如何进行施工项目成本管理毕业论文Word格式文档下载.docx

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1.2施工项目成本管理 5

1.2.1施工项目成本管理的概念 5

2成本管理在施工项目管理的地位 6

2.1项目成本管理是施工项目管理的本质 6

2.2项目成本管理是施工项目管理的核心 6

2.3项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺 6

3项目成本管理存在的问题 8

3.1实质性的错误 8

3.1.1对成本管理不重视 8

3.1.2管理人员的素质 8

3.1.3材料管理不当，浪费严重 8

3.2缺乏系统性的认识 9

3.2.1成本意识不强、认识错误 9

3.2.2缺乏完善的体系机制 10

3.2.3忽视成本的管理和控制 10

3.2.4成本管理的基础工作不扎实 11

4成本控制原则与措施 12

4.1成本控制的原则 12

4.1.1成本最低化原则 12

4.1.2责、权、利相结合的原则 12

4.1.3三全成本控制原则 12

4.1.4坚持科技创新的原则 13

4.1.5动态控制的原则 13

4.2成本控制的措施 14

4.2.1组织措施 14

4.2.2经济措施 15

4.2.2.1人工费控制管理 15

4.2.2.2材料费控制管理 15

4.2.2.3机械费控制管理 15

4.2.3技术措施 16

5成本管理的有效措施 17

5.1全过程施行工程成本管理 17

5.1.1工程投标阶段 17

5.1.2施工准备阶段 17

5.1.3施工过程阶段 18

5.1.3.1合理控制项目施工过程中的各项直接费用 19

5.1.3.2精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理 19

5.1.3.3强化工程质量、工期、安全成本控制 19

5.2建立和完善项目成本管理的各项体系 20

5.2.1建立健全责权利相结合的体制 20

5.2.2建立和完善组织机构 22

5.2.3建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制 22

5.2.4建立项目成本管理体系 23

5.2.4.1明确项目经理的管理职责 23

5.2.4.2编制项目成本计划的控制指标 23

5.2.5建立项目成本管理体系 24

5.2.5.1加强材料费的控制 24

5.2.5.2加强对人工费的控制 24

5.2.5.3加强对机械使用费控制 24

5.3做好各材料的成本控制 24

5.4切实加强项目内部控制 25

5.4.1施工单位内部控制 25

5.5管理费用的管理 26

6结束语 28

参考文献 29

致 谢 30

1绪论

当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。

由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。

1.1施工项目管理

（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。

由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。

（2）施工项目管理的对象是施工项目。

施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。

（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。

管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

（4）施工管理要求强化组织协调工作。

施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系，

1.2施工项目成本管理

1.2.1施工项目成本管理的概念

施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。

它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。

具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

2成本管理在施工项目管理的地位

所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。

随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

2.1项目成本管理是施工项目管理的本质

施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。

作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。

建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

2.2项目成本管理是施工项目管理的核心

在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。

换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。

施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。

2.3项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺

建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。

对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。

总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手

段是条件。

这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。

3项目成本管理存在的问题

3.1实质性的错误

3.1.1对成本管理不重视

因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。

例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；

有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；

有变更没有预算；

虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。

从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。

尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。

工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。

如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;

如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加;

如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。

由此可见,财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。

3.1.2管理人员的素质

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。

另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。

虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。

项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口

3.1.3材料管理不当，浪费严重

建筑材料管理不当,浪费严重工地上材料除正常使用外,还有相当一部分浪费。

如因

材料乱堆乱放、道路不畅,使得现场所用的砂子、石子、砖等材料进场时随意堆放路边,

使用时相当大一部分材料因分离困难或车辆来回碾压而浪费。

其次是因保管不善.

