团队管理Word格式.docx
《团队管理Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队管理Word格式.docx（32页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
7、不是你的人就是我的人，跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉。
8、一个团队需要不同的角色，需要特色鲜明、各不相同的团队成员。
可是，就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪，大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服。
四、团队管理的形势
从业人员受教育水平越高或从业资历越老，他们要求在管理中有自己发言权的愿望也就越强烈。
对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度来看都是不能接受的。
技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋复杂的社会里，管理一个团队必须面对行政问题。
不管一个人的能力如何，单独的个人由于知识和经验所限往往容易犯各种各样的错误。
管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长久地管好一家公司。
五、团队管理6大模块
（1）目标管理：
由下而上定目标，目标要分解（按时间、人），要做分析，具备可行性。
a、目标管理的好处？
是推动团队成长的最佳方法
引导团队如何踏上成功之路
激发团队向上努力之意愿和力量
b、目标管理的主要成效
提升业绩----明确且具挑战性客观评价基准和奖励制度
提高员工个人能力-----付出全力达成使命提升个人价值
提高团队向心力----良好的左右上下协调沟通改善人际关系适且的奖励制度
c、目标管理在于提升管理
达成结果的设计
所需的资源
过程的监控与测量
部门间的协调
d、目标管理的优点
1、预估未来成长，及早准备因应之策
2、确立组织关系，提高全员工作效率
3、降低管理成本，提升全组织生产力
4、计划实施并重，为最有效管理工具
5、组织使命明确，全面提高经营成效
6、激发员工潜能，提高全体员工士气
7、刺激全员参与，提升内部沟通团结
8、发挥系统动力，消除部门本位主义
9、鼓励集思广益，追求良好经营计划
10、激发自动自发，降低员工消极抵抗
11、诱发员工承诺，诱导工作顺利执行
12、评价制度具体，消除人为喜好不公
13、目标考核管理，公平公正公开实施
14、过程管理模式，提升企业管控之道
e、目标管理的基础理论
f、目标管理的执行结果
（2）时间管理：
紧急、重要四象限，管理者要做重要但不紧急的事。
时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻”重，再考虑事情的“缓急”，也就是通常采用的“第二象限组织法”。
第一象限是重要又急迫的事。
诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。
第二象限是重要但不紧急的事。
比如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等等。
第三象限属于不紧急也不重要的事。
既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。
第四象限是紧急但不重要的事。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉，实际上就算重要也是对别人而言。
电话、会议、突来访客都属于这一类。
我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。
要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。
那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。
（3）情绪管理：
要搞清楚你要的目的是什么。
（4）过程管理：
PDCA管理。
A、PDCA的四个阶段
•P（计划PLAN）:
从问题的定义到行动计划
•D（实施DO）:
实施行动计划
•C（检查CHECK）:
评估结果
•A（处理ACT）:
标准化和进一步推广
B、PDCA的八个步骤
步骤一：
分析现状，找出题目；
强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：
分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：
要因确认；
区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：
拟定措施、制定计划；
（5W1H），即：
为什么制定该措施（Why）？
达到什么目标（What）?
在何处执行（Where）？
由谁负责完成（Who）？
什么时间完成（when）？
如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：
执行措施、执行计划；
高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：
检查验证、评估效果；
“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
步骤七：
标准化，固定成绩；
标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。
可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：
处理遗留题目。
所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
（5）会议管理：
明确主题，分工，限时，发现问题，解决问题，拿方案，立即执行。
1、会议的作用，即解决了什么问题
会议存在的根基在于它是一个团体行为，一对一我们更愿意称之为沟通。
会议的作用，也在告诉我们，当发现用一对一沟通的成本将大于会议成本的时候，会议才有存在的价值和意义。
至于会议有什么作用，以下列举了四个方面：
A、通知指导有效沟通
B、发现问题解决问题
C、总结激励统一思想
2、会议存在哪些误区
上面提到一个会议的误区，说的是会议发现了问题，并且解决了问题，但是，这些发现和解决每天都会重复，会议的作用打了折扣。
但更多的是下面几个方面。
A、会而不议、议而不决、决而无果
B、无主题无目标-思想混乱
C、无秩序无规矩-现踌乱
D、无主导无节制-流程混乱
E、无监督无执行-结果混乱
3、会议的4个核心元素
A、准备充分
B、设立主题
C、把控进度
D、结果检验
4、会议的流程与计划
A、通知并要求准备资料
B、确定会议时间和地点
C、确定与会人员角色与发言顺序
D、检验会议结果并告知
（6）客户管理：
客户反馈，市场反馈。
每个行业都会直接或间接的面对客户，为了让企业的产品或服务有更大的提升就需要收集客户反馈，客户是公司发展最直接的风向标，最终还是客户引导市场。
积极收具下属提供的客户，市场反馈，提出应变之策，同时为团队成员做好客户分析，有针对性的做好难点突破。
六、团队建设4大准备工作
1.团队文化搭建：
是以团队领导者特色面貌打造的文化。
（1）什么是团队文化？
（2）成员想要的领导是什么样的？
（3）成员想要的伙伴是什么样的？
（4）团队文化管理的内容
管理文化
沟通----听是为了明白，不是为了反驳。
反省----不承认是问题的一部分就永不会成为答案的一部分。
感恩----所谓的“忠诚”是相互的，体现在上下级对待之间。
工作文化
效率----把最大的力量放在可以获得最大回报的事情上。
时间----固定的时间做固定的事情。
原则----坚持自己的原则，同时也不打破别人的原则。
2.团队制度建设：
考勤，目标，时间，制度要赏罚分明，执行要人人平等，核心是通过表决通过形成。
3.团队流程建设：
工作流程和业务流程。
4.团队分工：
人人有责任，人人有活干。
人人为我，我为人人。
七、团队管理思路
1、先融入，然后再改造团队。
每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。
