中国移动通信集团财务管理体制创新设计研究Word文档格式.docx
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摘要
集团型企业是随着我国经济体制改革的深化而发展起来的，其财务管理体制改
革是企业发展的必由之路；
中国移动通信集团公司作为一个拥有31家子公司、跨地
区经营的上市公司，其财务管理体制的完善成为影响移动集团长远发展的关键要素。
本文主要将企业集团财务管理体制及模式的理论知识，结合移动集团财务管理
的现状及存在问题的研究，从内部财务控制、预算管理、资金管理、投资制度和业
绩评价等方面分析移动集团财务管理体制现状，构建了一套适合于移动集团的财务
管理体制。
针对移动集团存在的问题，在内部财务控制上，重新构建财务治理结构，进行
母子公司财务结构设置和人员配备，并健全财务监控体系；
在预算管理上，建立全
面滚动预算管理体系，将预算编制与集团战略目标结合，合理划分母子公司的预算
编制权力，并进行考核激励；
在资金管理上，将移动集团资金的管理职能定为四个
方面：
资金结算、资金融通、资金计划和资金调控管理，进行结算中心的完善；
在
投资制度上，适当进行分权并建立投资责任制，推荐了投资审议制度，确立投资监
控方式，完善投资管理模式；
在业绩评价上，对原有的业绩评价指标进行相应的完
善。
本文主要解决了目前移动集团在内部财务控制、全面预算、资金管理、投资管
理、绩效评价等方面存在的集权与分权问题，解决这些问题对移动集团今后的发展
有重大意义。
关键词：
企业集团财务管理体制资金结算全面预算管理
ResearchonGreativeDesignofFinanciaIManagement
SystemofOhinaMobiIeIeIecommunicationCo．，Ltd
Abstract
Enterprisegroupgrowsupwiththedevelopmentofeconomicsystemreform
inourcountry，anditsfinancialmanagementsystemreformiSthenecessary
roadoftheimprovementofenterprise．ChinaMobileTeiecommunicationCo．，
Ltd．，asatrans—regionaloperatingcompanywith31branches，theperfectof
itsfinancialmanagementsystemisthekeyfactoroflongimprovementofMobile
Group．
Basedonthetheoreticalknowledgeaboutfinancialmanagementsystemand
modelofenterprisegroups，integratingthestatuswithexistingproblemsof
MobileGroup，thisarticleanalyzesthepresentconditionofMobileGroup
financialmanagementfromperspectiveofinternalfinancialcontrolling，
comprehensivebudget，fundmanagement，investmentsystemandperformance
evaluation，anddesignsfinancialmanagementsystemforMobileGroup．
AimingattheexistingproblemofMobileGroup，thepaperbuildsupnew
financialgovernmentstructuresettingupfinancialinstituteandstaffof
parentandsubsidiarycompany，andperfectsfinancialsupervisionmechanism
forinternalfinancialcontrolling：
intheaspectofbudgetmanagement，this
paperconstructscomprehensiVedynamicbudgetmanagementsystem，which
combinesbudgetmakingwithstrategytarget，compartmentalizestherightof
makingbudgetbetweenparentandsubsidiarycompanyinreason，anddoes
assessingandprompting：
intheaspectofcapitalmanagement，thefunction
ofMobileGroupcapitalmanagementisdefinedasfourparts：
capitalbalance，
capitalfinancing，capitalplanningandcapitalcontrolling，perfecting
financialcenterfunction；
fortheinvestmentsystem，makesdecentralized
managementproperly，andrecommendstheinvestmentreviewing
3
system，establishestheinvestmentsupervisionmethodforthegroupto
consummateinvestmentmanagementsystem；
intheaspectofperformance
