典型经验申报表一线员工绩效结果与薪酬挂钩Word文档格式.docx

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一线员工绩效结果与薪酬挂钩

专业名称：

人力资源管理日期：

填报单位：

国网邵阳供电公司客户服务中心

［摘要］国网邵阳客户服务中心计量室自2013年起全面深化应用一线

班组积分制管理，积极探索绩效体系建设，2014年6月以来，本着“统一

规范、科学量化、操作简便、激励有效”的原则，成功实施了“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩”的国网线效试点工作，建立各工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，强化绩效结果应用激励功能，加大绩效评价结果应用的深度和广度，推进全员绩效管理工作的标准化，树立“分配凭绩效”价值理念。

通过全员绩效的推进，建立计量业务行之有效的流程管控体系，对工作质量进行核验把关，促进计量工作科学发展，初步形成“五位一体”的常态管理机制，促进工作精细高质完成。

一、专业管理的目标描述

（一）专业管理的理念或策略

1.实施“一线员工绩效结果与薪酬挂”的背景

一线员工的绩效管理是班组长和班员为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

（1）应用前一线员工绩效结果与薪酬分配方法

一线员工绩效评定实行月度工作积分方式，由绩效经理人（班长）根据班组工作任务，对班员任务派工，记录每天工作日志并核验工作完成情况，通过对员工每日工作的完成情况等根据工作数量和工作质量进行打分，每月底对照工作积分标准统计班员工作积分情况，按月累计积分，积分不设上限，班组内通过工作积分反映每位班员工作绩效情况。

根据班组月度评价结果，结合班员每月工作积分情况，进行绩效工资二次分配，采用平均法计算出班员绩效工资分配系数，作为薪酬分配依据，

发放每月绩效工资。

绩效工资分配系数=班员实际工作积分/班组工作积分平均值

绩效工资=绩效工资基数X绩效工资分配系数

（2）存在的主要问题

班组间配合、协同力度不够

在该绩效评价模式运行的情况下，各班组长站在自身班组角度考虑问题较多，着重关心本班组内部工作，存在自扫门前雪的现象，未充分发挥主观能动性，另外涉及到不同班组、特别是不同专业之间的配合性工作需要工区总体协调，主动配合协调意识不强。

班组间绩效激励作用发挥不平衡

因为各班组间工作积分标准存在区别（比如A班组劳动强度大的计量

外勤工作标准积分为10分，而B班组劳动强度低的资产内勤工作标准积分达到30分），缺乏横向可比性，不能真实反映不同岗位实际工作绩效。

（3）专业管理策略

通过实施“一线员工绩效结果与薪酬挂钩”，能有效的打破班组界限，

建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；

通过对每一项工作的量化，客观真实反映员工的劳动强度。

优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，促使员工主动找事做，建立班组内部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。

（2）专业管理的范围和目标

1.统一规范、科学量化

打破班组界限，建立计量室工区下统一规范的工作积分标准，让各班组熟练工作职责与工作内容，学习标准化作业流程、工作质量要求，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；

通过对每一项工作的量化，确定具体所做工作的多少，客观真实反映员工的劳动强度。

2.操作简便、激励有效

以简便明了的计算方式，优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分

实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，让员工认识到“绩效结果与薪酬分配挂钩”的重要性，促使员工主动找事做，建立班组内部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。

3.增强业务素质、提升技能水平

增强员工危机意识，自我加压，让员工提升主动学习的欲望，以岗位

工作完成为目标，学习工作标准、技能技术，以适应岗位需要，激励员工成长，实现个人技能水平的提升，并带动工作良性发展。

二、专业管理的主要做法

（一）整章建制，制定工作方案

1.梳理分工。

根据计量工作岗位要求，全面梳理计量室职责分工、机制流程、制度标准，确保每个班组、每个岗位、每个员工所做每一项工作都有据可查、有章可依。

2.双向竞聘。

根据“三集五大”体系全面建设改革要求，落实省公司

批复方案，客户中心计量室5个班组长实行双向选择竞聘上岗，并将原9名病休或不能胜任岗位人员划出管理，实现了组织机构、人员配置高效运作，为实施绩效结果与薪酬分配挂钩奠定了人员基础。