有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全背离企业的守旨，
大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。
要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。
改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。
2、明确团队的使命与愿景。
企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。
清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。
每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。
愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。
【向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。
】这一点作为经理人是应该引以为诫的。
3、与成员一起制定目标与计划。
每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。
那么经理
人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。
适度的目标有利于对成员进行激励。
适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。
由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。
4、培养统合开放的沟通环境。
经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。
有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。
经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团
队成员丰富罢了。
在工作中集思广益，引导激励大家主动发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。
团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢或不愿发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。
5、最佳的团队规模，信任并授权。
考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为3-9人，但事实上营销经理人带领的团队少则几人，多则几十人乃至上百人不等，那么就可以考虑把他们划分成若干小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。
经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。
俗话说：
用人不疑，疑人不用。
信任是团队成员合作的基础。
有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。
不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。
6、培养并教导员工。
一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的（对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论）。
为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。
这主要包括以下三个方面：
一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法;
二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向;
三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。
这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。
不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。
7、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂勾。
公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。
现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。
那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综
合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。
有了薪酬体系，就要建立考核机制。
现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。
平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。
薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。
总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面存在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。
经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。
采用的领导方式需要考虑哪些因素？
1、考虑团队目前所处的阶段
2、考虑团队成员个体的能力、风格
3、考虑需要完成的任务性质
4、受到大环境的影响
九、好团队呈现的7个特征
特征一：
明确的团队目标
团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。
成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。
特征二：
团队共享、共担
团队成员能够共享智慧、技能，能够共享团队的各种资源；
团队成员能够共担团队的工作责任。
特征三：
不同的团队角色
团队中各成员能具备不同的团队角色。
有：
实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
特征四：
良好的沟通
团队成员之间能开诚布公的表达自己的想法。
团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。
团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。
特征五：
共同的价值观和行为规范
团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，并且拥有统一的规范和行为准则。
特征六：
归属感
归属感也是凝聚力。
成员喜欢这个团队，愿意融入这个团队，具有一种自豪感。
在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。
团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。
特征七：
有效授权
团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和管理能够支持团队的工作目标。
在团队中能够做到人人有职有权。
十、对团队的误解
误解一：
把组织等同于团队
1、把集体理所应当地当成团队
把像突击队、足球队这样的集体当成团队。
这是一种误解，一支突击队当然可以成为一个团队，但一支突击队并不是人一到齐，团队就建立了，而是必须通过努力，达成以上七个特征，团队才算建立起来了。
所以，集体不等于团队。
2、把部门理所应当地当成团队