evaluation，thiSpaperperfectstheguidelinebefore．
ThiSarticlemainlysolvesthecentralizationanddecentralizationonthe
internalfinancialcontrolling，comprehensivebudget，fundmanagement，
investmentmanagementandperformanceevaluation，whichisofgreat
SignificancetothedevelopmentofMobileGroupinthelong—term．
KeyWords：
Enterprisegroup．FinanciaIManagementSystem．Fundmanagement，
ComprehensiveBudgetManagement
4
中围移动通信集团财务管理体制创新设计研究
第一章绪论
1研究的背景及意义
1．1集团型企业是随着我国经济体制改革的深化而发展起来的
集团公司是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母公司为主体，以资
本为纽带，通过持股、控胶、生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组
织共同组成的经济联合体，是现代企业与社会化大生产和市场经济矛盾发展的产
物。
它是适应社会化大生产要求而产生的一种创新性的企业组织形式，在经济生
活中起着重要的作用。
集团公司是具有多级法人治理结构的母子公司体制，这种
体制的特点表现为：
一方面母公司、子公司及关联企业均具有独立的法人资格；
另一方面，母公司以产权为纽带控制或影响集团公司其他成员企业。
改革开放之后，人们在实践中认识到横向经济联合是驾驭生产发展和提高经
济效益的有效途径，同时也感觉到松散的生产经营联合体存在着许多自身难以自
身解决的矛盾。
另外，借助于全球经济的进一步互相兼并、融合、渗透以及互联
网技术的发展，企业组织形式呈现集团化、多元化、复杂化、网络化的趋势。
因
此随着1987年《关于组建和发展企业集团的几点意见》的颁布，我国的企业集
团迅速的兴起和发展起来了。
在计划体制的残余影响下政府的参与在当时对企业
集团的发展起到很大的促进作用，但是这也集团公司的形成虽然加快了集团公司
的形成步伐，但由此带来了很多问题。
随着改革开放的进一步深入，政府职能转变
步伐加快，政府直接参与集团公司形成的现象逐步减少，越来越多的集团公司在
市场竞争中脱颖而出。
中国加入WTO后，企业的压力不仅来自国内，更是来自国际
市场，因此联合起来走集团化发展的路子，就成为企业发展的一个战略选择。
1．2企业集团财务管理体制改革是企业发展的必由之路
企业集团组建的基本目的就是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与
管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市
场竞争优势。
企业资源整合一般包括市场资源整合、技术资源整合、原材料供应
资源整合、财务资源整合和信息资源整合，其中财务资源整合是企业资源整合的
关键环节。
资源整合带来企业间经济往来增多和经济关系的复杂性增加，理顺企
业集团内部企业间经济关系，加强企业集团内部财务资源的整合和共享，是企业
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集团正常运转的最重要因素之一。
集团财务管理的首要目的在于既要合理合法鉴
定企业间的各项经济资源，又要快速迅捷调动企业的经济资源，实现资源整合优
势和管理协同优势。
财务部门是企业的职能部门之一，对企业直线部门的运转起着控制、监督、
支持和服务的功能。
财务部门和业务部门、其他职能部门之间关系密切，有大量
的资金往来、信息交换活动，存在广泛的部门间冲突和协作。
减少冲突、加强沟
通和协作，在满足财务管理的控制和监督职能基础上加强支持和服务职能，是构
建现代财务管理体制的基本要求。
企业内部冲突的根源在于任务不明确、职责不
清、利益模糊和严重的本位主义，严重的冲突会导致企业内部“山头"
林立，部
门间协作困难，影。
响企业的竞争力。
管理和解决冲突的根本办法就在于进行合理
的分工，明确工作任务，分清部门和个人的职责和利益分配，保证企业高效运转。
构建财务管理体制主要目的就是要进行明确的企业集团母子公司的权力划分和
职责定位，解决财务工作的分工问题，建立有效的财务部门内部组织体系，并明
确财务部门和企业其他部门的分工和合作。
只有建立运行良好的财务管理体制，
财务管理工作才能正常进行，才能适应现代企业管理的要求。
1．3中国移动集团财务管理体制的创新势在必行
我国移动通信网络投入商业运营以来，经过十多年的发展，已经拥有了广大的
用户市场。
但是电信行业是一个竞争激烈、飞速变化的行业，在中国通信事业群雄
逐鹿的时代，谁能把“国际化理念、本土化创新、中国式管理”最紧密地衔接在一
起，谁就能走出血腥的屠戮时代，做到企业的长远稳定和发展。
由于行业本身的特点和现状，中国移动发展为下设31个子公司的集团公司是趋
势和必然。
同时，基于集团公司的战略视野，中国移动追求高覆盖率和高首选率的
拓展模型，来扩大规模和影响力，并且为了提升战略推进能力和品牌影响力，努力
建立“集中化、一体化、协同化”的服务渠道。
这一切都明显具有集团公司的特征。
但是这种母子公司形式的集团公司，却引发了许多弱点和弊端。
在原有的财务管理
体制下，母子公司的职权混淆，责任划分不明确，财务部门内部的机构设置不合理
等问题一一凸现出来。
