可口可乐公司分析Word文档下载推荐.docx
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4.3机会 9
4.4威胁 9
4.5战略选择 9
5人力资源管理 10
5.1员工本土化 10
5.2员工招聘 10
5.3员工培训 10
5.3.1.给员工足够的培训机会. 10
5.3.2.培训实行分级制 10
5.3.3.分享系统培训经验 11
5.3.4企业理念的培训 11
5.3绩效管理 11
5.3.1设计绩效考核指标体系的原则 11
5.3.2绩效考核指标体系 11
5.4员工激励 12
5.4.1物质激励 12
5.4.2精神激励 12
5.4.3荣誉激励 12
5.4.4工作激励 12
6.市场营销 12
6.1业务组合分析-.BCG矩阵 12
6.2市场细分 13
6.2.1.按地理变量细分市场 13
6.2.2.按人口变量细分市场 13
6.2.3.按心理变量细分市场 14
6.2.4.按行为变量细分市场 14
6.3市场定位 14
6.4市场营销策略（4ps） 14
6.4.1.定价策略 14
6.4.2.产品策略 14
6.4.3.分销策略 15
6.4.4.促销策略 15
7.财务管理 16
7.1背景介绍 16
7.2财务数据分析 16
8神秘配方 17
9研发能力 17
10企业、企业家精神 17
10.1致力于成为良好的企业公民 17
10.2可口可乐的人性化管理 18
10.3扶持中国的农村教育 18
11.调查建议 18
参考文献 19
可口可乐 杯可乐，一个微笑
1品牌简介
1.1品牌历史
可口可乐公司（Coca-ColaCompany）成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括MinuteMaid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧（Sprite）则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克（Barq）的rootbeer（沙士），水果国度（Fruitopia）以及大浪（Surge）o2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元，位居全球榜首。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又重返中国。
至今已在中国投资达12亿美元，到2004年，在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房，拥有中国籍员工2万人。
产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。
可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位，在中国碳酸饮料市场的占有率超过52%,连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。
1.2品牌含义
3
用公鸡这个名字吧”！
可是“公鸡冷的”或“冷的公鸡”都不能当饮料的名字，想着想着他走到院子里，看到天空中一颗流星闪过，这又引起他的灵感：
把
“公鸡”和“冷的”单词换个字母不就行了吗?
于是鲁宾逊把Cock（公鸡）。
与Cold（冷）中的k与d都换成了a,这样就变成了Cocacola（可口可乐）。
实际上，这两个字是有意义的，一个代表南美
洲的一种药草，一个代表非洲产的一种果子，COCACOIA是药草与果子的结合。
一方面，Colacola名称简洁、明了，符合了人们的记忆规律和特点。
另一方面，Colacola同COCK（公鸡）相联系，C0IA同C0ID（冷的）相联系，一般文化程度的人都熟悉，从而可以强化识别性，加深人们的印象和记忆。
Colacola商标名称的最大的特点就是不注重词语的含义而注重发音响亮。
Colacola词组短小精悍，具有独创性和独特个性，是独一无二，前所未有的商标，从而可以在世界上独领风骚。
1.3企业文化——品牌，是一种情感
在近年的品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，高屋建兮瓦，在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”，如：
“要爽由自己"
表达对生活的激情、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达的亲情呼唤等等。
品牌，是一种情感。
可口可乐公司在中国的发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通的过程：
1、 战略规划支持情感沟通：
本土化，“THINKLOCAL,ACTLOCAL”。
本土化本身就基于更贴近本土风土人情的理念。
2、 产品开发配合情感沟通：
醒目系列产品。
这个不只想着国际品牌在中国的发展，能
可口可乐（Colacola）本身没有任何含义，当初取名为cocacola只是因为这个名字朗朗上口而已。
但起名可口可乐当时确实是有意而为之。
饮料是清凉的，用clod来代表“冷”的含义，可冷字不能成为名字，恰巧，这时公鸡打鸣了，起名人鲁宾逊一下子跳了起来，“就让消费者早早地觉察到了可口可乐的亲和力。
3、 产品突破迎合情感沟通：
雀巢茶的绿茶口味的上市推广。
在西式茶里没有绿茶的概念里，可口可乐打破了这种规矩。
4、 大力捐助催生情感沟通：
可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。
2外部环境分析
2.1宏观环境分析
对可口可乐公司中国市场的宏观环境分析，是确认和评价政治法律因素、经济因素、技术因素和社会人文因素等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
2.1.1政治法律环境
可口可乐在改革开放的初期重返中国。
几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步提高。
借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。
经过二十多年的发展。
虽然我们还处在社会主义初级阶段，社会制度还不够完善，但我国政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律环境。
2.1.2社会环境
可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料"
。
可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。
可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。
可口可乐公司目前的国产化率高达98%,浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。
可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
2.1.3技术环境
可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校“。
它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。
正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。
因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。
2.1.4文化环境
改革开放以来，中国人不断追求卓越追求进取的执着精神及年轻一代倡导时尚、健康、快乐、崇尚自我、标榜自我的开放风格正好与可口可乐公司形象及其广告塑造的生活方式相吻合。
