百事可乐案例051009外部环境分析现代竞争分析南开大学柳卯平Word下载.docx
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（1）地理位置——北美洲市场（包括美国市场）；
国际市场
（2）销售渠道：
食品店；
大型零售；
饭店；
便利店
北美洲市场
食品店
大型零售
饭店
产品细分：
产品种类——可乐饮料；
非可乐饮料（组分添加饮料；
果汁；
茶饮料，等）。
软饮料占据了美国饮料1/4的消费量，矿泉水销售量占了美国软饮料销售量的27%。
软饮料全产业细分矩阵
北美洲市场（37%）
国际各国市场（63%）
可乐饮料
*#
非可乐饮料
组分添加饮料
含奶饮料
茶饮料
纯净水
果汁
其他饮料
*百事可乐公司；
#可口可乐公司。
不同国家顾客的口味偏好差别很大，使区域市场的扩展难度加大，在国外市场很难获得成功。
战略分组
软饮料行业的价值链主要有两个环节：
（1）浓缩糖浆的制造：
（2）装瓶和地方分销。
软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持，这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。
因此，软饮料产业的主导企业应当是制造浓缩糖浆、对瓶装和分销有控制能力并一般有自主品牌的企业。
对瓶装环节和分销的不同选择可以视为糖浆制造企业的前向一体化与资源外取的不同选择。
采取特许生产与经销的瓶装和分销企业可以视为单独的产业。
该产业比较重要的战略变量包括：
规模；
品牌知名度；
产品线宽度；
新产品开发能力；
对销售渠道的控制（分销系统与能力）；
对瓶装环节的控制，等。
新产品开发能力和规模为变量。
其中，第二、第三组的产品线宽度缺乏资料。
可口可乐公司和百事可乐公司是赢利的，其他组的赢利性不详。
美国软饮料产业战略分组
（1）可口可乐公司、百事可乐公司、七喜。
占市场89.6%。
一般产品线宽，规模大，品牌知名度高。
一般赢利。
其中，可口可乐比百事可乐对瓶装和分销的控制更强。
大
产品开发能力
小
？
（2）4家企业，占7.2%
（3）其他企业，占3.2%
小规模大
产业竞争环境（及其产业特性）
进入障碍
构成产业进入障碍的因素主要包括：
规模经济；
产品差异化（新产品和品牌的差异化）；
专利技术（专利配方）；
对销售渠道与关键供应商的控制；
资金。
品牌和专利技术构成一定的进入时间。
在上述战略群组中，规模大、品牌知名度高的第一群组的进入障碍最大，与其他两组的进入障碍差别很大。
没有品牌知名度、自己完成浓缩糖浆和瓶装并委托经销的小企业的进入障碍很小。
替代品
酒类；
茶；
各类礼品。
单一企业软饮料的替代品需要结合其目标顾客的需求标准。
买方议价实力
最终用户中，零散消费者的议价实力不高，团体定货的议价实力较高。
该产业的销售渠道包括分销商和零售商。
第一群组中的可口可乐公司和百事可乐公司在美国和部分国际市场实施对瓶装商的前向一体化或前向持股联盟，获得了对瓶装商的分销能力和分销渠道的很大的控制权，在这些市场中有效降低了分销渠道的议价实力。
但是，大型、独立的分销商和零售商的议价实力高，尤其是其自身经营良好、品牌大、区域覆盖范围宽的零售商。
百事可乐公司同时经营饭店业，可以一定程度缓解面对零售商的压力，但十分有限，原因是1）百事可乐公司通过自身的饭店业务销售的软饮料占自身总销量的比例有限（推测）；
2）零售商有可选择的余地，尤其是当占零售商销售额的比例有限时。
对分销渠道没有控制的中小企业，其分销商、零售商的议价实力均较高。
接受特许经营的瓶装企业，其议价实力均不高。
主要原因是：
1.瓶装企业中度集中，而第一群组是高度集中的；
饮料生产厂商（瓶装企业）的联合，可以提高自身的集中程度。
2.软饮料企业前向一体化能力强（瓶装产业的主要进入障碍是规模、资金和一定的学习曲线）；
3.软饮料企业拥有专利技术和品牌等关键资源。
供应商议价实力
供应商的议价实力一般不高。
