人力资源管理专业暑期实习报告Word下载.docx
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2.1企业简介
M公司是民营股份制压铸专业化企业，主要从事大型复杂有色合金压铸件的生产与深加工以及压铸模具的制造。
是XX省有色金属精密成型产业基地、中国铸造协会会员、中国机械工业管理示范企业。
公司地处高新技术产业开发区，紧靠连霍高速公路北侧，占地310余亩，建有平方米的压铸、模具制造及铸件深加工厂房，压铸设备先进齐全，拥有意大利IDRA公司制造的3800T、2800T，日本东芝公司制造的800T压铸机、力劲公司制造的3000T、2500T（2台）、2000T（5台）、1600T、1250T、800T、500T、280T、150T压铸机。
配备有美国HAAS、日本MAZAK加工中心多台，建有浸渗补漏生产线和喷粉涂装生产线，同时配有三坐标测量仪、X光无损探伤机、拉伸试验机和光谱分析仪等先进的检测设备，通过了ISO/TS16949:
2009国际质量管理体系认证以及GB/T24001:
2004环境管理体系与GB/T28001:
2001职业健康安全管理体系认证。
公司具有先进压铸管理经验和压铸工艺技术，配备了现代压铸设计和管理的软件和工具。
公司秉承“追求卓越、创造一流”的经营理念，本着“振兴民族工业，立志产业报国”的宗旨，将公司打造成国内一流，世界知名的大型压铸企业。
2.2企业组织结构图
股东大会
监事会
董事会
总经理
副总经理
工会主席
质量保证部
综合管理部
采购部
设备能源部
工程技术部
办公室
人力资源部
生产制造部
市场开发部
图1：
M公司组织结构图
2.3企业文化
发展战略：
强化核心业务，加快产品结构和市场战略的调整，重心向重型汽车零部件转移，拓展国际市场OEM配套，逐步成为外向型企业
质量方针：
体系先进、管理严格、品质优良、用户满意
企业精神：
振兴名族工业，立志产业报国、以人品铸产品
2.4企业人力资源管理各环节现状
2.4.1人力资源规划
根据公司的发展战略制定人力资源规划，能够满足公司的基本需求及后续发展要求。
2.4.2招聘与选拔
M公司主要的招聘方式是网络招聘，另外有招聘会，招聘方式较单一，但其作为刚起步的小公司，这几种方式已能满足基本需求。
人力部门根据招聘网站中求职者的简历进行初步筛选，并电话通知合格者面试。
面试的主要目的是确定求职者是否接受现有的较低的工资，是否能够长期留任公司。
只要公司有人员的空缺，一般条件接收者均能通过初步面试。
对于车间的操作人员的录用，除了人力部门的初步面试外，还要进入车间接受车间人员的测试，即试工。
试工合格，经由车间负责人同意后，方可录用。
2.4.3员工培训
员工的培训主要为岗前培训，岗前的培训由人力部门负责，主要向员工讲授公司的规章制度、注意事项等。
除岗前培训，对符合一定工作年限及学历要求的员工公司将提供进入南京航空航天大学工程管理硕士班进修的机会。
2.4.4薪酬管理
公司薪酬之初并没有严格地按照岗位价值制定，而是由高层领导及人力部门主管根据市场平均水平大致规定，受领导的主观因素影响很大。
除了压铸车间员工外，没有可变薪酬与福利薪酬，员工的薪酬水平变化也较为明显，同岗不同酬的情况尤为突出。
例如，某个岗位急需一名人才，且对该人才的依赖性较高，公司便以很高的工资将其录用，待到该岗位人员配备齐全，对某个人员的依赖性不再明显时，再将其工资调低。
通过这种方式压缩工资成本。
员工福利除法定福利之外，公司还提供免费的住宿，优惠的职工食堂及定期休假旅游。
2.4.5绩效管理
M公司的考核制度比较混乱。
对压铸车间的员工考核方式主要是计件，即记录每天生产的产品个数以及合格率，并将计件产品与工资直接挂钩。
其他部门的人员主要采用360°
绩效考核法。
通过同事评价、上级评价、下级评价及个人评价相结合的方法来评定绩效水平，以上级评价为主，受上级的主观因素影响较大。
对部门的考核主要是关键绩效指标法，具体如下：
表1：
部门KPI考核表
序号
被考部门
绩效考核指标
目标
分数
指标描述
评价标准
考核周期
