企业经营战略 概念笔记Word文件下载.docx
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依据战略确定的中心不同，可以将总体战略划分为：
1.低成本战略2.差异化战略3.重点战略。
7．企业总体战略和企业职能战略的区别：
企业的总体战略都要通过具体的职能战略来实现，没有职能战略，总体战略只是一个良好的愿望和目标。
职能战略的特点是，它既受总体战略的制约，又必须保证总体战略的实现。
8．企业使命是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任。
它规定了企业的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。
9．战略目标是指在战略思想的指导下，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定战略时期内应该达到的总体水平。
战略目标是企业经营战略的核心。
10.战略重点是指那些关系到战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目、环节或部门。
11.战略方针是指企业为了贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规划和行动方略。
12．战略阶段是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内，划分若干阶段，分期去实现总的战略目标要求。
13．战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。
14．企业使命的作用：
15．战略重点的作用：
战略重点是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
16．企业的战略方针是根据战略目标的要求，在对外部环境和内部条件进行认真分析的基础上制定出来的。
它体现了企业的战略思想，它有助于战略目标的实现，它是企业从事各种生产经营活动的指南。
每个企业都应根据各自不同的特点，制定和实施其战略方针。
它对企业的全部生产经营活动具有导向作用、指针作用和准则作用。
17．战略对策的特点：
针对性、灵活性、预见性、多重性。
第二章企业战略环境分析
1.宏观环境分析的内容:
政治、经济、技术、社会、自然等环境要素
2.宏观环境分析的目的和重点：
企业制定经营战略的目的，是为了适应未来环境的变化，因此，进行环境分析是企业制定经营战略的前提和依据。
企业必须按照环境提供的条件和要求，以及环境发展变化的趋势来制定经营战略，才能保证其正确性。
3.经济环境分析的内容及其对企业战略决策的意义：
企业是一个经济实体。
在制定经营战略之前，企业应对其所处的经济环境有一个非常清楚的认识和了解。
1.宏观经济形势，主要是指国民经济的发展状况和水平、工农商各业发展的趋势、第一二三产业发展的状况、国家基本建设投资与国家财政金融情况等。
这些内容与企业的关系十分密切，对企业今后的发展有重大影响。
2.行业形势经济环境即企业所在行业的特点及其在国民经济中的地位。
搞好行业研究是企业制定经营战略最基本的要求。
3.市场及其竞争状况，主要指与本企业经营的产品有关的市场及其竞争情况。
4.行业环境分析：
企业进行行业分析的目的，是为了弄清楚行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，认清环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。
一.行业的现状及前景分析:
1.行业的寿命周期分析：
幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段构成。
分析行业所处的寿命周期，可以对该行业的现状及其前景有个基本的了解。
2.行业的规模分析：
是为了弄清行业的规模与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。
进行行业的规模分析，可以重点围绕以下几个问题：
a.社会对本行业的产品或服务的需求总理是多少？
从趋势上看是增加还是减少？
b.本行业目前总的生产能力是多少？
与社会对本行业产品或服务的需求相比，行业的生产能力是过剩还是不足？
c.本企业规模的发展趋势是否与行业规模的发展变化趋势相一致？
企业目前的规模是否适当？
应该扩大还是缩小？
d.行业内产品类型结构是否合理？
比例是否适当？
发展的趋势如何？
本企业属于哪种产品类型？