中层经理常常把企业中的部门当成团队，这是最为普遍的现象。
当有人一提到团队这个概念时，许多人马上想到的就是企业中的某个部门。
例如：
营销部、人力资源部、开发部等等。
这种情况是混淆了团队与组织的区别。
部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。
团队不是组织，而是组织的一种表现，所以企业中的部门并不是真正意义上的团队。
误解二：
把与团队之间的关系看成是雇佣关系
我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资。
我要遵守企业的各项规章制度，如：
财务制度、人事制度、劳动纪律等等。
这些都是组织行为。
组织中个人与个人之间的关系是平行的，都是被组织雇佣的，为组织工作的，他们之间没互相交流、互相沟通的必要，工作上是连锁关系，是一环扣一环，只要大家对自己的工作负责，对上司负责就可以了。
这实际上是混淆了组织与团队的区别，个人与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系，团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级的。
误解三：
把个人与团队的关系当成依附关系
人们有句口头禅：
“有困难找组织”。
由于人们长期受计划经济的传统思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。
这种依附关系表现为：
组织是我的，生是组织的人，死是组织的鬼。
因为我把自己熔融了组织，所以我是组织的，组织要负责我的衣食住行，负责我的福利待遇，负责我的养老、医疗，总之我的生、老、病、死一切依靠组织
在现代企业制度中，这种依附关系已经不存在了，个人与团队的依附关系更不存在。
误解四：
狭隘的集体主义
1、集体主义与团队精神的共同点是：
（1）成员都具有“归属感”。
（2）成员具有共同的价值观和规范。
2、狭隘的集体主义
（1）强调的是组织目标
（2）虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色·
（3）集体的利益大于个人的利益
（4）强调成员绝对服从组织
（5）运用的是金字塔式的沟通方式
误解五：
很多人根本不相信团队
一些人对团队表示出不相信的态度。
一说到团队，他们就会说甭提什么团队不团队的，那离我们太远，这种想法太天真。
我们目前有上级管理者监督、明确的组织结构、严格的公司纪律和制度，组织成员还不听话呢？
有多少组织都搞得一团糟，还能谈得上搞什么团队，等把组织搞好了现来谈什么团队也来得急。
再说团队那东西也是可望不可及的，都说得挺好，你看哪个公司的哪个部门真的搞团队了，真的用团队来发展组织了？
误解六：
把自己淹没在团队中
滥竽充数的故事中的南郭先生本来不会吹竽但也混到吹竽的乐队里，别人吹他也胡乱地跟着吹。
在团队中同样有像南郭先生这样的人，这些人把自己完全淹没在团队之中，他们认为我是团队的人，有什么事发生，有团队领导在，还有团队中的其他成员在呢？
自己只要跟着大家走就行了，不用自己多操什么心，于是整天混日子。
这种人不注意自己的团队角色，不知道自己作为团队中的成员之一，在团队中应该担当一定的角色，在团队中起到一定的功能，而是对团队过分地依赖，完全靠别人来担当一定的角色和功能，自己坐享其成。
误解七：
局外人
有一些人总是把团队看成是我之外的东西，所以他们老感觉团队是团队，我是我。
每当自己在工作中遇到困难时，就想到向团队求助。
而每当自己对工作负有责任时，又要把责任推卸给团队。
他们与团队之间保持着一种若即若离的关系，当团队出现问题时，他们不是抱着积极的态度去找问题想办法为团队解决问题，而是不把自己当作团队中的一员，而像旁观者一样，站在一边看笑话，指责团队这样不对，那样不好。
当团队积极发展取得成绩时，他们又会来分享团队取得的成绩，以及由于成绩给团队成员带来的好处。
误解八：
对团队期望的偏差
有些人对团队的期望有偏差。
他们认为既然称得上是团队，那么团队成员就应该在各方面都表现出一致性，无论在自觉性方面，还是在个人的性格爱好方面，以及对问题的看法和处理问题的方式方面，而且做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。
他们是把团队当成过去一些年社会上经常宣传的先进集体来看待。
误解九：
把团队当场一种工具
我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来决定。
不管我的部门发生什么事都要先跟我说，由我来解决。
最好是在部门内解决，不经过我的允许不准出去对团队以外的人说咱们团队里的事，家丑不可外扬，否则便是没有团队精神。
有些领导在部门中遇到他们解决不了的问题或是下属不听他们的话，他们就会把团队这顶帽子搬出来，给人家扣帽子：
“你们总说团队，瞧！
就像你们这样能建设团队？
我们现在就是要把我们的部门建设成一个团队，那么就看谁为了这个团队，谁支持团队建设，谁在破坏团队建设！
”
十一、建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程
十二、团队发展的5个阶段
1、团队发展的第一阶段：
成立期
（1）团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。
（2）成立期的行为特征：
对公司未来的发展具有很高的期望。
每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。
团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。
表现出对管理者权力的依赖。
表现出较低的工作能力。
（3）存在的问题：
没感到有什么问题需要解决、做什么工作不清楚；
自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况只能是了解了解再说；
等有问题时再说，一切顺其自然；
（4）解决对策：
通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合；
为团队制定发展目标，制定培训计划；
提升成员的各方面能力，接受新的挑战；
制订团队的各项规则、制度。
2、团队发展的第二阶段：
动荡期
（1）经过一段时间，团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。
同时自身的能力还没有培养起来，能力低下产生自我挫败。
（2）动荡期的行为特征：
团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距，对眼前的现实感到不满；
团队成员之间开始争夺职位和权力，领导者的威信开始下降；
团队成员感到自己很迷惑而无法战胜，团队成员开始流失；
团队中有“小团队”出现。
（3）出现的问题：
对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程。
和团队成员一起建立共同的目标，确立与维护规则；
同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。
让大家懂得：
“游戏规则”；
对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正，建立起良好的团队文化氛围；
引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。
利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。
尽快提高团队成员的工作能力。
3、团队发展的第三阶段：
稳定期
（1）人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。
（2）稳定期的行为特征
团队成员基本稳定，冲突和派系开始出现；
团队领导对团队中的派系表现出倾向性；
团队成员的工作能力开始显现出来了；
团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了；
团队领导自身的缺点开始暴露出来。
（3）存在问题：
认为都步入正轨，只抓业务了；
停留在了“稳定期”。
（4）方法对策：
树立良好的个人形象；
让团队成员学习良好的沟通方式，消除团队中的“不谐之音”尽可能多地授权给团队成员；
激励团队成员。
4、
升级会员 