3.制定方案。

根据试点工作要求，结合计量室实际情况，成立领导小组、实施小组，并制定试点工作方案和实施进度表。

2015年的绩效管理工

作中，在2014年的基础上继续深化应用。

（详见附件1、开展一线员工绩

效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作方案）

（二）策划步骤，夯实基础

1.做实基础，计准工时。

考虑到计量专业工作项目较多，工序也较多，

影响工作时长的因素较多，按做细做实的思路，在测算标准工时时，全面细化工作类别、工序，以确保工时计量准确。

2.建模平衡班组工作量。

打破班组内部绩效平衡的情况，邵阳客户服务中心计量专业建立无班组界限的绩效管理模式，以此真实反映每个员工的工作情况。

3.建模测算系数。

通过各工序工时测算建立标准积分模型，考虑工作质量、工作角色系数、工作时间系数、工作地点系数等因素，确定工作积分标准。

（三）动态调整，实践验证附图1.计量室生产调度派工单时，该积分包含两部分，工时积分和标准积分，以验证标准积分的准确性

轮换

（附件二、计量室绩效积分日统计表）。

一方面统计了计量室层次每名员

工的积分情况，另一方面验证了积分标准，对不合理之处及时进行调整。

（四）绩效应用，实现薪酬挂钩

通过对绩效积分的运行评价，公平、公正、公开地反映了一线员工每

月工作情况的积分结果；

为真实合理体现员工劳动价值，将绩效积分结果与薪酬挂钩，实现“分配凭绩效”价值理念管理机制，具体采用“拟定绩效薪酬基数不变，积分结果乘以基数得出绩效薪酬”的办法。

本年度上半年，以一半绩效薪酬工资的进行挂钩，上半年全额挂钩。

（附件3、计量室绩效积分、薪酬挂钩汇总表）

（五）建设成果

经过绩效管理建设，建立工作积分计量标准，优化工作积分统计和审

核程序，实现同一单位内各班组采用一套工作积分标准，同工同积分，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，打破班组之间的平衡关系，真正体现多劳多得原则，进一步强化绩效结果应用激励功能，充分发挥了员工主观能动性，提高了员工工作积极性。

通过试点，以点带面，全面提升一线员工绩效管理水平，

1.完善工作积分标准

（1）清理工作项目

结合“三集五大”体系建设，全面梳理计量专业工作项目。

2014年共

计清理“工作分类”36大项，“工作项目”135项，涵盖邵阳客户服务中心计量专业所有工作内容；

2015年修订工作项目56项，增加42项，达

177项。

（附件4、计量室工作积分标准表（2015修订））

（2）制定工作流程图，标准工序作业

对135项具体工作内容，以标准化作业指标书为指导，对照工作质量要求，结合计量工作管理要求，将每个工作项目细分为小工序，并制定工作流程图，达到标准化作业、流程管理的目的，为工时的测算做好基础。

（详见附件5:

计量室工作流程图）

同时，进一步梳理计量室生产任务过程管理，强化管控力度，以绩效管理为契机，明确各班组工作职责，将计划、准备、执行、审核、闭环各环节相结合，形成五位一体的管理模式。

（详见附图2.计量室生产管控

流程图）

附图2.计量室生产管控流程图

（3）计准工时

对照具体每项工作项目，在标准人员、标准技能水平、标准工作环境下完成每个工序所需时长的测算，得出每项工作项目完成所需总时长，作为标准积分的依据，部分特殊作业以平均值测算得到。

（4）确定积分标准

根据工作项目的标准工时得出积分标准。

如“计量室工作积分标准表”第1项，各项工序所需时长相加得出总工时为5.5小时，即该项工作的数量积分标准为5.5分。

参照计量工作的工作特点，清理与计量工作相关的“安全管理”（26

条）与“营销管理”（32条）内容，作为工作质量积分标准的考核依据；

并对每项工作项目所占安全及营销管理内容进行说明，结合每项工作项目工作完成情况工作要求说明，作为质量考核的依据，最终确定计量室积分标准表。

经统计，177项工作项目中，最高积分标准为13.5分；

最低积分标准为0.2分；

平均积分标准为3.4796分。

2.薪酬工资挂钩

（1）汇总工作积分

在7月至11月，各班组对照“积分标准”对员工当月工作完成情况进行绩效积分，在计量室层面审核并汇总每名员工积分，以此打破班组界限，建立计量室工区下的绩效积分管理模式。

（详见附件7、计量室各班

组日常绩效积分表）

（2）绩效结果应用

2014年7月以来，以新的积分结果与薪酬挂钩试应用，10月开始用

一部分绩效工资实现绩效结果与薪酬挂钩，计量室将1000元作为试点绩

效工资基数。

计量室10月份参与工作积分人员22人，工作总积分为3421分，计量室层次平均工作积分为155分。

（1）以员工海涛为例，装表接电一班班组层次平均工作积分为149分，海涛工作积分为143分，从而计算出在两种模式下不同的绩效工资分

配结果。

按原有模式（班组层次）：

10月份绩效工资=绩效工资基数1000元X绩效工资分配系数0.96=960丿元。

按试点新模式（计量室层次）：

10月份绩效工资=绩效工资基数1000元X绩效工资分配系数0.92=920丿元。

（2）以员工黄凯为例，装表接电二班班组层次平均工作积分为164.6分，黄凯工作积分为176分，从而计算出在两种模式下不同的绩效工资分

10月份绩效工资=绩效工资基数1000元X绩效工资分配系数

1.07=1070元。

10月份绩效工资=绩效工资基数1000元X绩效工资分配系数1.13=1130元。

结论：

（1）在仅拿出1000元（约占月绩效工资总体20〜30%作为基数进行试点挂钩应用的基础上，两种层次挂钩方法约相差50兀（5%左右，如将全部绩效工资进行挂钩应用，则差距绝对值将较大。