从行业的总体发展看，应扩大还是缩减？
E.本行业从结构上看，是属于规模实力悬殊型，还是属于规模实力均衡型。
特别是应重点分析行业内几家居领导地位的大企业的经营状况、经营战略、技术水平和产品特色等，因为它们的行动对全行业的发展及利润起主导作用。
这是行业分析中十分重要的问题。
3.行业的技术状况分析：
在当今这个科学技术飞速发展的时代，技术的状况对行业的发展影响很大，弄清楚行业的技术状况，有利于对行业前景的分析。
A.本行业的技术目前处于在技术寿命周期的什么阶段？
b.行业的总体技术水平如何？
属于技术先进，还是技术落后的行业？
c.行业技术的变异性如何？
这是指技术变化节奏的快与慢。
D.今后行业的技术朝什么方向发展？
f.企业目前的技术水平在整个行业中居何种位置？
是居于领导地位，还是中间或落后地位？
4.行业内战略集团分析，行业中的企业，一方面采用不同的竞争战略，另一方面在战略上又可能存在某种程度的共性和相互配合的关系，由此形成了战略集团。
同一战略集团内的企业在生产规模和市场占有率等等方面可能不同，但它们的性质相同，因而对某些事态的变化作出相同的反应。
同样，不同战略集团对同一事态的变化可能采取不同的态度和行为。
行业内各战略集团之间由于经济效益不同，采用的战略也就存在着对抗的关系。
同一战略集团的各个企业由于竞争优势上的不同，也存在着竞争关系。
二、行业中的竞争结构分析：
1.行业内现有企业之间的竞争：
a.同业企业的数量的力量对比。
B.行业发展的速度。
C..产品的差异化程度与用户的转换成本。
2.新加入者的威胁：
新加入者往往带来新的生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁。
进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。
进入障碍：
规模经济、产品差异优势、资金需求。
3.来自替代产品的压力4.买方的议价能力：
a.买方采取集中进货的方式，或者进货批量较大，这时对企业施加的压力比较大；
b.买方从本行业购买的产品在其成本占的比重较大，因而，它在购买时挑选性较强，并会尽量压低价格；
c.买方实力强大，具有实现后向一体化的能力，这会增加对本行业的压力。
d.本行业产品的标准化程度高，买方的转换费用小。
5.供方的议价能力：
a.供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品，这时，供方拥有较强大的竞争实力。
B..供方提供的产品，其可替代程度低，使用户的选择余地小，供方处于有利地位。
相反很大，供方则处于不利地位。
这时，供方处于有利地位。
C.供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大，相反就比较小。
5.行业中的竞争结构:
五种力量竞争:
新竞争者的加入、替代品的威胁、购买方的讨价还价的能力、供应方的讨价还价的能力.
6.战略优势是指企业经过多年的努力,在具有战略意义的经营资源或经营要素方面所拥有的超过竞争对手的优势。
7.行业成功关键的因素：
是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。
8.产品实力分析的内容：
1.产品的性能与质量分析。
A.产品在性能上能否目标市场的需求？
满足的程度如何？
是完全满足、基本满足，还是没有满足？
b.产品质量目前达到什么标准？
是国家标准，还是国际标准？
产品质量是否满足用户需要？
满足顾客需要的质量才是真正的现实的标准。
2.产品品种分析。
产品的品种是否齐全或者独特？
是否形成系列？
3.产品成本分析与价格分析。
A.产品的生产规模是否达到规模经济的要求，展示决定成本水平的最主要因素。
B.产品的成本水平如何？
与市场上同类产品相比，是过高、过低，还是适中？
C.产品的价格体系是否完整？
价格组合是否合理？
价格水平是否能被众多的消费者所接受d.产品的价格决策是否迅速？
价格策略是否灵活？
4.产品的销售与服务分析a.产品的市场占有率、市场覆盖率、市场开发率各是多少？
b.是否建立乐以本企业为核心的垂直、封闭、短快的销售渠道？
c.销售、服务体系是否健全、合理？
销售、服务网点是否方便于用户？
d.销售及市场信息能否及时、准确地反馈于企业本部？
5.产品的技术水平分析:
a.企业的产品以及产品的及时性目前达到何种水平?
是国际先进还是国内一流?
b.企业是否拥有强有力的研究与开发能力?
新产品的平均开发周期是多长?
c.企业是否具备常用设备及生产线的设计/制造/维修能力?
d.企业技术人员的素质、数量、结构及其技术水平如何?