相对而言，第二、三两组面对的供应商的议价实力较高。
产业内及战略群组的组内、组间竞争强度
美国和欧洲大部分地区这些成熟市场的销售增长率相对平缓，加剧竞争。
销量较快增加，而销售额增加缓慢。
在不同群组之间细分产业重叠（产品、顾客同时相同）的产品种类竞争比较激烈。
因此，中小企业通过开发与第一群组不重叠的、有自主产权的产品可以减低竞争强度，到大企业模仿成功为止。
第一群组内细分产业重叠严重，实力强，退出障碍较大，故竞争激烈。
开发有自主产权的新产品可以减缓竞争，但在大区域范围内销售必须扩展品牌，需要加大投入，从而必须扩大生产和销售规模，会加剧竞争。
另一方面，新品与已有产品的市场常常重叠，因此新品开发虽然可以缓解竞争，但在侵蚀竞争者已有产品市场的同时，也侵蚀着自己的已有产品的市场。
第一群组品牌知名度大、规模大，尤其是加大对瓶装和分销渠道控制的企业，进入、退出障碍大，因此其收益较高，起伏较大。
但软饮料需求波动性主要表现在中长期方面和对不同产品种类需求的变化，故减缓了收益起伏。
竞争者分析：
融于内部环境的经营领域等分析
产业演变
需求、技术趋势与产业阶段
1.软饮料产业进入成熟期，但有些区域市场和产品品种增长较快。
销量较快增加，而销售额增加缓慢，表明需求增长较快，但竞争加剧——成长后期或成熟期（从80年代末到90年代年初，这个520亿美元的成熟行业的销售额每年只增长了1%~3%。
但该行业销量却以更快的速度在增长，1994年增长了4.3%，1995年增长了3.6%）。
1995年，瓶装水是唯一一种增长速度超过软饮料的饮料品种。
美国和欧洲大陆的软饮料进入成熟期。
为软饮料公司提供了一个很有发展前途的增长机会。
尽管国际市场上人均的软饮料消费率相对较低，但它的市场总量却比美国市场要大70%。
随着软饮料商在全球分销渠道的增加并随着在国外进行更紧密的促销活动，国际市场上的人均软饮料消费率肯定会有所增加。
1994一1995年间，国际市场软饮料消费量增长了9%，而同期美国的增长率只有3%~4%。
2.对咖啡因饮料需求的反复
80年代末至90年代初，减肥饮料和不含咖啡因的减肥饮料在市场上极为盛行，推动了饮料业的发展。
但自1989年以来，减肥类饮料增长势头开始减弱，而饮料业里老的领导品牌如经典可口可乐（Coca-ColaClassic）、百事可乐、雪碧却于1995年获得了最高的增长率。
可口可乐的销售量增长了27.4%，百事可乐增长了9.5%，佩博增长了11.5%，雪碧增长了19.4%，山露增长了16.0%。
1996年咖啡因含量高的饮料呈现出强烈的销售增长势头，自80年代末开始的减少咖啡因含量的这种趋势正在经历一种逆转。
⏹山露的咖啡因含量为每12盎司中有52毫克咖啡因，它是1996年销售增长速度最快的品种之一，尽管山露的咖啡因含量比流行品牌如百事可乐的咖啡因含量（咖啡因含量为每12盎司含有38毫克咖啡因）要高，但它只是等量咖啡的咖啡因含量的1/4。
1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。
⏹1996年末，可口可乐为了与山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。
可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。
产业的集中与分散
由于存在进入障碍很大的群组，并且其是赢利的（甚至赢利水平较高），故该产业不是分散产业，是集中程度很高的产业（规模最大的群组占市场份额的89.6%）
消费者对流行品牌忠诚度的增加（顾客需求变化，单一流行品牌需求量增加），导致产业进一步集中。
非流行品牌的销售量显示出萎缩信号，顾客很少注意它们。
第十大畅销品牌是不含咖啡因的减肥百事可乐，它只占有1.1%的市场份额。
信息技术的变化，有利于产业的进一步集中。
不同国家顾客的口味偏好差别很大，造成产业分散。
相应的对策是产品当地化。
总结
1.产业与细分产业（战略群组）的吸引力（包括未来收益水平）