说明
考核情况
扣分数
加分数
总得分
备注
1
公司办公费、电话费、车辆使用费控制偏差率
≥-10%≤10%
30分
公司办公费、电话费、车辆使用费控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%
每高于上限1%，扣3分，每低于下限1%，奖3分，奖罚不超过30分
月度
2
证券投资部
部门成本控制偏差率
40分
部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%
每高于上限1%，扣4分，每低于下限1%，奖4分，奖罚不超过30分
3
资产财务部
4
20分
每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分
5
市场开发部/销售
6
销售计划完成率
50分
销售计划完成率=月度销售实际收入/月度销售计划收入*100%
当销售计划完成率≤90%时，每低于1个百分点，扣2分
当90%＜销售计划完成率≤95%时，每低于1个百分点，扣1分
95%＜销售计划完成率≤100%时，不扣分
当销售计划完成率＞100%，每高于1个百分点，加2分
7
市场开发部/新品开发
8
10分
每高于上限1%，扣1分，每低于下限1%，奖1分，奖罚不超过20分
9
采购成本下降率
1%
30
采购成本下降率=（∑去年平均可比价格*当期购买数-∑今年当期可比价格*当期购买数）/∑去年平均可比价格*当期购买数*100%
每高于目标0.5%，奖两分，低于目标0.5%，扣两分，奖罚不超过30分
10
11
12
设备能源部/设备
每高于上限1%，扣1分，每低于下限1%，奖1分，奖罚不超过10分
13
公司设备维修费用控制偏差率
部门设备维修费用控制偏差率=（实际发生维修费用-计划维修费用）/计划费用*100%
14
设备能源部/安全
15
万元产值能耗费用控制偏差率
万元产值能耗费用控制偏差率=（实际发生能耗费用-计划能耗费用）/计划费用*100%
16
模具车间
17
压铸车间
3人力资源薪酬管理指数设计
3.1人力资源管理指数的概念
人力资源管理指数是一种相对精确的指数，是一种需要通过查阅专业信息的方式获得对组织人力资源管理工作的客观评价。
人力资源管理指数是通过组织中不同的群体对组织人力资源管理活动及其效果的评价，从而形成对组织整体人力资源管理水平的量化结果。
人力资源管理指数侧重于对组织人力资源管理方面的工作和绩效进行评价，是在前人评价人力资源管理水平的基础之上进行的，在进行定量分析和定性分析的结合中，找出影响组织目标实现因素中人力资源管理方面出现的问题，对改进组织绩效、实现组织目标提供支持。
在实际操作中，研究人员需要深入到组织的人力资源部中去调研，充分了解人力资源部门在整个组织中的职能作用以及各种管理活动。
通过对相关信息的获取，如人力资源活动的效率与效果、员工的满意度、组织的绩效等，从而评价该组织的人力资源管理活动的有效性，评价人力资源部门的职能发挥程度，并针对管理活动的不足进行改进，从而提高组织的人力资源管理水平。
3.2人力资源管理指数的发展
国际上对人力资源管理评价的研究开始于上个世纪60年代，并在80年代得到迅猛发展，取得了丰富的成果。
国外对人力资源工作的贡献度评估的方法大致包括人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、人力资源管理总效应和智能资产回收率等14种方法。
其中人力资源指数由于其概括面比较宽、原理简洁和已有相对基准，因而得到了较多的应用。
人力资源指数的概念最早由利克特提出，后来由美国弗雷里克·
舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率等15个因素综合而成。
人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效而且反映企业的环境状况，包含内容较为广泛。