中国政府倡导建设和谐性社会，全民族关注自然和健康的人数在不断增加，而可口可乐公司在这个时刻推出的〃健怡可乐〃非常接近可口可乐的原味及其都市时尚感的形象既符合现代人享受和拓展生活空间的生活主张，又顺应了消费者需求低热量健康饮食的选择，必将受到广大消费者的欢迎。
2.1.5经济环境
2008GDP为246619亿，增长11.4%；
全年居民消费价格指数（CPI）上涨了4.8%。
全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%,扣除价格因素，实际增长12.2%。
国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。
2008年至2011年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：
国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间;
农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；
西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；
国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；
全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。
2007年，在建设“和谐社会"
和社会主义“新农村”的大主题下，与之关系密切的食品饮料行业有望继续取得较好的发展势头，人均收入的提升（尤其是农村居民可支配收入的提升）、城镇化进程的持续深入、对食品消费质量诉求的提升等将带动对葡萄酒、中高档白酒、啤酒和黄酒等酒精饮料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且这种消费需求的增长将是一个长期的慢热过程，具有较强的持续性。
可口可乐关键竞争要素分析
关键竞争要素
权重
娃哈哈
农夫山泉
康师傅
统一
可口可乐
等
级
加权分数
等级
S1品牌效应
0.1
4
0.6
0.3
S2强大的销售网
0.15
2.5
0.25
S3创新研发能力
0.2
S4大厂优势
3.5
0.35
0.35
S5核心保密配方
S6市场掌控
0.45
W1消费者印象
0.075
W2产品认同感
0.05
总和
1.00
2.975
3.4
可口可乐关键环境因素分析
关键环境要素
01公益活动
02赞助赛事
0.8
03快餐文化
04年轻族需求
T1替代品威胁
T2消费者意识
0.45
T3竞争者威胁
3.25
2.2微观环境分析（波特五种力量）
五力分析模型是迈克尔-波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是:
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
2.2.1潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大。
行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。
经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。
最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要可口可乐警惕的地方。
2.2.2替代品的威胁
第一，规模经济。
一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。
或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。
可口可乐企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。
据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：
“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是20.17%,位居领先位置。
“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一"
企业完善的生产线。
“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。
第二，行业内现有企业的反击。
可口可乐巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。
控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。
第三，资金需求。
市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。
目前，果汁饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐"
收购国际果汁品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。
2.2.3买方的讨价还价能力
中国市场从20世纪80年代初的汽水开始，历经近10年的发展，为可乐等碳酸饮料的成功进入打好了铺垫。
那时的消费者的解渴需求主要依靠白开水、自来水，碳酸饮料满足的是消费者口感的需求，随着消费者对碳酸饮料浓重口感的厌倦以及整体消费水平的提升，“解渴”需求回升，随之娃哈哈、乐百氏瓶装纯净水借势成为全国性大品牌，该市场得以形成规模化。
经过一段时间的演变，单纯的解渴需求上升为“解渴+好喝+营养”综合需求，茶饮料和果汁饮料市场在20世纪初开始崛起，如符合中国传统文化的解渴大类“茶饮料”，具有营养价值的“鲜橙多”、“鲜的每日C”赢得了部分消费者的青睐。
在产品最本质需求的“解渴”功能上，果汁饮料颇显弱势，混合浓果汁“农夫果园”受挫，叫好不叫座，原因是与消费者需求趋势相悖，在错误的方向上进行了营销强化。
茶饮料的“解渴+好喝”、果汁饮料的“好喝+营养”，都没满足消费者的“解渴+好喝+营养”三大综合需求，这里面掩盖着巨大的市场机会。
03年，脉动登场，其清凉的口感满足了解渴需求，维生素的添加满足了营养需求，果汁口味满足了好喝需求，所以脉动持续火爆。
整个市场发展的过程也是消费者理性回归的过程，从盲目追求口味的饮用碳酸饮料到纯净水解渴需求的回归，再到对果汁饮料的盲目时尚追求，再到脉动解渴需求的二次回归，消费者越来越理性，类似保健品的夸大功能诉求很能再打动消费者。
中国饮品市场未来发展趋势将是迎来消费者第三次消费理性的回归。
纯果汁、碳酸饮料将回归到餐饮，使瓶装水未来的市场发展空间非常巨大，迎来第二个黄金期，瓶装水营销演绎机会再一次到来。
中国消费者对水的功能的期冀就是“养人”！
消费者内心最渴望的瓶装水就是：
天然的、健康的、不硬的、喝起来“舒服”的感觉。
可乐可乐公司需要时刻注意消费者需求的变化，以更好的迎合消费者的需要。
2.2.4供方的讨价还价能力
比砂糖价格上涨，可口可乐又比百事可乐更甜，对糖的需求量大，供应商议价能力将对可口可乐公司产生较大影响。
2.2.5现有竞争者的竞争能力
目前，对手百事可乐、统一、康师傅不断增资加码非碳酸饮料。
同事，娃哈哈、乐百氏等本地企业也不断崛起，可口可乐的竞争环境越来越窘迫。
显然可口可乐也意识到这一点，2006年可口可乐加快了非碳酸饮料的投资。
但百事可乐的优势是拥有强大的、渗透力度深的营销和分销体系，现在二三级城市和周边乡镇市场对其中国业绩增长的贡献已不可小觑，可口可乐应加紧投资建厂，推进瓶装厂系统的跟进。
同时要保持优势，即在品牌传播和营销管理的长项，还有在食品方面的投资。