（2）积分高的员工不管是在班组层次还是工区层次，获得的薪酬越

来越高，反之越来越低。

若员工想要获得好的薪酬，必须提高工作积极性，进而提升工作积分提高薪酬。

（详见附件6、计量室工区绩效积分结果对照表）

三、评估与改进

（一）专业管理的评估

经过一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制的运行，绩效结果与之前形成一定变化，一方面客观真实反映了员工工作结果与劳动所得，与之前结果形成显明对比，将“多劳多得”的理念贯彻员工心灵深处，建立“分配凭绩效”价值观；

另一方面促进了计量工作良性发展。

1.有效调动了员工工作积极性

通过对计量室员工的“绩效与薪酬分配挂钩”方案的宣贯、学习、培训，员工对绩效评价方式感触较大，一方面激励员工干事的冲劲；

另一方面，员工从“要我做事”到“我要做事”的思想观念得到改变，工作积极性得到加强。

绩效结果与薪酬挂钩后，员工为得到较高薪酬，工作积极性得到有效提升。

从10月及11月积分结果来看，10月总积分3421分，11月总积分4432分，整体上工作绩效呈上升趋势。

2.促进工作质量提升

通过绩效积分严格审核把关，员工的工作质量得到提升，尤其是工作资料的填写、流程的及时性、各班组间配合协调等方面得到提升，促进工作良性发展。

抽查2014年下半年、2015年上半年班组工作资料各100份，合格率分别为89%95%合格率有效提升6%

3.管理进一步规范

通过绩效试点的开展，计量业务做到凡事做到有据可依，业务开展更规范，管理更精细，初步形成计划、准备、执行、审核、核查、考核闭环管理模式。

同时，计量室以指标为引领，资产全寿命周期管理为核心，开展了三大管理中心建设（生产调度中心、计量异常监控中心、计量专业督查中心），突出计量业务过程管控，建立了较完善内控核查机制，进一步推进了邵阳公司计量专业标准化、规范化建设，实现了“三个提升”（提升执行力、提升管控力、指标提升），优质高效的完成了各项任务。

（二）专业管理存在的问题

1.积分标准的差异

经实际验证，部分积分标准存在不合理情况（如2015年装表接电一

班杨斌7月21日压降测试，当天标准积分25分，但工时积分7分），在

后续工作中予以修定。

2.班组长绩效积分的差异

在实际绩效评定中，班组长作为管理人员，不纳入日常绩效积分，绩效结果为班组平均绩效积分。

在实际工作中，由于部分员工由于休假等特殊情况未得到积分，班组长的积分受到影响。

3.薪酬挂钩标准的不确定

员工绩效薪酬的评定与当月总体绩效工资和总积分相关联，以致薪酬挂钩标准的不确定性，可能出现员工当月绩效积分比上月低，但薪酬相对较高的情况。

在绩效评定中，员工的绩效工资基数与岗位、能级相挂钩，在试点工作中，在拿出一半绩效工资的情况下，不同岗位所对应的基数不一致，难以平衡。

4.绩效系统的不对应

近期绩效系统上线运行，对于班组积分而言，可直接在系统进行日积分，进一步规范了积分的行为，然而在绩效系统中，绩效结果的评定在班组层次，未在计量室工区层次，对于员工绩效结果而言，可能存在不同的薪酬评定结果，建议绩效系统增加工区下统一评定的功能。

（三）今后的改进方向或对策。

1.深化绩效结果与薪酬挂钩应用

坚持绩效积分的管理理念，持续改进实际工作中的缺陷，并与薪酬挂钩，让“多劳多得”的绩效观念贯彻至员工心灵，公平、公正体现员工劳动价值。

2.强化绩效系统应用

以国网公司全员绩效信息系统为平台，减轻班组绩效管理日常工作负担，全面规范绩效管理工作流程，强化绩效结果应用刚性，提高绩效管理工作效率。

四、补充说明

附件1、开展一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作方案

附件2、计量室绩效积分日统计表

附件3、计量室绩效积分、薪酬挂钩汇总表（2015年）

附件4、计量室工作积分标准表（2015修订）

附件5、计量室工作流程图

附件6、计量室工区绩效积分结果对照表（2014年7月至11月）

附件7、计量室各班组日常绩效积分表（2014年）、（2015年）附件&

计量业务全过程管理实施细则

附件9、计量业务全过程管理实施细则流程图