如家酒店发展战略Word格式.docx
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经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。
因此，经济型酒店成为因公出行的首选。
面对肆虐的金融风暴，各地经济受到不同程度影响，同时各地经济向服务业转型的趋势都促使人们目光聚集于当地的旅游经济之上。
在此背景下，部分地方政府出台优惠政策促进酒店业发展，国务院也于2009年12月1日正式发布《国务院关于加快发展旅游业的意见》，放宽旅游市场准入，鼓励旅游业的发展。
《意见》的出台，促进旅游业的发展，同样也推动了酒店业的增长，为酒店的规模扩张和业务增长提供绝佳的实际。
2、经济因素从金融危机肆虐之日起，全球经济形势都不容乐观，即便中国仍保持着高于30年来的平均增速的速度平稳发展，但其仍对国内酒店业产生重大影响：
第一，客房出租率普遍下滑，餐饮需求尤其是高档餐饮需求开始缩减；
第二，许多国内酒店类上市公司（集团类）在这场危机面前，除了股价重挫、融资告急外，业绩显示也不容乐观；
第三，商务旅行消费明显减少，高档酒店首当其冲，同时在经济型或者中低端酒店有明显下降下降；
第四，酒店投资商资金紧张，许多已开工的酒店项目进程放缓，而未开工的项目被取消。
而对如家自身而言，07年如家年报报亏1520万元，大部分的媒体和公众开始质疑如家，当08年首季如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。
实际上，金融危机对外向型经济的城市影响偏大，如上海、广州、北京、深圳等，而内陆城市、二三线城市受到的影响非常小。
如家自2007年就开始实施了二三线城市战略，现在来看是非常正确的选择。
因此，如家在2009年交出了不俗的答卷。
3、社会因素酒店业的未来风云莫测，客户的选择标准也在不断改变。
经济型酒店是为老百姓提供的一个基本住宿的场所，它本身的消费面就很广且基于其合理的价格，相对消费能力，接受的消费能力的宽度也非常大。
一方面，由于金融危机的冲击，大家在消费方面会比较保守，或者是公司支出在减少过程当中，更多普通旅客、商务人士开始倾向于选择经济实惠环境尚佳的经济型酒店，即经济型酒店会受益于部分原来高星酒店的住客；
另一方面，整个商务活动在大量增加，同时老百姓生活习惯在改变，对于众多崇尚简约的人群（如学生）舒适的条件、便捷的交通、事宜的价格和方便的网络预订成为他们选择或者偏好经济型酒店的原因。
4、技术因素从如家创始之初，出身IT业的创办人即意识到将酒店服务与计算机技术相结合，运用网络技术打造如家信息化管理系统，提高管理效率和管理决策水平。
因此，总部为每一家加盟酒店安装拥有自主产权的中央预订系统、构建客户关系管理信息系统、共享采购平台信息资源，利用ERP实施对企业资源的系统化管理。
对如家、对客户IT技术为双方提供更加便捷的对话方式。
随着如家不断扩张，IT技术综合运用的优势将日益凸显。
尽管IT技术的能量不可小视，但仅这一方面的技术优势还不足以支撑如家庞大的经营规模，因此各方技术的综合运用与协同发展才是如家得以飞速发展的真正原因。
（二）产业竞争环境分析：
五力竞争模型分析五力分析模型是迈克尔·
波特（Michael
Porter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
1、供应商的讨价还价能力但凡企业要顺利经营就必须构造一条完整的利益链条，上有供应商下游消费者。
因此，供应商议价能力的强弱能够直接影响到企业利润的多寡。
倘若供应商抬高价格，企业又无法从消费者身上得到补偿，那么供应商就限制了下游企业的利润率，削弱了下游企业的获利能力。
2005年10月，如家采购平台正式使用，并建立其供应链管理系统（SCM）：
通过该系统实现信息贯通，使操作流程和信息系统紧密配合、数据流与物流紧密配合，实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高酒店运营水平。
具体而言，如家的供应商主要包括：
酒店用具的提供商，酒店设施的供应商和其他原料的供应商。
如家的酒店用具拥有固定的供应商，并通过供应商的物流网络配送至各酒店。
长期的合作关系和大批量的采购有利于提高如家的议价能力，有效控制成本。
即便如家在酒店的外观设计和设备使用方面存在同一标准，但各地签约酒店还是必须根据总部要求在当地寻求设备供应商，相对酒店用品的供应，如家在这方面讨价还价的能力不如前者占据优势，并受到当地经济发展及消费水平的制约。
而其他原料的采购包括餐饮原料和酒店日常用品的采购，这样的采购均可通过签约酒店与当地供应商的长期合作及大量采购实现共赢。
2、购买者的讨价还价能力顾客——购买者的讨价还价能力取决于购买者的规模大小转换成本的高低，是否容易找到替代品产品的差异化程度对供应商各类信息的掌握情况。
对于酒店行业而言，消费者并不具有议价能力，除能通过酒店内的促销活动或针对会员的折扣，普通消费者很难获得正式的议价机会。
3、潜在进入者的能力在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。
