浅析苏宁易购并购家乐福中国Word文档下载推荐.docx

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2004年在深圳证券交易所上市，股票交易代码为002024。

历经29余年现已发展成为中国领先的O2O智慧零售商，2018年，苏宁在“财富”全球500强企业排行榜中排名第427位。

2、盈利能力

根据该公司2019年3月发布的2018年度报告，公司销售规模实现快速增长，营业收入从2017年的1879.28亿元增加到2018年的2449.57亿元，实现营业收入同比增长30.35%。

归属于上市公司股东的净利润为1332.8亿元，同比增长2163.8%，表明苏宁的盈利能力有较大提升。

3、偿债能力

一般来说，速动比率高于1表明该公司具有较好的偿债能力。

由年报可知，速动比率从2017年的0.97增加到2018年的11.2，同比增长了0.15。

流动比率反映了公司的短期偿债能力，而低流动比率则表明公司短期承受债务能力相对较低。

由年报知，苏宁的短期债务承受能力小幅度增

加。

资产负债率的大小反映了公司的长期偿债能力，其适宜水平为40%-60%。

由年报可知，苏宁资产负债率虽有所上升，但仍然保持在合理水平。

以上三个指标表明苏宁的偿债能力处于良好水平。

（二）被并购方——家乐福中国

家乐福集团是全球领先的零售集团。

其成立于1959年，是大型综合超市概念的创始者，它在1995年正式进入中国大陆市场，凭借成熟的商业模式，它成为最早一批在中国大陆开展业务的外资零售企业。

截至2019年3月，在国内有210家大型综合超市，24家便利店和6大仓储配送中心，其覆盖面广泛，达22个省份和

51个大中型城市，同时拥有约3000万会员。

2018年，家乐福中国在“财富”全球500强企业排行榜中排名第68位。

2、目前经营状况

据家乐福提供的未经审计的管理会计报表可知，家乐福中国2018年的营业收入324.47亿元较2017年营业收入

299.58亿元，同比下降了7.67%。

报表显

示，2018年公司负债总额达到了1378.8亿

元，资产总额1154.2亿元，据此可得出，家乐福中国目前深陷亏损，并处于资不抵债的状态。

（三）并购过程—苏宁易购并购家乐福中国

2019年6月23日，苏宁发出通知，称

该公司的全资子公司苏宁国际与家乐福签署《股权购买协议》，在协议中，苏宁国际以48亿元现金的交易价格从转让方手中收购了家乐福中国80%的股份。

此项交易完成后，苏宁将成为家乐福中国的控股股东，家乐福集团对家乐福中国的持股比例降至20%。

从苏宁发布的公告中可以看出，家乐福中国100%股份的估计价值为60亿元。

实践中，快速消费品行业通常采用“市场法”中的“PS估值法”，即“P/S倍数法市销率”，其中P是每股市价，S是每股销售收入。

这种估值方法的优点是：

即使净利润为负，也可以使用，这种方法也可以为亏损企业和濒临破产的企业计算出一个有意义的值；

但这种方法也有缺点：

它无法反映公司的成本控制能力，只能用于同行业对比、无法剔除掉关联交易的影响。

根据家乐福集团提供的未经审计的管理会计报表，交易价格隐含的股权价值/收入倍数为0.2x。

通过与2018年A股同行上市公司的平均股权价值/收入倍数的中位数0.7x以及平均值0.88x相比较而言，本次交易的估值水平相对较为合理。

苏宁易购并购家乐福中国后的协同效应分析

协同效应是指通过并购使得并购后

企业的盈利能力大于并购前原来企业的盈利能力之和，即所谓的“1+1>

”2的效果。

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Journal _October10,2019

│思想文库│

一般而言，协同效应就是一种“搭便车”行为，它是影响并购成功的经济效益的重要组成部分。

本次收购一方面有利于苏宁构建全场景零售业态布局，填补苏宁快消品类的短板，扩大消费者进入市场消费的商业渠道，有效实现苏宁易购与家乐福中国业务直接的融合。

另一方面，在加强快速消费品领域的自有品牌研发能力、营销能力方面也发挥着极其重要的作用。

此次收购完成后，苏宁易购将对主要零售渠道形成全面覆盖，协同效应空间巨大，具体有：

（一）经营协同效应

本次交易将帮助苏宁对家乐福门店进行全面的数字化改造，苏宁线下6000多家苏宁小店可与家乐福门店联合起来，实现“苏宁大店+小店”协同作用，打造线上线下综合超市消费场景。