整体而言，软饮料产业处于成熟期。
但有些国际区域市场和有些新产品的增长较快。
细分产业之间，不同的产品之间的区别不大，而不同的细分顾客（主要是不同的国际区域市场）之间的消费文化和增长率区别较大，存在有较好吸引力的细分区域市场。
产业内存在明显区别的是不同的战略群组。
品牌知名度高、规模大、对瓶装和分销渠道具有较好控制能力的战略群组是吸引力最大的群组。
它自身的议价实力高、进入障碍大。
所不利的是面对成熟市场，大企业之间的竞争加剧，同时退出障碍较大。
因此，这一战略群组是存在较大波动的、收益较高的战略群组。
2.产业竞争、发展特性与机遇、威胁
识别主要的竞争者，并在下述方面与竞争者进行对比分析。
其中，1）本企业能力高于竞争者的方面是机遇，否则是威胁。
2）对本企业和竞争者都有利或都不利的，则构成共同的机遇和威胁。
一般环境分析
年轻人的人口绝对数自1985年以来己经下降了10%，饭店业劳动力供应短缺
饭店主要的劳动力是16~24岁间的年轻人。
年轻人的人口绝对数自1985年以来己经下降了10%，饭店要吸引素质合格的员工变得越来越困难了。
在同一时期，美国所有类型的饭店加起来将近增长了11%，国家饭店协会1996年进行的一项调查表明，饭店认为劳动力供应的短缺是仅次于行业最大的挑战——竞争对抗的挑战。
竞争环境分析
快餐业是餐饮业的重要细分产业，是中低档餐饮业。
如果仅分析快餐业，产业细分如下。
快餐业全产业细分矩阵
美国市场
国际各国市场
汉堡包业务
#@*
#@（*？
）
皮萨饼业务
*
鸡肉业务
墨西哥风味食品业务
#麦当劳；
@布格金（BurgerKing，汉堡包业务）；
*百事可乐公司快餐业。
快餐业四个细分产业1995年的销售额和比例
汉堡包、鸡肉
皮萨饼
墨西哥风味食品
1995年销售额
510亿美元（？
）＋156亿美元
104亿美元
72亿美元
比例
60.57%＋18.5%
12.35%
8.55%
产业内战略分组
主要以美国国内情况为主。
产品线宽度
2）百事可乐的饭店业务，包括汉堡包、皮萨饼、鸡肉、墨西哥风味食品。
1）麦当劳公司，只有汉堡包业务。
营业额、饭店数分别为百事可乐公司饭店业各业务的1.5和0.59。
3）规模中等，单一业务，如BurgerKing、Wendy、Hardee等。
4）众多的规模较小的单一业务公司
小规模（饭店数量）大
也可以将百事可乐的饭店业务按照子公司业务单位进行战略分组。
此时，肯德鸡（汉堡包、鸡肉业务）业务单位和墨西哥风味食品业务单位均属于第三组，皮萨饼业务单位处于第一组、第三组之间。
也可以使用规模和产品档次作变量。
其中，皮萨饼业务是中档。
其他一些产品例如BurgerKing、Wendy、Hardee等档次不祥。
高
产品档次
低
必胜客皮萨饼
3）规模中等，单一业务，如BurgerKing、KFC、墨西哥Wendy、Hardee等。
第一、二、三组进入障碍较大，第四组进入障碍较小。
很多企业进入饭店业，从业企业数量增多，一般进入的企业首先进入第四组。
1985年以来，美国所有类型的饭店加起来将近增长了11%。
第一、二、三组的进入障碍主要包括：
1.规模经济。
依靠连锁经营、特许经营克服需求的区域分散，需要资金和经验。
在跨国连锁经营中，作为亚文化的饮食文化的差异有利于扩大需求总量。
2.主要基于品牌的产品差异化（规模小的企业一般品牌知名度业较低）。
产品种类差异化不是主要方面。
3.产品存在专利技术和技术秘诀。
4.在连锁经营、特许经营中主要以自行建立的销售渠道为主，扩大了进入障碍。
在各个细分产业之间，进入障碍的差别不大。
进入国际市场中，由于文化、国家政策等的差别，存在一定的进入障碍。
作为同处于相同的一个大产业，其他餐饮业务；
礼品。
买方议价能力
顾客对产品的价值感知随时间会下降（“顾客具有价值意识”），在国际市场基于饮食文化差异的价值尤其如此。
顾客容易替代的产品（如玉米）的感知价值难以保持。
顾客的总体议价实力不高。
但在竞争激烈、竞争者增多的情况下，顾客的选择余地增大。