新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；
另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
基于如家较高的市场占有率和网络覆盖广度，潜在进入者对如家的威胁力不算是最大。
针对经济型连锁酒店而言，要做到经济、快捷、方便诚信，对一个刚刚进入该行业的企业来讲，具有较大难度。
而如家目前的发展规模即便是采用多角化经营战略的实力型企业在短期内与其争锋可能性也较小，故个人认为相对于已存在的竞争对手和替代者，潜在进入者对于如家的竞争不强。
4、替代品的替代能力对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。
替代品与产品本身具有替代效应，而两者间功能差别的大小决定了两者间替代能力的强弱，对于服务业而言，可认为所提供服务质量的区别对两者的替代能力存在影响。
如家的相关替代品为高档星级酒店、当地小型旅馆或招待所、家庭旅馆或民宿。
高档星级酒店高昂的消费水准对于许多商务旅客而言是无法承受的，而两者的服务水平存在较大差异，因此高档星级酒店对其替代能力较弱。
小型旅馆或招待所可分为两类：
一类是价格低廉但环境服务及其低劣，此类替代品对如家的替代作用几乎为零，另一类是环境服务较好，价格较为合理，周围环境及交通状况都可同如家媲美的，可能在当地会与如家形成竞争，有较强替代，但其替代能力仅限于当地，由于其不存在连锁机构，故对如家整体的替代效应有限。
家庭旅馆或民宿已经逐渐成为部分旅游城市住宿业的主要力量，许多景区提供特色民宿，作为当地旅游特色，加之，价格优惠，民宿主人热情好客，颇受游客欢迎，但民宿对商务型住客缺少吸引，而家庭旅馆的管理规范性、经营诚信度都存在问题，所以同样可以得出其对如家的替代能力弱的结论。
综上，替代品对如家的替代能力较弱。
5、行业内竞争者现在的竞争能力这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。
近几年来，如家的竞争压力主要来自以下两个方面：
（1）在经济型酒店行业内，如家也算是后来者。
但如家的成功吸引了更多投资者将资金投入中国大众住宿业。
近年来，中国各城市大大小小的经济型连锁酒店四处圈地扩张，在各城市落地生根。
即便是同一城市，也会许多相同品牌的酒店互相竞争。
因此，竞争激烈程度可窥一斑，而很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。
（2）经济型酒店在一线城市已接近饱和，各经济型酒店都在长三角、珠三角及京津地区投放大量资金，建立各自的营业网络。
而即便存在资金等限制，各竞争者都对二三线城市的巨大市场觊觎已久。
而经营模式的近似使如家的成功模式易于移植。
竞争者互相模仿，营销手段趋同，也是行业内竞争加剧！
二、内部环境分析
（一）企业经营结构（BCG矩阵）分析高低明星类问号类现金牛瘦狗类高市场增长率低相对市场份额
1、明星类业务（高增长、高市场份额）它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
如家酒店集团的如家快捷酒店连锁即属于此类业务。
如家快捷酒店连锁目前处于高速发展的时期，８年间，已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。
在如家中央预订系统和客户关系管理系统的辅助下，如家酒店的入住率也稳定在较高的水平。
因此，不难推测，如家将继续其快速的扩张与发展，最终发展为现金牛类业务，为如家酒店集团带来丰厚的收入。
2、现金牛类业务（低增长、高市场份额）又称厚利产品，其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：
即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；
②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
3、问号类业务（高增长、低市场份额）它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；
对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
4、瘦狗类业务也称衰退类产品，其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：
首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
（二）企业资源与核心竞争力如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。
公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
其核心竞争力可以概括为：
标准化的管理辅之以IT技术的支持，用温馨的服务与干净的环境为顾客打造如家一般的经济型酒店。
1、物化资源目前，如家拥有签约酒店800余家，已开业门店660家，遍及全国154个大中城市，并计划在2010年新增160家签约酒店。