中国移动通信集团公司于1999年从信息产业部原电信总局分出来，经过一段时
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间的运转，正式于2000年成立，至今已经8年，作为各省公司的母公司，财务管理经
验还非常缺乏。
由于各子公司的人员水平参差不齐，大多数子公司都依赖母公司对
其进行指导。
随着21个省（市）公司在香港相继上市，创新集团内各公司的财务管
理体制更是迫在眉睫。
相对于没法人地位的分公司而言，子公司拥有更大的经营自
主权。
自主权的扩大并不等于自行其事，母公司还应对子公司实施适当的控制，将
母公司的发展战略贯彻其中，母子公司紧密结合成为一个整体，形成规模经济效益，
实现中国移动“创世界一流通信企业”的战略目标。
但是如果对子公司管得过严，
又会使子公司丧失积极性和活力。
这些问题很大的影响了中国移动集团的资源有效
整合，产生内部冲突和效率低下，影响企业竞争力。
我们刚才提到，构建财务管理体制主要目的就是要进行明确的企业集团母子公
司的权力划分和职责定位，建立有效的财务部门内部组织体系，并明确财务部门和
企业其他部门的分工和合作。
只有建立有效的财务管理体制才能解决集团公司面临
的一系列问题。
因此，如何合理划分母子公司的财务权限，既能调动子公司的积极
性，又能有效地控制各子公司的经营活动，使其在母公司战略方针指导下从事经营
活动，也就是说母子公司之间建立何种财务管理体制，是一个非常重要的问题。
我
于1999年进入青岛移动公司工作，随着公司的发展，我对财务管理体制问题产生了
浓厚的兴趣，因而选择了该论文题目。
2相关文献综述
2．1国外研究文献综述
西方的组织设计理论大多围绕信息及比较成本展开。
他们认为组织的功用在于
通过管理结构来减少内部各部门间的矛盾与冲突，协调与控制成为管理的主要任务，
而协调能力主要来自信息。
因此，信息也就成为组织设计的主要依据。
Radner认为，在不考虑其他因素的情况下，企业内部结构设计主要视内部信息
处理效率而定。
企业内部信息成本主要包括信息处理成本（包括生成与传递成本），
以及由于信息不畅或拖延而带来的机会成本（如失去有利的市场机会）。
为了减少因
信息拖延而带来的机会成本，有必要将所有内部组织所需要的信息整合到一个或多
个统一的部门来处理，即进行信息的平行处理（parallelprocessing）。
如果平行
处理减少拖延的机会损失很大（大于信息处理成本），则组织宜采用相对集权的方式；
反之，则宜采用相对分权的方式。
Jensen&
Meckling则从信息成本与代理成本之间的权衡得出结论。
他们认为，
知识是有决策价值的：
而使决策权与可利用的知识相配置是最有效率的。
对于高层
经理来说，他们具有决策权，但由于个人知识能力有限，要掌握决策所必需的知识
需要花费很高的信息成本；
另一方面，经理需要在组织中分割决策权，以使具体决
策中的决策责任与可利用的知识相对应，这样在分割决策权给代理人时会产生代理
成本。
因此，组织设计中必须考虑集权与分权之间的界限。
在他们的理论中，完全
集权化的组织模式会增大信息成本，而完全分权化的组织模式会增大代理成本，因
此二者间存在均衡点，在这一点上企业的总组织成本最小，这一均衡点上的组织结
构即为最优结构。
西方组织设计理论强调信息成本是有道理的，因为组织的运行离不开信息，它
既构成管理协调活动的核心，同时也是组织内部控制体系建立的基本机制。
但是，
这些理论模式都过于抽象化，不能给企业运作提供具体的指导。
西方学者还作了大量的实证研究，并得出了一些有意义的结论。
如Blau&
Schoenherr研究表明，企业规模与分权间存在很强的正相关关系，即规模越大的企
业，分权体制越被采用；
Child从纵向一体化的企业集团与体制设定方面进行研究，
并指出纵向一体化企业集团与分权之间存在正相关关系；
Teece等人证实在其他条
件相同的情况下，分权式组织比集权式组织更具有效率。
事实上，组织设计很难得
出实证结果。
实证分析需要很多样本企业就设计前和设计后的收益进行对比，而收
益增量与组织设计间的相关性很难判别。
Teece的实证结果至今也还被质疑着，并
没有被普遍接受。
2．2国内研究文献综述
2．2．1财务治理的概念
目前对财务治理内涵的研究尚处于初级阶段。
不同的理论界学者，从不同的研
究目的出发，根据自身对“财务治理”涵义的理解，概括出了多种财务治理定义。
这些定义有的将“财务治理’’单纯定义为财务治理结构，有的充分借鉴公司治理内
在涵义，从制度安排角度给出“财务治理结构”或“财务治理”的定义。
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（1）伍中信教授认为：
“财务治理结构是以产权中的核心部分——财权为基本
纽带，逐步确立出资人、董事会、经理人和企业财务人员财权流动和分割中所处的
地位和作用，分别体现各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系”（伍中信，2001）。
该种定义方式强调了财务治理的核心问题——财权配置对公司各个利益相关者的影
响，但仅仅强调财务治理核心问题，往往涵盖不了财务治理体系的各个领域。
（2）宋献中认为：
“财务治理结构是一组规范所有者、经营者的财务权利、财
务责任和财务利益的制度安排"
（宋献中，2000）。
该种定义方式强调了财务治理中
股东与经理层之间的关系处理，其基本出发点是股东权益的保护，是典型的“单边
治理”形式。
（3）杨淑娥教授和姚晓民教授认为公司财务治理，是指通过财权在不同利益相