此次收购的实施可以实现苏宁易购快速消费品类的跨越式发展，极大地丰富产品类别。

同时有效提高公司的全方位管理能力，改善最后一公里配送网络，这有利于降低公司的采购和物流成本，增强并购后企业市场竞争力和盈利能力。

（二）管理协同效应

苏宁本身具有优秀的管理能力，而家乐福在海内外供应链能力和仓储运输管理能力方面也具有丰富的经验，关于此次交易，双方达成一致协议，苏宁同意继续保留家乐福中国现有的组织架构和业务组成，并保证在一定时间内家乐福中国的人员结构等方面不会发生重大调整。

双方在人员、物流、仓储运输等方面实现共享。

（三）财务协同效应

本次交易完成后，将对上市公司的财务状况产生影响。

家乐福中国2018年实现营业收入299.58亿元，占苏宁2018年实现营业收入2449.57亿元的12.23%。

该交易将有助于扩大苏宁易购的销售规模；

从现金流量的角度来看，家乐福中国的经营现金流相对稳定，运营资金周转相对较良性，可供现有业务的良好发展。



近几年也有过几次重大的并购事件，它主要包括2012年并购红孩子、2013年并购PPTV、2014年并购满座网以及2017年并购天天快递。

多项并购投资活动增加了苏宁的财务压力，导致资源分散。

此外，家乐福中国近年来一直遭受连续亏损。

若在交割日后，公司经营情况仍无法改善，可能将继续增加苏宁公司的业绩风险。

（二）整合风险

此次并购活动是苏宁收购了家乐福80%的股权。

家乐福中国是世界知名零售集团的中国子公司，在中国经营了20多年，早已形成自身独特的经营管理理念、企业文化和行事作风。

双方在企业文化、团队管理和财务管理等方面存在一定差异，致使双方必须进行一定程度上的整合，如果后续整合工作进展不顺利，并且没有建立与之兼容的管理系统和业务模式等，将会造成严重的整合风险，并对苏宁的运营模式产生负面影响。

相应对策建议

（一）加强对财务报表的认识

认识到财务风险防范的重要性。

苏宁既要认识到本公司的实际财务状况，也要充分调查家乐福中国的财务报表的真实性和局限性，以降低因为财务信息不对称造成的影响。

首先，对被并购企业进行全面的财务调查，以被并购方未经粉饰的财务报表作为参考依据，分析企业的盈利能力、资产和负债等关键指标。

其次，对于一些在财务报表中无法了解到的信息，通过其他方式进行调查，并在并购之前双方签署协议以明确各自的权利和义务，有效防止由于消息不对称造成的影响。

（二）多元化的整合策略

此次交易结束后，苏宁的主要任务应是从文化整合入手对家乐福中国财务资

参考文献：

源、人力资源和组织架构进行整合，结合苏宁“服务第一”的理念和价值链的增值效应，融合形成物流、资金流和信息流三流合一的经营理念，遵循“求同存异”原则，建立多元化的企业整合策略。

财务整合方面。

首先，整合两家公司的财务目标，进一步明确合并后公司的未来发展方向。

其次，对合并后企业的财务组织和财务管理系统进行整合，确保企业经营发展的正常稳定和并购目标的最终实现。

在人力资源整合方面，第一，稳定家乐福中国的关键人才，消除高级管理人员的负面情绪。

对于普通员工，尽量消除他们不稳定的情绪，增加沟通，增强他们对收购公司的认同感和使命感。

第二，可以通过激励措施有效调动员工的积极性，扩宽员工晋升渠道，除精神鼓励外，还可适当提供物质激励，如股权激励等，这将会使员工真正成为企业的主力军，并牢牢地与企业的兴衰联系在一起。

在文化整合方面，公司领导应探讨双方文化冲突和碰撞的根本原因，并对组织结构、制度和流程等进行适当调整，在有效融合双方企业文化的基础上，构建新的企业文化。

结语

并购之路对处于激烈市场竞争中的

企业来说至关重要，是加速国内经济结构调整和优化的必要手段。

本文主要针对苏宁并购家乐福中国进行了探讨和研究，对苏宁而言，这此收购活动仅仅是一个开始，而不是终局，后续的整合更值得关注。

但无论如何，在当前宏观经济低迷和国际环境扑朔迷离的情况下，大手笔去做长远的布局、去重塑和引领行业的变革是值得尊重的。

并购中出现的分险分析

（一）业绩风险

合并和收购是公司扩大公司规模的有效途径。

并购家乐福中国之前，苏宁最

[1]葛明磊,张丽华,黄秋风.产业互联网背景下多重制度逻辑与组织双元性研究—以苏宁O2O变

革过程为例[J].管理评论,2018,30（02）:

242-255.

[2]朱超.苏宁战略转型分析[J].当代会计,2018（10）:

43-44.

[3]倪雨晴.苏宁加入零售线下“三国杀”:

48亿收购家乐福中国背后逻辑[N].21世纪经济报道.2019-06-25（002）.

[4]张锐.苏宁收购家乐福是顺势而为[N].经济日报.2019-06-27（009）.

October10,2019_Manager'

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