在“如家”的经济型连锁模式之下，旗下每家酒店的平均客房数量为120间，每间酒店均设有免费停车场、无线上网区等功能性设施。
能够为顾客提供吹风机、24小时热水、早餐等服务。
2、人力资源连锁企业做大的特点就是可复制。
可复制必须首先标准化、简单化和可视化。
为保证连锁模式的成功率，从2004年以来“如家”逐渐制定和完善出了16本标准手册，并定期进行考试，另外为了保证该标准能够适应经济型酒店需求的新变化，每6个月还会针对标准的改进进行讨论。
而且目前“如家”在各个分店推行KPI（关键业绩考评）管理，通过销售、成本、客源和客源结构来对分店业绩进行考核，并且将店长每天的工作也“标准化”。
在人力资源开发和管理上，“如家”更加注重吸引和开发符合企业自身要求的人才系统。
这一人才系统，将总部、分店店长、资深店长、店助、城市/区域总经理等等各个层面的员工纳入了公司的培训、开发和考核机制。
例如，“如家”管理学院，作为酒店管理人才的培训基地，为培养企业培养符合“如家”企业文化的管理人员；
为各层次员工设计和规划各自的职业路径等。
3、文化资源如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家的企业文化不仅为顾客带来如家般的感觉，也为员工创造如家般的工氛围。
企业文化得到顾客、员工、股东、合作伙伴的认同，为如家快速稳健的发展奠定坚实的基础。
如家的愿景：
成为大众住宿业的卓越领导者！
如家的经营理念：
把快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。
如家的使命：
为宾客营造干净温馨的“家”
为员工提供和谐向上的环境为伙伴搭建互利共赢的平台为股东创造持续稳定的回报为社会承担企业公民的责任如家的服务理念：
CONVIENCE便捷：
便捷的交通，让顾客入住如家从此差旅无忧。
WARMTH温馨：
亲切的问候和照顾，让顾客仿佛置身温馨的家庭氛围。
COMFORT舒适：
注重每一个细节，专业服务为顾客带来舒适的住宿感受。
VALUE超值：
贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就是这么简单。
4、技术资源如家的市场定位是经济型酒店，介于星级宾馆和低档旅店之间。
这一中间市场属于薄利型，除了拥有好的服务和地理位置外，还需要先进的IT系统支持,才有利可图。
在如家创建连锁快捷酒店的商业模式同时，就已经在考虑未来IT技术在这个商业模式以及商业战略中的应用。
对如家酒店集团而言，“IT不仅仅是一门艺术，更是要以实现商业战略为最终目的。
”因此如家专注于酒店管理信息系统的开发。
在连锁系统管理上，“如家”在2005年投资500万元开发了中央管理系统，使得总部能够在第一时间了解全国分店的运营情况。
另外，以互联网和呼叫中心为基础，开发出了中央客源系统，来进一步加强酒店获取订单的能力，这一预订中心也已经发展成为仅次于携程和e龙之类的国内客房预定渠道。
目前如家拥有四大信息系统平台——销售平台、管理平台、中央采购平台以及酒店内部管理信息平台。
四大平台包括囊括了中央预订系统（CRS）、物业管理系统（PMS）、客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、企业资源计划系统（ERP）五大信息系统，成为如家高速发展的技术优势，为其管理运营提供强大的技术支持。
1.中央预订系统（CRS）中央预订系统（CRS）全称为Central
Reservation
System，是一种接收传送客房预定信息的电脑网络，帮助如家总部向各主要酒店分销渠道展示如家的产品、系统管理各分销渠道,实现资源优化管理。
通过中央预订系统，能为顾客提供自助服务预订业务，酒店客人可以通过网站进行客房预订、信息查询及修改和积分查询等工作，为顾客与管理者提供了极大地便利。
因此，无论你身在何处，只要拨打如家800电话或者网上预订，就能当场得到目标店的房间信息和预订反馈，这保证了如家较高的入住率。
毋庸置疑，中央预定系统便是保证如家酒店客流的关键！
2.物业管理系统（PMS）一个好的酒店物业管理系统可以提升酒店的管理水平，使酒店的日常运作更加方便快捷。
将计算机的强大功能与如家的酒店管理思想相结合，是如家物业管理系统发展的方向。
重视现代化的管理，重视细致周到的服务是如家酒店发展的趋势。
如家通过提高酒店物业管理从而提高经济效益与管理水平。
3.客户关系管理系统（CRM）客户关系管理系统CRM（Customer
Relationship
Management）是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。
它整合了客户、公司、员工等资源，对资源有效地、结构化地进行分配和重组，便于在整个客户关系生命周期内及时了解、使用有关资源和知识；
简化、优化了各项业务流程，使得公司和员工在销售、服务、市场营销活动中，能够把注意力集中到改善客户关系、提升绩效的重要方面与核心业务上，提高员工对客户的快速反应和反馈能力；
也为客户带来了便利，客户能够根据需求迅速获得个性化的产品、方案和服务。
4.供应链管理系统（SCM）供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求而创建的管理信息系统。