3内部环境分析
3.1人力资源
可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。
在招聘方面其比较注重下列方面：
◎正直、诚实
◎强烈的成就动机
◎决策中的良好判断力
◎战略性思考能力
◎创新的工作态度
◎提升消费者和顾客价值
◎适应变化的能力
◎责任心
◎团队精神
对于应届毕业生，启动了“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：
陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，计划是明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。
3.2整合资源
中粮集团控股企业中国食品发布公告，与可口可乐中国实业公司（CCCI）进行了一系列股权变更交易。
通过这一系列交易，中粮可口可乐成为北京市场可口可乐系列产品生产销售的大股东。
“此次股份转让的目的是为了使两个装瓶集团能作出更好的地区资源整合，令装瓶系统的管理布局更合理及更有效率。
”可口可乐中国饮料有限公司副总裁李小筠解释。
股份转让后,CCCI将能统一管理分别位于东北三省的装瓶厂，而中粮可口可乐则更有效率地统一管理位于北京市、河北省及山东省的装瓶厂。
可口可乐目前的35家装瓶厂分属于可口可乐的合作伙伴。
早在2002年，可口可乐全面收购太古东莞工厂的股份时，就曾经表态说可口可乐会视业务发展需要进行一些收购举动。
2006年，可口可乐收购与嘉里集团合资的装瓶业务，可口可乐全球装瓶业务投资集团接管之前嘉里在中国的业务。
可口可乐在中国的合作伙伴可口可乐全球装瓶业务投资集团（CCCI即其在中国的投资项目）和中粮、太古形成了新的三足鼎立。
3.3营销能力
与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。
2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。
同时，可口可乐在人才的使用和提拔上而也同样加快了本土化的步伐。
2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。
在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方而的本土化工作也在不断强化。
例如，近几年，可口可乐通过春节期间的十二生肖包装将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。
本土化的发展战略中，特约装瓶商系统一直是可口可乐公司实现其中国市场目标的主要策略。
至2007年，可口可乐公司已经投入10多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了23个装瓶公司，28个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。
可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相近的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。
同时，善于把握各种商机同样是可口可乐公司推动中国业务发展的重要策略。
再次，各项体育活动也是可口可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。
最后，可口可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。
3.4研发能力
可口可乐每年开发多少个产品是工看公司的上一年的增长销售目标来制定的，因为销售上涨是要利用新产品来的销售来增长的.像在2011年那目标增长率达到50%,可乐公司开发了零度可乐，果粒奶系列，十分V果汁系列,醒目水果汽水，果粒橙系列，冰露水系列，原叶茶系列等等,这一年也是增长的最多产品，将近20个产品左右。
4SWOT分析
4.1优势
4.1.1.全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大之全球竞争力。
4.1.2.强势行销能力，体系及企业广告。
4.1.3.品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。
4.1.4.核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰。
4.1.5.通路布建相当完整（尤其是自动贩卖机之设置），并拥有素食业（以麦当劳为首）的强大销售通路。
4.1.6.可口可乐公司的作业流程标准化。
4.1.7.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，刚一上市即造成风潮。
4.1.8.市场占有率高，产品更为市场之领导品牌。
4.1.9,产品拥有便利性（随处可得），独特风格（神秘配方）及价格公道等特色。
4.1.10.产品生命周期为循环再循环型态，历久弥坚。
4.1.11.日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分，此举将充分反映企业之财务状况，引起众多专家学者之一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾。
4.2劣势
4.2.1.组织庞大，控制不易
4.2.2.消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。
4.2.3.主要消费族群（年轻族群）之产品认同感，略逊于百事可乐。
4.2.4.桶装饮料通路遍布广泛，消费者最后所享用之产品品质较难掌控（超过保存期限火变质等情形）。
4.3机会
4.3.1.一般软性饮料业进入障碍低，然而要做到跨国行销则高。
4.3.2.碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。
4.3.3.饮料之品牌形象影响销售状况颇深。
4.3.4.美国素食文化与碳酸饮料颇为契合。
4.4威胁
4.4.1.非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。
4.4.2.消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之引用。
4.4.3.饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手（挑战者）一百事可乐威胁力十足，而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形，而百事可乐确是持续在成长当中。
4.4.4.因受恐怖组织攻击及发动战争等因素，对美国经济造成冲击。
4.4.5.在爆发一连串企业会计丑闻后，投资者渐失信心，要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。
4.4.6.可长久之竞争优势。
4.4.7.品牌优势及良好之企业形象。
4.4.8.产品拥有神秘配方。
4.4.9.市占有率高且为产业优先进入者，领导者及防卫者。
4.4.10.研发能力及行销能力强。
4.4.11.强势广告及通路。
4.5战略选择
公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。
指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。
它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向
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