绩效考核方法pptWord文档格式.docx
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在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；
而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
二、“自我管理”
“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：
认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；
如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；
绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
“自我管理”式显著特征是：
通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；
上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；
很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；
崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。
“自我管理”式绩效管理有如下特点：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。
因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；
第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；
第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；
第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。
三、“德能勤绩”式
“德能勤绩”式的本质特征是：
业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；
大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。
本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。
从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。
四、“检查评比”式
国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
五、“共同参与”式
在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。
“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：
一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；
二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；
三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
篇二：
绩效考核的方法与工具
绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。
国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。
其原因在于：
第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。
第二，考核管理的执行不到位。
有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。
原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。
面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。
考核方法的选择与运用
一般常用的考核工具包括以下几种：
关键绩效指标（KPi）
关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPi必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。
目标管理法（mBo）
mBo模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性。
该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：
首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；
其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；
再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；
最后，开始新的目标管理循环。
在此过程中，我们还必须注意以下几点：
第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；
第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；
第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；
第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；
第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。
平衡计分卡（BSc）
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。
它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。
BSc模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；
不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。
尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。
全方位（360度）绩效评量反馈制度
全方位（360度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。
通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到
提高自己的目的。
这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。
主管述职评价
主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。
述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。
因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。
绩效考核制度的设计与操作实务
在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。
在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：
企业经营者、人力资源部门及部门主管。
对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。
人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。
部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：
·
合作伙伴
作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。
辅导员
绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。
作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。
记录员
为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正。
公证员
作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。
无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。
绩效制度建立步骤
以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：
设定并公开所属人员考核内容与标准
一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容。
专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。
各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。
当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。
搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料
观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。
评估成效
依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。
在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。
与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练
首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。
其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。
以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。
在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作
成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。
岗位说明书与绩效目标连接
岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。
岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPi）。
不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其KPi也各不相同。
如：
高层经理——工作目标（强调成长、附加价值与结果）
中层干部、专技人员——工作能力（强调特性与竞争能力）
管理、幕僚——工作任务（强调工作标准）
作业人员——工作产出（强调产出标准或时间耗用）
以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图1所示。
绩效指标的确定及分解
绩效指标按照类型区分一般可分为两种：
工作指标——工作成果或贡献；
发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。
按照总目标及目标种类区分则包括：
总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。
其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。
而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。
根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。
建立绩效指标的衡量标准
由于“绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。
比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：
多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。
但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。
较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。
如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。
绩效考核结果的处理作业
绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。
企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。
处理考核结果时常犯的偏误与改善对策
偏误
部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；
部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任;
员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益；
只重视薪资有关的部分
——不愿得罪人，希望皆大欢喜。
改善对策；
绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进；
企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的；
赏罚措施；
宣导及改善培训。
绩效考核误差解决方法
针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。
绩效不佳员工处理的程序
对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。
对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；
经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；
如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。
一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。
提升员工绩效的面谈及改善计划
反馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。
具体内容包括：
工作职责与实际工作表现加以比较；
员工的表现是否符合工作职责的要求；
员工达成目标的程度。
改进与发展
分析行为的状况给予正确指导：
作对事比把事情做对重要;
分析做错后果的影响：
从成本效益上、时间上等方面说明;
就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。
绩效追踪
定期响应绩效（每季一次）；
员工发展计划检视（每半年一次）；
讨论员工必须改进的项目及完成的目标（培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习）。
篇三：
绩效考核方法的比较
一、常用绩效考核方法的简介
目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有4种：
平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360°
反馈法。
1、平衡计分卡（TheBalanceScore-card，BSc）
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个
方面来衡量绩效。
平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；
再从客户和内部业务流程两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡包括以下六种要素：
维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务。
它不仅是一个指标评价系统，更是一个战略管理系统。
2、关键绩效指标（KeyPerformanceindication，KPi）
KPi考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPi一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。
KPi可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
3、目标管理法（managementByobjective，mBo）
目标管理（managementbyobjective）是管理大师彼得·
德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式。
所谓目标管理就是指组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。
它先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
4、360度反馈（360°
Feedback）
360度反馈也称全视角考核（full—circleappraisa1）或多个考评者考核（multi—raterassessment）。
它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）等收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。
360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。
360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。
如图所示：
二、四种绩效考核方法的比较
每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
下面从不同的角度对绩效考核方法进行一些探讨：
1、从绩效考核方法本身的特性来看
从绩效考核方法本身的特性而言，KPi与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战
略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业重视管理的策略需要。
虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。
360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，评价一个主管的胜任能力，但对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。
2、从绩效考核体系运作的成本角度来看
绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。
一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。
一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。
企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本。
因此，大企业倾向于采用量化的形式。
平衡计分卡需要从四个维度进行考核，每个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量很大，一般适合于大型企业，其运作的成本很大。
中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。
同时，借鉴与采用KPi的模式也是相当有效的。
360度反馈主要用于人员的胜任能力的考核，获取数据的方式较容易，考核的成本较之上面几种要低。
3、从绩效考核的文化背景角度来看
绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。
对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。
很显然，KPi模式和目标管理讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。
360度考核则由于中国文化的影响，在中国的实施不是很理想。
对于中国企业来说，360度考核应作为一种能力开发的工具，而不应成为把考核结果与报酬联系的工具。
4、从绩效考评周期的角度来看
绩效考评周期分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核2种。
一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高层考核周期则可长些，甚至3～4年。
从这个角度来看，目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。
适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。
KPi和平衡计分卡不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；
也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。
不仅适合短期的绩效考核，而且还适合企业长期的战略考核。
5、从绩效考评范围的角度来看
从绩效考核的范围上看：
KPi模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；
mBo模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；
不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；
360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发。
总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。
对一般企业而言，我们可以推荐以平衡计分卡思想为基础，分解开发KPi体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。
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