供应链管理系统有助于优化精简工作流程，提高工作效率，使酒店各部门及相关企业可以实时共享信息，消除由于信息不连通所造成的误差，以便降低整体构建供应链的成本，加快资金流动，保持稳定持久的竞争优势。
保障供应链上的各类实体的良好合作关系和共荣关系，进而提高供应链的整体竞争力，围绕酒店的核心商业价值，降低运营成本及风险，提高自身的综合实力和核心竞争力。
5.企业资源计划系统（ERP）企业资源计划系统（ERP）即Enterprise
Resource
Planning，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的现金管理思想，全面地集成了如家所有资源信息，并为管理层提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台，主要包括计划管理、物料管理、采购管理、生产管理、财务管理和成本管理六大职能。
ERP系统的全面管理功能，能够为企业最大程度发挥各种资源效用以及优化资源配置起着重要作用。
其效益主要体现在改变企业资源的调度空间与方法、增加部门间的沟通与协调、形成价值管理的生存思想和规范项目管理的运作方式四个方面。
ERP系统管理范围更大，能够更加灵活和“柔性”地开展业务活动，实时地影响市场需求，经一步提高企业的管理水平和竞争力。
总之，ERP的运用能够有效地提升如家的管理效率，极大地扩展业务管理的范围及深度。
5、网络资源高速发展中的如家还在快速扩张中壮大自身的实力，从第一家如家诞生在北京之日起，如家已经沿着从北京到上海，从上海到沿海，从沿海到全国的扩张路径，走到今天，在全国30多个省，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市。
如家通过收购、加盟的手段进一步扩张，编织起一张足以覆盖全国大中城市及旅游景区的网络。
并打算逐步打开国门，进军海外市场。
6、企业管理资源从季琦到孙坚，如家从来不缺优秀的管理者。
即便是店长，如家也相当重视对其职业化及经营管理能力的培养。
为如家积攒了丰富的企业管理资源，帮助其赢得多项荣誉。
Ø
2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。
2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。
2006年4月，如家在第三届中国酒店『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。
2006年5月5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。
2006年10月，如家成功登陆纳斯达克，成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店。
2007年4月如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”，荣获年度“中国最佳经济型连锁酒店品牌”。
同时如家也是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。
2007年5月，如家获得全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。
如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国先锋品牌酒店连锁”，同时如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。
2007年5月5月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。
2008年3月如家商标被评为中国驰名商标。
如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”。
如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”
并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。
第三章
战略指导思想与目标定位
1997年，中国第一家经济型酒店——锦江之星梅陇店正式对外营业。
仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。
2002年，如家涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店，开始了跟随之路。
在跟随之路上如家并不是一味地模仿，而是在借鉴先行者经验的基础上不断创新，不断嫁接自己的优势资源，建立模板，规模复制，经过5年的布局，完成了从跟随到领跑的过程，成功超越了锦江之星的“老大”地位。
如家的成功上市引起了国外投资者的极大关注，纷纷把资本注入经济型酒店市场。
如家作为一家具有庞大运营网络的告诉发展的经济型连锁酒店，应当充分利用这个发展的绝好时机，确定战
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