最新企业集团管控中需要注意的几个问题讲课教案Word下载.docx

最新企业集团管控中需要注意的几个问题讲课教案Word下载.docx

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随着我国经济的不断发展，集团型企业逐渐增多，企业集团管控中也出现了一些不容忽视的问题。

一、存在的主要问题

（1）集权程度过高。

现代企业出于规模化、集约化的考虑，越来越强调集中统一管理，集团审批事项随之增加，企业的集权化程度相对较高。

集权对于集团型企业而言无凝是非常重要的。

然而，高度集权也带来了不少的问题。

一是不同类型的子企业难以完全适应一种高度统一的集中模式。

不同类型、不同产品、不同管理要求的子公司如果完全按一种模式去管理，可能会出现“水土不服”的现象，未必能取得好的效果。

譬如规模较小的子公司在集团集中管控下可能会失去灵活性。

出于上下游一体化或进入新的业务领域等方面的考虑，集团母公司可能会并购一些规模较小的子公司，然后将其纳入集团公司统一管控范围，但是也因此丧失了其原来灵活多样的用工优势、采购优势和资金结算优势。

即使用是大中型企业，也可能会由于高度集权失去积极性。

二是过度集权可能会丧失重要的市场机会。

市场瞬息万变，需要决策者快速做出决策。

但是，集权化使得子企业无法快速独立地对市场变化做出反应，因为他们需要得到集团公司的授权和控制，拖延了决策时间，完全有可能使企业与市场机会失之交臂，错失发展良机。

三是涉诉风险问题。

子公司涉诉通常情况下是子公司独立承担法律责任，在较为不利的情况下母公司可能会因此受到社会责任方面的指责。

但是，在资金集中统一管理的情况下，如果子公司被起诉，集团公司的银行账户有可能会受到牵连而被冻结，进而可能会对集团公司整体的资金造成重大不利影响。

如果母子公司之间相互担保，亦可能会对双方的资金结算产生重大不利影响。

（二）整体利益与局部利益协调不充分。

按照理性人假说，企业从事生产经营活动必须从自身利益出发，实现利益最大化。

由于集团整体发展的需要，集团母公司会从整体战略高度规划制定各项政策，这样可能会对部分子公司的利益产生影响。

由于局部利益和整体利益可能不一致，这就产生了集团整体利益和子公司利益的协调，以及子公司之间利益的协调问题。

各个子公司作为独立的法人主体，本来可以按照利益最大化原则做出管理决策，但由于集团母公司的管控要求，其又不得不在某些方面做出让步，导致其无法实现利益最大化，最终可能会影响该子公司的工作积极性。

从大多数企业的管理实践看，企业集团内部利益的协调并不充分，集团公司母公司在实施集中统一管控的过程并未充分考虑并照顾到子公司的利益，子公司被动接受集团公司管控的情况比较普遍。

比如物资统一规模化采购。

规模化采购本来是一好事，可以节约采购成本。

但在母子公司体制下，如果大规模采购由集团内某一子公司具体负责进行，则其与集团内其他企业之间的交易须要通过加价进行，反而可能会加重子公司成本负担，一定程度上不利于调动成员企业规模化采购的积极性。

三是某些企业集团的内部保护政策可能会增加其子企业的成本负担。

在内部保护政策下，各成员企业间可能会存在强制性的内部交易行为，由于卖方受到政策保护，在定价政策上占有一定优势，采购价可能会高于市场价，造成买方的利益损失。

从另一方面看，受到保护的内部企业长期依靠内部业务生存，将会逐步丧失市场竞争能力，不利于该企业的长远健康发展。

（三）绩效考核管理不到位。

随着集团公司规模的扩张，通过建立科学、先进的绩效考核管理制度，有效控制并降低成本，提高集团型企业的核心竞争力已经成为一项十分重要的工作[1]。

要实现这一目标，需要更多具备并且能够熟练运用管理会计知识的高级管理人才。

但是，作为服务企业内部经营的管理会计在我国起步较晚，国内管理会计人才相对匮乏，管理会计方法的应用也基本停留在片面模仿阶段。

开展管理会计工作的国内企业大多只是机械地、零星地使用了一些管理会计的方法，照搬照抄西方的成份很大，EVA考核等管理会计的思想精华还没有得到系统地贯彻和使用，更谈不上创新发展。

因此，多数集团型企业的绩效考核未能真正地调动成员企业的积极性。

多数子公司在考核指标的压力下被动应付考核，而不是主动作为，迎难而上，真正通过管理水平的提升去实现良好的企业绩效。

（四）企业文化融合不到位。

文化穿越时空，深入心灵。

成功的企业文化应该是持续稳定的，而且能够常久地发挥作用[2]。

由于集团型企业很多都是通过并购、重组等方式形成的，并购企业与被并购企业之间的文化差异通常较大，企业文化的融合与重塑显得尤为重要。

从已有的案例看，企业文化的融合是集团型企业最重要，也是最难解决的问题之一，这主要是由文化本身“形成时间长，形成后难以改变”的属性决定的。

企业文化融合不到位的结果将导致不同企业的员工之间心存芥蒂，不能团结一致地工作，企业文化无法凝聚全体员工的智慧与激情，长此以往，将破坏企业集团来之不易的发展环境和创业氛围，不仅使企业融合失败，而且会将原来的企业拖垮。