供应商议价能力
饭店业劳动力供应短缺。
劳动力供应的短缺是仅次于行业最大的挑战——竞争对抗的挑战。
产品生产的供应商的产品多数是标准化产品（面粉、肉类等），产业相对分散，议价实力不高。
产业内竞争
饭店业的竞争激烈。
主要的原因是，顾客具有价值意识，从业企业数量增多，饭店业的平均成本结构：
固定成本、外购投入和人员成本较高，饭店业劳动力供应短缺。
过去几年中，百事可乐的快餐业务部受到了市场饱和、劳动力短缺、劳动力素质下降等问题的冲击。
很多企业进入饭店业，从业企业数量增多。
1985年以来，美国所有类型的饭店加起来将近增长了11%，
为了维持一定的客流量，大部分的快餐连锁店开始提供低价格的数量可观的经济套餐，它含有主菜、餐前菜和饮料。
许多饭店的管理者发现经济套餐增加了客流量并且往往还扩大了市场份额，但它也减少了利润。
饭店业的平均成本结构：
固定成本、外购投入和人员成本较高，使各企业需要扩大经营规模，导致竞争激烈。
成本构成：
1.平均税前净利润率为9%。
2.饭店的固定成本如租赁费、公用设备费、市场营销费差不多占了销售额的30%。
3.饭店经营的效率在很大程度上是食品和劳动力成本控制作用的结果：
⏹食品和饮料成本占每一元销售额的32%，
⏹工资费用占了每一元销售额的26%，
⏹大约还有2.5%的销售费用用于了员工福利。
（竞争者分析：
融于内部环境的经营领域等分析）
需求、技术与产业阶段
美国国内和国际市场的餐饮、快餐需求总量大，需求快速增长，仍有发展潜力，但同时进入的企业数量也快速增加，导致市场饱和与竞争激烈而寻求国际市场。
餐饮业和快餐业进入成长后期。
有些细分产品（如鸡肉产品）的需求下降。
主要表现在以下方面。
1.过去20年以来，美国人在饭店就餐的费用日渐增加。
1996年美国人在饭店的消费占他们食品消费的50%，而1980年只占33%。
双收入家庭的增加、职业妇女的增加以及单亲家庭的增加等人口统计因素，加上人们追求更高质量的闲暇时间的欲望越来越强烈，这两个因素联合起来使走出家门在外就餐成为了一个有吸引力的选择。
2.1990~1996年间，美国快餐业以每年60%的复式增长率增长，1996年美国快餐店的销售额为1000亿多美元。
（此数据与表10的数据不好协同理解）1995年，全球的消费者在快餐店里花费了1500多亿美元。
3.比萨饼特许经营连锁店1995年共有24000家分店，营业额估计为156亿美元，比1994年增加了11%。
国际市场上快餐食品的增长率接近12%。
1995年主要供应鸡肉的快餐连锁店的营业额估计有104亿美元。
鸡肉市场营业额从1994年到1995年下降了1亿美元。
由于人们在寻找传统快餐食品的替代品，墨西哥式快餐连锁店从1994年到1995年在以12%的速度增长。
1995年，该部分市场的营业额大约为72亿美元。
4.在饭店购买食品的顾客中，越来越多的顾客是无前提条件的消费。
这既反映了人们生活方式的紧张，同时又反映了人们不想在家做饭的现状。
饭店协会的数据表明，1996年，64%的快餐消费是无前提条件的消费，而1984年这一比例只有34%。
只有25%的PizzaHut比萨饼的顾客和12%的肯德基顾客是有选择的进店就餐的。
百事可乐的饭店中，TacoBell三明治公司拥有最高的店内就餐比例，它有55%的顾客在店内就餐，有45%的顾客选择在店外就餐，或者一边开车一边就餐。
5.过去几年中，快餐业务部受到了市场饱和、劳动力短缺、劳动力素质下降等问题的冲击。
1995年美国共有191000家快餐店，比1980年增加了74%。
6.尽管国际市场差不多只有美国市场的一半大，但许多国家的市场都提供了更快的增长速度，接近12%，形成更为巨大的长久潜力。
由于美国市场变得越来越饱和、竞争越来越激烈，居前列的特许经营连锁店都把注意力转向了国际市场，把它作为主要增长源泉。
许多饭店已经采用了可提高生产力水平的计算机技术以降低成本。
为了降低劳动力成本，同时为了补偿由于劳动力的减少而引发的劳动力不足问题，许多饭店已经采用了可提高生产力水平的计算机技术。