目前，材料费用约占整个建设工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。

从日常检查的情况来看，有些项目部不严格执行领料用料制度，从仓库领料有记录，但余料无回收，损失浪费严重；

尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；

小型手动工具更是无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；

或下料计算不准确，损耗率超标。

有的钢材看管不严，遗失时有发生；

有的材料采购无计划，或材料型号不对路，或材料供应量与实际不符，造成闲置浪费；

有的没有严格实现“货比三家、择优采购”，使材料成本大幅提升。

监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成材料成本失控的重要原因。

3.2缺乏系统性的认识

3.2.1成本意识不强、认识错误

由于我国的施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。

所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。

在市场经济的条件下，企业之间的竞争日益激烈，而企业竞争的实质就是成木的竞争，企业要想得以生存和发展，就必须对市场动态了如指掌，对竞争环境和竞争对手相当熟悉。

施工项目部的管理人员应加强成本竞争意识的培养，成本管理的效果直接影响着项目的经济效益，影响着施工企业的生存和发展。

面对市场竞争的沉重压力，有很多施工项目没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得施工成木无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。

缺乏成本竞争意识，市场应变能力差近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。

面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；

有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

3.2.2缺乏完善的体系机制

坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。

目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。

即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。

特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；

对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。

这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效，成本管理也绝不例外。

企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。

例如有些工程项目，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；

又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数十万元的支出，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于项目工程的进一步技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。

任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例。

现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结起来。

在工程管理实践中，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。

不论哪种形式，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。

有的项目经理权力很大，风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了财务成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。

正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。

而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。

3.2.3忽视成本管理和控制

忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。

保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；

有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润

指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。

工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

工程成本的控制要依据一定的标准来进行。

工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。

工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。

因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。

但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。

在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。

这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

3.2.4成本管理的基础工作不扎实

总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出，基本上的通病表现为管理体制不顺，成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。

成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。

一般表现在：

各项定额管理、原始记录不健全；

计量基础工作不到位；

水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；

生产用料大手大脚；

在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；

只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理，如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

4成本控制原则与措施

4.1成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。

所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。

施工项目成本控制的目的，主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。

4.1.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；

另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

4.1.2责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。

在工程项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。

另外，各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时，还应有成本控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。

最后，项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。

只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能取得较好的经济效果。

4.1.3三全成本控制原则

坚持“三全”成本控制原则

“三全”就是全员、全过程、全方位的成本控制，是使企业从领导到一线工人形成强烈的成本意识，增强成本观念，并将增加产出、减少投入和提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析、成本考

核和成本管理活动。

全员控制是指企业必须充分调动每个部门和每个职工控制成本、关心成本的积极性和主动性，做到上下结合，专业控制与群众控制相结合，加强职工成本意识，做到人人承担成本控制的任务，人人有控制指标，建立成本否决制。

这是能否实现对成本全面控制的关键。

全过程控制要求以产品寿命周期成本形成的全过程为控制领域，从产品投产前的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直至产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。

全方位控制是指在实施成本控制的过程中，正确地处理好降低产品成本与增加花色品种及提高产品质量的关系，必须以市场需求为导向，坚决杜绝花色单调、品种单一的现象，更不允许通过以次充好，以假乱真，欺骗消费者和不正当竞争手段达到压缩成本的目的。

总之，全员、全过程、全方位的目标成本管理，是一项艰巨、复杂的系统工程，也是市场经济条件下，必须眼睛向内、手心向下，挖掘内部潜力，最大限度地降低成本消耗，以尽可能少的人力、物力、财力的投入，获取尽可能大的经济效益。

4.1.4坚持科技创新原则

科技进步是企业成本控制的关键，成本控制的效果反过来又促进企业科技进步水平的提高。

采取灵活多样的经济政策，加大企业对技术创新活动的支持力度。

通过科研人员、生产人员的技术创新，提高企业经济效益。

他们尽可能多地发现新的生产要素或原有生产要素的新用途，取代原有生产要素或拓展现有生产要素的新用途，以便大规模地提高劳动生产率，降低生产成本。

积极推广专业应用系统，如ERP系统在企业成本管理中的应用；

推进信息标准化工作，扩大信息标准化门户的应用；

增强信息服务功能；

努力实现企业内部信息共享、知识共享、技术共享、人才共享和资源共享。

降低企业的运营成本、交易成本，从而降低生产成本，提高企业的经济效益

4.1.5动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，&

考&

试大$若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活