二、解决思路与措施

解决以上问题，必须尊重客观实际，坚持系统观和战略观，把握统一性与灵活性相结合的原则，既要保证集团公司利益最大化，又要能够充分调动各子公司的积极性，以实现公司整体的健康协调发展。

（一）提高企业集团管控的适应性。

多元化经营的特点决定了集团管控必然要面对不同的内外部经营环境，这就表明企业集团管控不可能也不允许只以一种高度统一的方式存在，也就是说企业的集团管控需要主动适应各种不同的内外部经营环境，采取不同的管控措施，不能搞一刀切[3]。

因此，多元化企业的集团管控必须主动提高适应性，在维护集团公司整体利益的同时，坚持因地制宜，保持适度灵活，以便有效应对纷繁复杂的内外部环境。

这种适应性可以针对子公司，也可以针对集团内部某一业务进行，其实质是一种适度分权，是集中管控的有益补充，但不能因此破坏企业集团对其他子公司和业务实施的集中管控。

这种适应性必须是基于子公司或业务特殊的外部经营环境和工作要求才可以实施的。

同时，分权并不等于放任自流，集团应当对实施分权后的子公司或业务加强相关的监督检查，确保分权达到应有的执行效果。

（二）持续不断地培育先进的企业文化。

文化历久弥新，是实现企业长期健康发展的内生动力[4]。

保持企业文化的持续稳定，就是要确保在发生人员变化的情况下，接续人员能够按照既有的工作原则、工作标准、工作要求和工作态度开展各项工作，以确保各项工作不走样，保持连续性和一致性。

要做到这一点，一是集团型企业的高层管理人员必须努力推动建立符合企业实际的科学先进的企业文化，用以凝聚全体员工的热情和力量；

二是要对自身的企业文化充满信心并持之以恒地推行和贯彻下去，不断提高企业文化的认同感，确保企业文化能够落地生根；

三是企业中高级管理人员必须要树立职业经理人的道德、思维和意识，从职业经理人角度出发，带头践行企业文化，切实对股东负责、对员工负责、对企业负责，勇做企业文化的践行者，提高示范带动效应；

四是一般员工要努力以企业文化为导向，严格约束和规范自身行为，提高企业文化的执行力。

（三）坚持依靠流程落实各项管理制度。

企业集团的各项管理制度、工作措施要真正发挥效益，必须一项一项地落实到工作中去。

否则，这些制度和措施就会成为好看的花瓶，中看不中用。

企业成败的众多案例告诉我们：

落实制度、措施的重要手段必须要靠流程管控。

企业集团必须明确控制标准和步骤，一个流程接着一个流程加以控制。

上一流程未能认真达到要求的，下一流要拒绝开展相应的工作并向直接上级汇报相关情况，寻求解决方案。

每一个流程的工作人员必须对自己的工作内容负责，尽可能地留下可供检查的证据。

要达到上述要求，就需要一定的制度设计，帮助管理人员检查各项制度规定是否落到了实处。

在各项工作流程、各岗位工作职责清晰明了的基础上，利用图表进行关键节点的控制，建立书面交接证据行等都是在实践中较为可行的形式。

当然，企业集团也完全可以根据自身情况设计独具特色的流程管控模式，确何各项流程落实到位。

（四）加强各类企业信息的管理。

大数据时代，要充分发挥数据的价值，必须收集和获取足够多的有用信息。

从信息质量要求来看，可靠性作为财务会计数据信息质量的核心特征之一，对其他企业信息同样适用，因为真实可靠的数据是企业进行管理决策的重要基础。

就集团型企业而言，除了要要规范集团内部企业各类数据的编报要求，统一标准、统一要求，保证同类信息要具有可比性；

同时还要建立供企业内部使用的数据库。

在收集、整合本企业各类内部信息的同时，注意收集企业外部竞争对手和行业信息，实现信息的多维化、系统化，为信息分析和管理决策奠定坚实基础。

此外，也要加强信息分析和数据挖掘工作。

组织专门力量对内部经营决策需要的各类信息进行科学合理的分类，在此基础上加强综合分析和信息对比，不断挖掘数据的价值，切实提高数据信息与内部经营决策的相关程度，支撑企业科学决策，推动集团管控水平进一步提升。

（五）创新业绩考核模式。

管理创新是企业创新的核心内容之一。

集团管控要取得实实在在的效果，必须创新管控手段和管控方式，尤其是绩效考核创新。

集团型企业要大力推广应用经济增加值考核和平衡计分卡综合考核模式，树立正确的业绩考核导向，充分调动各子企业立足长远发展，主动加强自身管理的积极性，建立企业长期健康发展的有效机制，实现企业集团的战略目标。

同时要利用绩效考核机制充分协调集团母公司与子公司、子公司与子公司之间的经济利益，使债效考核服务于集团整体利益，做好集团利益与子公司利益的平衡，谋求集团利益最大化。