信息系统项目管理工具方法和模板Word下载.docx

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文档12项目绩效表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

文档13项目阶段性评审报告⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

文档14项目变更申请单⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

第一篇工具、方法

本篇内容将重点介绍项目管理过程中经常会发生的活动。

介绍这些活动的

基本概念，组织活动的流程及注意事项。

为项目经理实施项目管理时提供方法指

导。

概述：

会议是团队日常沟通最重要的形式之一，一般分为例会和临时性会议。

广

泛应用于项目管理过程的各个阶段。

建议各项目组建议例会制度。

例会应结合项

目计划制定会议计划。

注意事项：

1.将会议做进下周工作计划之中，明确会议目的，尽量当面通知到人。

2.尽量提前一周发布会议通知，会议议程应随会议通知一起公告，明确与

会人角色和职责。

3.会议前一天通过即时通讯工具告知与会人会议时间、地点和并提醒做好

相关准备。

4.会议当天，准备好会场、会议记录纸。

是否具有投影、拍照、录音、录

像、笔记本电脑等，各设备是否落实相关责任人。

5.会议开始前在会议记录纸上做好会议签到，安排会议主持、会议记录员。

6.会议主持人按照会议议程组织会议进程，组织依次发言，落实会议任务；

通过讨论形成会议决议，严格控制时间。

7.会议记录员应客观真实地记录会议过程，对于关键的发言和主要正反观

点应予以真实记录。

在会议记录最后，应对会议决议进行明确整理。

8.会议结束之后，应将会议记录扫描群发给与会的每个人。

按相应的决议

落实相关工作，更新相关文件（如：

调整计划等）。

团队学习指的是项目团队成员在同一时间同一地点，面对面的就某一个学

生任务而集中学习的活动。

团队学习活动主要应用在团队建设方面，通过集中的

团队学习活动来解决团队的知识不足；

通过面对面的方式增加团队沟通机会，从

而为相互学习提供条件。

团队学习也是增强团队凝聚力的一种方式。

1.团队学习活动应列入工作计划，明确学习任务和交付成果，提前发布通

知公告。

2.团队学习任务应结合具体交付成果展开。

每次团队学习应以一人为主，

多人协助的方式组织，建议主要负责人轮流。

3.团队学习活动之前，应制定明确的分工表以便团队协作，如下例所示：

任务

子任务

成员1

成员2

成员3

成员4

成员5

学习内容

内容1

负责

辅助

内容2

内容3

内容4

集成

内容汇编

格式排版

PPT制作

质量

文稿校对

格式检查

4.每一次团队学习应有明确的交付成果，当次活动不能完成交付的，在一

个工作周期内必须完成，应与工作周期的绩效挂勾。

5.团队学习的交付成果应有提纲，包括学习内容的知识梳理和总结，应图

文并茂，尽量结合案例，避免大段文字。

6.形成成果后，要团队集体演示或审议一次，如果要演示汇报，应提前演

练，严格控制时间。

概述：

演示汇报是项目管理的常见活动之一，广泛应用于商务竞争、阶段评审、成果展示等环节。

1.演示汇报一定要制作PPT演示文稿，鼓励撰写演讲稿。

2.项目组应为PPT选定或制作统一模板，多次PPT呈现风格应一致。

PPT

首页应用汇报标题、项目组、汇报人、汇报日期等信息。

3.PPT演示文稿应有汇报提纲，层次清楚，图文结合。

避免粘贴大段文本，

除非必要，一般PPT中文本不应换行。

4.演示汇报前应事先演练，熟悉汇报内容，严禁汇汇报时报过程逐字宣读PPT。

一般应准备好几个问题，以便在汇报结束时与听取汇报人互动。

5.汇报时，汇报人应注意仪容仪表，着装整洁，使用基本礼貌用语。

6.汇报过程中，汇报人应严肃认真，注意汇报语言措辞，可适当使用肢体

语言辅助表达。

不可过于随意轻浮，也不可过紧张拘谨。

7.控制语速，严格控制汇报时间。

8.在汇报尾声，汇报人一般应留出少许时间，主动与听取汇报人互动。

9.当有人提问时，应针对问题一一做答，可请项目组成员帮回答、补充。

所谓专家判断就是利用专家个人或集体的专业知识对某一问题进行预测、

评价等活动。

细分为：

专家判断预测法、专家个人预测法、专家协商预测法、专

家比较法、专家成果评定法。

专家判断法广泛应用于项目立项评审、阶段成果鉴定、项目结题验收和项

目质量监控等环节。

在本课程中，一些专业基础好的学生申请成为专家。

专家判

断法可以作为项目经理实施项目管理、保证项目质量和避免团队矛盾的一个非常

重要的工具。

1.在课程中，教师将通过专家招募建立统一的专家库，形成课程专家评审

中心。

2.项目干系人需要借助专家判断时，将专家判断费和成果发往课程评审中

心。

根据工作量大小，专家费用标准为5-10元/次。

3.评审中心、项目经理、专家均应做好评审保密工作。

原则上，专家请求

干系人与专家之间无信息沟通。

专家与评审对象之间无信息沟通。

4.专家根据评审中心的要求，对成果进行评价或排名，给出具体修改意见。

5.评审中心汇总专家意见反馈给对应干系人，支付专家报酬。

头脑风暴法是一种集体研讨行为。

通过无限制地自由联想和讨论，其目的

在于产生新观念或激发创新设想。

组织形式

1.小组人数一般为10~15人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业

或不同岗位者组成；

2.时间一般为20~60分钟；

3.设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。

设记录员1～2

人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。

会议类型

设想开发型：

这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的

会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。

设想论证型；

这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。

要

求与会者善于归纳、善于分析判断。

会前准备工作

会议要明确主题。

会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；

选好主持人。