关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效
率的一系列动态制度安排。
该种定义方式较为全面地概括了财务治理相关各个领域，
但其对财务共同治理的特性突出不够。
（4）黄菊波教授和李心合教授持认为，“企业治理的核心是财务治理，公司法
所规定的公司治理权配置的核心是财务治理权配置”（李心合，2000）。
该种定义方
式将财务治理问题的考察置于公司治理的框架之下，对理解、合理定位财务治理在’
公司治理中的地位、作用有非常重要的意义。
（5）冯巧根教授则从财务契约安排来定义财务治理：
“财务治理结构就是这样，
一种契约制度，它通过一定的财务治理手段，合理配置剩余索取权和剩余控制权，
以形成科学的自我表现约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利
益和权责关系”（冯巧根，2000）。
该种定义方式强调了财务治理的契约属性，指明
了分析财务治理问题的一般基础，但并未明确指出这一财务治理契约安排的特性在
哪里，非常容易与公司治理概念混淆，财务特性突出不够。
（6）饶晓秋教授认为g“财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互
制衡关系的财务管理体制"
（饶晓秋、2003）。
该种观点关注了财务治理与管理制度
等方面的联系，但将治理问题归纳为单纯的财务部门关系、简单的财务管理活动与
制度，限制了财务治理的外延。
笔者同意财务契约安排的观点，认为财务治理从狭义来看就是财务内部治理，
特指财务治理结构，其从财务的社会属性出发，是一个关于财权配置的契约控制理论；
而财务管理则是一个关于资源配置的价值管理理论，分析财务的经济属性，两者共同
构成了现代财务理论的基本框架。
2．2．2组织层次设计方面
近年来，国内学界也开始研究财务组织在治理层次设计方面的问题。
郭复初教
授指出：
“要完成财务调控的一般任务，首先需要建立财务调控组织系统，从组织上
给予调控有力的保证。
财务调控组织是基于企业行政组织系统或财务组织系统建立
的、保证财务调控得以正常进行的一种财务责任体系。
为了保证财务调控的及时、
准确、全面进行，财务调控组织体系必须是从上到下、从左到右的纵横交叉的网络
调控组织。
"
余绪缨教授认为：
“财务组织的功能本质上是一种行为功能，激励员工
的行为贯穿于履行其职能的全过程。
不通过人的行为、人的作用，财务组织不可能
对生产经营产生效果。
责任会计在很大程度上支撑着现代分权制管理。
韩雪梅认为：
在集权式财务管理体制下，应该采用七大中心的模式：
（1）投资管
理中心——集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理
对各类投资活动的现金流量进行控制，母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产
生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
（2）融资管理中心——
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度
集中对外融资管理权。
（3）资金结算中心——如何把母子公司分散的资金集中起来，
降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问
题。
（4）资本运营监控中心——集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的
决策权，资金运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。
（5）财务预算控
制中心——集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制
定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面
的控制。
（6）财务信息系统中心——建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实
现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整
合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能
力。
（7）财务会计管理中心——母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运
行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
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2．2．3影响因素
以王斌为代表的不少人在企业集团的集权分权关系上作了进一步的探讨。
他们认为企业活动大体上由经营活动与财务活动两方面组成，企业组织设计和管
理控制系统构建，必须考虑经营和财务这两种不同的控制系统及其特性；
相应地，
企业内部权力划分为经营权与财权两个层面。
组织设计以经营系统为主要依据，
而财务集权控制程度要远远高于经营上的集权程度。
这是因为决定经营集权或分
权的主要因素是分部间的业务关联度和总部的战略规划能力。
事实上，市场的多
变性和相对滞后的总部反应能力，从不同侧面证明总部并非全能，也无须全能，
因此总部对下属分部的经营控制的分权，已成为现代企业的一个重要特征。
而财
务控制系统由于自身固有控制风险高，建立控制体系所需的成本
升级会员 