研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用人力资源指数进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。
在衡量人力资源管理效果时，一些方法往往注重一些客观的数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。
由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。
由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。
就国内而言，对人力资源管理进行评价研究还是一个全新的课题。
南京大学国际商学院院长赵曙明教授在美国著名人力资源管理专家弗雷里克·
舒斯特教授长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况设计出一套人力资源管理测评系统。
它通过对美国舒斯特教授设计的一个“人力资源指数问卷”进行补充和修改，设计出一个含有64个项目15个因素（报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望）的人力资源指数问卷。
浙江大学的张明辉、谢金山和赵晓东则从绩效测量、员工满意度测量、员工绩效的直接测量、对组织目标的支持程度、员工的参与和与其他部门的沟通6个方面对企业的人力资源管理进行评价。
武汉大学商学院的李燕萍博士从区域经济发展的角度，提出并构建了人力资源开发程度的测度指标体系，以衡量区域人力资源开发投资的结果，并测定区域经济发展的实力。
中国社会科学院的张国初等人对人力资源管理活动度量的基本内容做了概括性的研究，从总体上指出了对人力资源管理活动进行度量的基本原则，并重点研究了人力资源规划和人员配置的定量测度，这一研究对于人力资源管理活动其他环节的定量评估与测度具有很直接的指导意义。
3.3设计原则
3.3.1系统性原则
企业人力资源管理评价指标应从系统的角度出发，全面地、系统地反映企业人力资源管理系统中的各个子系统及其相互协调以及整体运作。
MWZS的人力资源管理系统涉及的管理活动有：
人力资源规划、工作分析、招聘选拔、员工培训、薪酬管理、绩效管理，另外还有关于职业安全与卫生、劳动关系等模块。
在设计人力资源管理指数时，要包含以上所有的内容，建立模块之间的联系，才能全面、客观、真实地反映MWZS的人力资源管理现状。
3.3.2科学性原则
纳入企业人力资源管理评价的每一个指标都要有明确的内涵和科学的解释，要考虑指标选择、指标权重确定、数据选取时的可比性和计算方法的科学性。
在设计每一项指标时，考虑其存在的必要性与合理性，并对每一个指标进行科学地解释；
在设计权重时，利用层次分析法，采用科学工具，避免了主观的模糊性与随意性；
在获取信息时，选取最合理、最有效的方法，从而保证信息的真实性与准确性。
只有在整个指标设计的过程中，都充分遵守科学性的原则，才能使得出的评价结果更具有信度和效度。
3.3.3目标一致性原则
目标一致性原则指的是在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价目的之间取得一致。
本次的人力资源管理指数研究调查报告，目的在于通过客观的信息数据获取，对MWZS的人力资源管理现状进行评估，根据这个系统目标导向，我结合MWZS的人力资源管理情况，设计出来具有目标一致性的管理指数体系，最终完成评估任务。
实现了系统目标、评价指标和评价目的的一致。
3.3.4可操作性原则
指标的设计既要考虑有数据的支持、数据获取的难易程度和可靠性，又要考虑计算方法的简易性等。
遵循可操作原则，在设计指标体系时，我更多地选取能够量化的指标，尽量减少使用定性的指标，并对每一个指标进行了具体的阐述，在获取相关信息时也注明了对应的方式方法，从而使整个指标体系更加具有操作性，在具体的实施过程中也更加简单易行。
3.3.5可比性原则
评价指标要具有横向和纵向的可比性，即具有企业之间的可比性和企业纵向时间上的可比性。
MWZS所处的行业，具有较大的竞争压力。