计算机用于进行劳动安排，座位管理，菜单安排以及存货记录和购买等。
特许经营饭店是快餐业克服分散的有效途径。
在较具有代表性的特许经销关系中：
1.土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许证持有人承担的。
2.特许证持有人往往要向母公司支付3%~5%的营业收入作为特许权使用费，它还要支付4%的营业收入作为公司的广告费。
3.作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。
通过给饭店提供特许经营权，饭店公司可以在不承担全部扩张成本的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概念。
快餐公司扩大饭店的区域布点。
在寻找给顾客送饭而不让顾客进店就餐的办法的过程中，快餐公司在一些非传统的营业地点如体育场、航空港、大型折扣仓储商店、购物街、大学宿舍和食堂区、加油站等地也建立起了摊点。
墨西哥风味快餐连锁店正以区域为基础进行扩张。
新技术对克服分散带来新贡献。
有的特许连锁店已经通过采用补给库/卫星战略（Commissary/SatelliteStrategy）来减少对现场劳动力的需求，降低食品准备成本。
补给库就是将许多传统上由各个饭店独自进行的食品准备活动集中起来，在准备和烹调菜目方面获得规模经济效益。
总结：
1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；
2）产业竞争与发展特性；
3）企业面临的机遇与威胁。
司法部于1996年对公司的竞争行为尤其是它的零食业务在超市的货架租赁行为进行了反托拉斯调查，但有些法律专家持反对态度。
FritoLay在美国零食市场的统治地位已引起美国司法部的注意。
司法部于1996年对公司的竞争行为进行了反托拉斯调查，以确定公司是否采用了破坏性竞争行为，。
有些法律专家就司法部关注FritoLay公司租赁行为提出了疑问，因为它们以前从来就没有关注过此类事件。
一家投资公司的分析家就弗雷托雷公司的竞争行为及其行业统治地位发展评论说：
“它们太成功了，把所有的竞争者都赶了出去。
这并没有什么不道德的。
它们只不过在产品开发、市场营销管理等方面更突出一点罢了”。
细分产业环境
美国的零食业的营业额达600亿美元。
它包括糖、油炸土豆片、家常小甜饼和饼干。
咸味零食包括土豆片，玉米片和玉米饼，奶油松饼和椒盐卷饼。
不同国家顾客的口味偏好差别很大，造成一定程度的产业细分。
产品的细分
1.产品种类：
糖、土豆片、玉米食品、家常小饼和饼干；
2.重要口味：
甜，咸
组合：
糖
油炸土豆片
玉米食品
家常小饼
饼干
甜
咸
顾客（市场）细分：
1.地理位置（区域市场）：
美国市场；
国际各国市场；
2.销售渠道：
超市（43％）；
便利店（20％），其他。
其他零食品销售渠道还包括自动售货机、酒吧、饭店、仓储式商店俱乐部、折扣店以及体育场。
超市
其他
上述细分产品和细分市场在企业关键活动、关键资源方面和在五种竞争力量方面很多差别并不大。
差别较大的是竞争强度和市场营销方面的差别。
零食业全产业细分矩阵
美国超市市场（43%）
美国便利店市场（20%）
美国其他市场
国际各国超市市场
国际各国便利店市场
国际各国其他市场
甜味油炸土豆片
甜味玉米食品
甜味家常小饼
甜味饼干
咸味油炸土豆片
*（独占）
咸味玉米食品
咸味家常小饼
咸味饼干
*是百事可乐公司的FritoLay公司的细分产业。
“？
”表示不确定。
便利店吸引力大发展迅速。
便利店传统是一般只销售一种全国性的品牌和一种区域性品牌。
由于便利店销售利润高，又比其他销售方式增长迅速，所以它也就成为特别有吸引力的渠道。
由于消费者离家在外就餐的次数越来越多，因此便利店的发展较迅速。
强新产品开发能力弱
根据有限的信息，可以将分销渠道和新产品开发能力（包括采购渠道开发能力）作为战略分组变量。
（各组赢利状况
升级会员 