核双方沟通的依据。
第二十八条评估结果的应用
评估结果的应用是指将依据考核者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其
他人力资源管理制度联系起来。
绩效评估结果主要应用以下几个方面：
1，作为绩效工资，奖金分配的直接依据;
根据考核期的汇总分析表，按规定计算方法计算被考核者的绩效工资，计算表应附详细文字综合
分析报告。
2，作为绩效改进与培训计划的主要依据;
人力资源部负责人事方面工作的人员有责任依据海普目前的员工状况，制定有针对性的培训计
划，安排组织各部门员工参加培训;
员工的岗位轮换，调动也应以考核结果为依据。
3，作为薪资调整，职位等级晋升（降）和岗位调配的依据;
依照绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好的做好本
职工作的基础上，享受更好的人事待遇，同时对考核不合格的员工降级使用。
4，记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
考核者应将被考核者的历次评估结果计入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
第七章考核中的注意事项
第二十九条考核者训练
1，给予考核者统一规范的训练和指导，掌握统一的考核标准和客观的认知能力。
强化考核者训
练，提高考核者评估意识和考核能力，确定考核者应遵守的评估规则。
2，须使考核者在互相学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。
包括充分理解公司的绩
效评估程序，评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。
3，须使考核者充分体会被考核者的立场，把握被考核者的有关情况，以及如何更加公正合理地
进行绩效评估等。
4，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。
第三十条入职培训
任何员工入职时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工在考核时不会感到突然或有
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逆反情绪。
1，人力资源部给予统一的绩效考核概念，认识和流程培训。
2，新员工其直接上级要对其进行岗位任职说明，岗位要求，关联岗位，本岗应用文件，考核内
容和范围给予培训和指导，时限一周。
第三十一条员工岗位变动
在考核期内发生晋升，降级，工作调动等人事变动的员工，一般以在该考核期内工作时间比例大
的岗位进行考核。
调入新岗后，需由其上级给予上岗的考核培训。
第三十二条考核资料的保存
绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将完整保存;
过程资料保存期18个月，结论资料24个月。
附则
第三十三条解释权和修改权
本绩效管理制度解释，修改权属于人力资源部。
第三十四条发放范围和借阅
本绩效管理制度发放到各部门经理层，各部门内部人员借阅时只能当场翻看，不得借出或复印。
第三十五条批准颁布日期
本绩效管理制度经董事长批准，自×
×
年×
月×
日起实行。
为了完成公司制定的业绩值班，根据市场情况和公司现状，综合大家意见，特拟定本细则。
一、KPI指标组成：
KPI指标由营收指标完成情况、费用控制、业务创新、工作纪律四部分组成，实行评分制，总分为100分，四项分值分别为：
营收指标完成情－60分；
费用控制－20分；
业务创新－10分；
工作记录－10分。
二、营收指标细分：
营收指标按业务细分为：
营收指标将根据市场情况进行不断调整，调整由市场部经理会同总经理共同完成。
三、考核方法和标准：
1、每月15日前，对上一个月的指标进行考核评比，营收数据根据电信报表系统出帐数据；
费用部分根据财务部提供的数据；
业务创新根据市场人员提交的所负责的新项目进度报告或策划方案为依据；
工作纪律由各级主管评定。
2、考核标准为，营收完成情况÷
费用控制为预算数据÷
费用实际使用数×
60％＝费用控制分数；
业务创新评分由技术部市场部总经理三方评定的平均分，工作纪律分由部门经理总经理行政部三方评定的平均分。
3、考核策略：
可以设定月考核奖金，根据得分情况发放，或将每月得分平均后，做为年终奖金发放依据。
4、市场部经理负责本部门员工的考核，市场部经理由总经理负责考核。
5、
升级会员 