通过横行的对比，可以反映MWZS在行业内的人力资源管理水平，对不足之处进行改进，从而提高公司的整体竞争力。
通过纵向的对比，对表现优秀地方面加以保持，对表现欠缺的地方加以弥补，能够做到不断地改进和优化，从另一方面提高公司的整体竞争力。
在设计指标体系时，遵循可比性原则，使设计出来的指标体系更具有价值。
3.4人力资源薪酬管理指数设计实施方案
薪酬作为员工向企业提供劳动而获得的经济性报酬，与员工的自身利益紧密相关，是绝大多数员工愿意留在企业为其服务的最主要原因。
因此，薪酬制度是否合理，直接影响了员工的工作积极性以及去留的选择，也影响了企业的人才吸引力，是关系到一个企业能否持续发展的一个重要环节。
本文从薪酬角度出发，分析评价M公司的薪酬制度是否合理。
在设计人力资源管理指数体系时，以薪酬管理为目标层，通过对该目标层的进一步划分，找出更会具体，更加量化的准则层，也同时保证了指标体系的目标一致性。
在不同目标层对应的不同准则层的基础上，通过具体地、细致地、深入地解剖划分，从而得出最终的指标体系。
这样的人力资源管理指标体系，在遵循五大设计原则的基础之上，保证了体系的完整、全面、量化与易操作。
图2：
人力资源管理指数体系层次
通过对薪酬管理过程的分析，得出薪酬管理的指标体系
表2：
薪酬管理指标体系
目标层
准则层
子因素层
指标说明
方式方法
薪酬管理
内部
一致性
员工对工资的认同感
员工觉得工资是否与自己的付出一致
问卷
工资结构的合理程度
工资构成及其比例是否符合薪酬制度
问卷、资料调查
外部
竞争性
薪酬对劳动者的吸引力
薪酬不能过高也不能过低
薪酬策略与企业战略的匹配
薪酬能否协调促进企业战略的实施
资料调查、访谈
管理过程
薪酬总额与销售额比率
薪酬总额/销售额
资料调查
薪酬调整的频率和幅度
薪酬调整能否有保证企业的长正常展
员工贡献认可
薪酬对员工的激励程度
薪酬能否使员工积极工作
员工奖金占工资的比率
员工奖金/员工工资
4.人力资源薪酬管理指数实施过程
4.1调查方法
文件研究法：
利用现有组织规章制度和人力资源管理部门制度、管理方法以及员工手册等相关文件，了解相关组织结构、制度规范等的概况。
访谈法：
通过对公司人员的访谈，了解规章制度在实际操作中的规范性以及人力资源部门在实际环节的具体流程。
问卷法：
利用绩效管理的问卷，通过员工对问卷的填写及分析，了解公司的实际运用情况并发现问题。
观察法：
通过深入企业观察，搜索企业人力资源管理各个环节的活动。
4.2调查对象
公司各部门的基层员工以及部分中层管理干部。
4.3调查实施
此次调查共计发放50份调查问卷，采用随机方式发放，实际收回34份，另有16份由于部分员工拒绝填写以及消极填写从而作废。
此外，对机加二车间的主任助理进行了深入的访谈。
4.4权重设计
指标权重设计必须做到科学性合理性，在赋权重的时候我采用专家打分法，假设有3位专家对于指标体系的权重进行打分，最后每一个指标的权重得分根据四个专家打分的平均分来计算。
表3：
权重设计表
专家1
专家2
专家3
平均值
15%
17%
16%
10%
9%
11%
13%
12%
6%
8%
18%
20%
14%
整合后形成最终薪酬指标权重表
表4：
薪酬指标权重表
准则层权重
子因素层权重
内部一致性
（25%）
（16%）
（9%）
外部竞争性
（27%）
（15%）
（12%）
（18%）
（8%）
（10%）
（30%）
4.5评分标准
根据企业的具体运营情况和指标体系的设计依据，制定子因素层的满分评定标准，并以此标准收集数据，对个子因素进行评分。
表5：
子因素层指标满分标准
指标满分标准
满分值
薪酬
管理
员工认为自己的付出与收获是对等的。
企业工资结构的合理程度
企业的工资结构合理，有基本薪酬、可变薪酬和员工福利。
各部分的比例能够使改薪资具有吸引力，同时能激励员工的工作热情。
企业薪酬对劳动者的吸引力
薪酬水平能够保留老员工，吸引新员工。
企业的薪酬策略适应于企业的现状，适用于企业的发展战略。
薪酬总额与销售额的比率
该比率与市场平均水平接近。
薪酬根据企业的发展、环境的变化而做出适应
升级会员 