主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现

状和发展趋势；

参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；

会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维

角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满

的创造热情投入激励设想活动。

会议实施步骤

会前准备：

参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。

设想开发：

由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；

突破思

维惯性，大胆进行联想；

主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多

的创意性设想。

设想的分类与整理：

一般分为实用型和幻想型两类。

前者是指如今技术工

艺可以实现的设想，后者指如今的技术工艺还不能完成的设想。

完善实用型设想：

对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次

开发，进一步扩大设想的实现范围。

幻想型设想再开发：

对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一

步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。

这是脑力激荡法的一

个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。

项目决策是在项目管理过程中普遍存在的一种行为，项目干系人为了实现

特定的目标,根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定

的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,

对未来行动作出决定。

项目决策行为存在项目生命周期的各个环节当中。

工作任务分配、绩效评

价、质量控制、资金分配、时间分配、项目变更等都涉及到项目决策。

1.项目管理实施的是项目经理负责制，项目经理对项目决策具有重大的影

响，影响程度跟项目经理的地位有关。

2.项目决策方式可采用：

专制性决策、民主制决策和民主集中制决策。

项

目经理可根据实际情况，自由选择决策方式。

3.决策过程是权力的体现，往往矛盾也相伴随行。

项目经理在组织项目决

策的过程中，要积极处理和协调相关矛盾。

项目决策过程应遵守的基本

原则：

谁专业谁提案，谁出钱谁拍板，客户决定需求，PM推动过程。

4.在涉及项目团队成员个人利益的项目决策时，尽可能尊重个人意见，建

议不要过多采取专制性决策。

5.在团队成员存在利益冲突的决策时，尽可能采用民主制决策，以分化矛

盾。

6.当项目经理知识不足时必须决策时，可借助专家判断，规避矛盾。

7.在绩效认定决策时，可采用排名方式民主集中式决策。

工作检查是项目经理每个工作周期内都应开展的工作，促进着项目成果的

逐步产生，推动着项目进程。

工作检查由工作计划、检查成果、检查标准、实施

检查人和检查结论等因素构成。

检查结论为项目决策提供依据。

1.工作检查分为例行检查和突击检查。

工作检查常伴随着矛盾，因此工作检查应列入工作计划，明确检查内容、检查标准和相关责任人。

2.检查的过程性原始数据的采集应真实、可靠，每次检查都应留有检查表，

需要存档备查。

3.工作检查应该有明确的结论，结论以小结或报告的形式体现。

4.如果检查结论发现工作与计划出现了偏差，则需要制定相关的纠偏措施。

涉及到基准变动的，必须提交项目决策机构执行变更流程。

不涉及基准

变更的，应该将措施体现在团队成员的工作日历中。

5.基准变更获得许可后，一定要更新基准文件，并重新审核提交。

6.工作检查的结论通常与工作绩效、激励和处罚制度相关联。

第二篇项目管理模板

本篇内容将按照项目管理生命期，列出一些常的项目管理模板。

为了简化

教学，对标准的项目管理过程进行了剪裁，文中只列举了部分文档模板。

为项目

经理实施项目管理时提供参考。

第1章项目立项

文档1招标文件

文档2项目建议书

文档3技术开发（委托）合同

文档4会议记录专用纸

第2章项目启动

文档5软件项目章程模版

文档6项目组织结构

第3章项目规划

文档7项目质量规划

文档8工作分解结构及工作量估算

文档9项目进度计划

文档10项目学习培训计划表

文档11任务分配表及工作日历

第4章项目执行和监控

文档11项目成员绩效表

文档12项目绩效表

文档13项目阶段性评审报告

文档14项目变更申请单

概述

招标文件是指由招标人编制并向投标人发售的明确资格条件、合同条款、评

标方法和投标文件响应格式的文件。

附：

宁波招标中心网址

主要内容

招标文件至少应包括以下内容：

1、招标公告。

招标公告是指招标单位或招标人在进行科学研究、技术攻关、工程建设、合

作经营或大宗商品交易时，公布标准和条件，提出价格和要求等项目内容，以期

从中选择承包单位或承包人的一种文书。

在市场经济条件下，招标有利于促进

竞争，加强横向经济联系，提高经济效益。

对于招标者来说，通过招标公告择善

而从，可以节约成本或投资，降低造价，缩短工期或交货期，确保工程或商品项

目质量，促进经济效益的提高。

2、投标人须知。

即具体制定投标的规则，使投标商在投标时有所遵循。

投标

须知的主要内容包括：

⑴资金来源。

⑵如果没有进行资格预审的，要提出投标商的资格要求。

⑶货物原产地要求。

⑷招标文件和投标文件的澄清程序。

⑸投标文件的内容要求。

⑹投标语言。

尤其是国际性招标，由于参与竞标的供应商来自世界各地，必

须对投标语言做出规定。

⑺投标价格和货币规定。

对投标报价的范围做出规定，即报价应包括哪些方

面，统一报价口径便于评标时计算和比较最低评标价。

⑻修改和撤消投标的规定。

⑼标书格式和投标保证金的要求。

⑽评标的标准和程序。

⑾国内优惠的规定。

⑿投标程序。

⒀投标有效期。

（14）投标截止日期。

（15）开标的时间、地点等。

组成部分

⑴前附表；

⑵投标须知；

⑶合同主要条款；

⑷合同格式；

⑸采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单;

⑹技术规范；

⑺设计图纸；

⑻评标标准和方法；

⑼投标文件的格式。