6.产品及其企业形象的分析:
产品商标的知名度、美誉度、信誉度如何？
7.产品获利能力分析：
主要分析产品的年销售额、年利率以及年平均自己占用额等几项指标。
8.产品综合能力分析：
产品综合能力分析，即将产品的主要竞争因素与同行业其他企业进行对比分析，列出全行业产品竞争能力排序表，找出本企业目前所处的竞争地位。
9.战略优势分析的内容：
1.技术优势2.成本优势3.资源优势4.品牌优势5.企业形象优势。
10.寻找行业成功关键因素的方法：
1.比较法，是将本行业中的成分企业与失败企业进行对比，分析其差别及造成差别的原因。
分析的线索有两条：
一是按照企业生产经营活动的环节，从原料采购－设计－生产－销售－售后服务等逐个环节地进行对比和分析。
二是按照企业生产经营的要素，即资金、设备、技术、管理、人才等要素，逐个要素地进行分析对比，不要有遗漏。
2.市场分析法，是运用市场细分原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的，具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品，将要占领的市场和将要采用的竞争手段。
行业成功关键因素一旦确定之后，企业应该集中资源，全力以赴，对这些关键因素进行强化和完善，保证它们在企业竞争中充分发挥作用。
第三章企业战略经营领域分析
1.战略经营领域,简称SBA是企业生存发展的一个特定的微观环境.是企业在其中投放资源,提供特定产品或劳务,满足特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所。
2.战略经营领域结构：
当企业不仅仅经营一个SBA，而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，就是企业的战略经营领域结构。
3.确定战略经营领域结构的一般原则：
是指环境的引力与企业的实力平衡。
环境引力大、企业实力大，称为明星SBA；
环境引力大、企业实力小，称为难点SBA。
环境引力小、企业实力大，称为奶牛SBA；
环境引力小、企业实力小，称为瘦狗SBA。
4.确定战略经营领域结构的具体原则：
1.企业的生存与发展平衡2.企业的投入与收入平衡3.SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡。
4.企业内部集合性与外部适应性的统一。
5.战略主体是SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。
6.战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系
7.预见未来的方法有两种。
第一种适合稳定的量变环境，称为预测，其基本方法是以历史数据进行线性预测，如简单平均法，加权平均法等。
第二种适合动荡的质变环境，称为展望。
其基本方法是对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。
8.环境引力与企业实力的对比分析法：
发展型态势是环境机会与企业优势相结合的结果。
紧缩型态势是环境威胁与企业态势结合的结果。
稳定型态势是环境风险度与企业适应度基本相适的结果。
9.SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析：
1.SBA运行规则分析：
首先，运行规则分客观规律和主观规定。
第二，运行规则是多层多元的。
2.战略主体分析。
3.战略关系分析：
1.企业与消费市场的战略关系分析2.与供应者的战略关系分析3.与竞争者的战略关系4.与政策制定部门和主管部门的战略关系。
4.战略关键分析：
1.战略关键的客观存在2.战略关键的主观选择。
10.拓宽视野与系统分析相结合：
首先，大胆畅想。
其次，系统分析。
第四章企业使命和战略目标
1.企业使命是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任。
企业使命由经营哲学和企业宗旨组成。
2.经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。
3.企业宗旨是指企业现在和将来应该从事什么事业，应该成为什么性质的企业。
4.企业使命的内容：
1.企业的经营范围2.企业成长的方向3.企业经营的规模和水平4.企业的目的5.企业的经营哲学6.企业的社会责任。
5.确定企业使命应注意的问题：
1.要义消费者的基本消费需求为中心确定企业使命2.正确的企业使命必须具有约束力3.企业使命要具有鼓动性。
6.战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期效果，它的时限通常为5年以上。
战略目标是企业经营战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。
7.战略目标的作用：
1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。
2.战略目标能够使企业使命具体化和数量化。
3.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。
4.战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
8.战略目标的内容：
1.利润目标2.产品目标3.市场目标4.竞争目标5.发展目标6.职工福利目标7.社会责任目标。
9.制定战略目标的基本要求：
1.目标的制定必须有科学的依据2.目标必须明确和具体，并规定出完成期限3.目标必须具有挑战性，并切实可行4.目标应突出重点5.目标应形成一个完整的体系。
第五章发展型战略
1.发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。
2.发展型战略的特点：
1.投入大量资源，扩大产销规模、提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。
2.这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费、创造消费。
3.发展型战略能改善企业的经营效果。
3.企业采用发展型战略的原因：
首先，追求发展是企业这种有机组织的本性。
其次，环境因素的影响。
第三，企业领导人的价值观。
4.集中型发展战略是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。
5.一体化发展战略分为纵向一体化和横向一体化。
6.纵向一体化战略是在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。
向前一体化就是利用现有产品来生产新的产品和自行销售产品；
向后一体化指把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。
7.纵向一体化战略的优缺点：
优点：
1.向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量成本及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定、正常地进行。
2.向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。
风险：
1.纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就使企业很难摆脱这一产业；
；
当该产业处于衰落时，企业会面临巨大的危机。
2.实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，由于业务生疏，可能导致低效率，而这种低效率又会影响企业原来业务本身的效率。
3.一旦实现了纵向一体化，企业可能缺乏活力，因为这时的企业领导者往往过多地注意自成一体的业务领域，而忽视外界环境中随时可能出现的机会。
8.横向一体化是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。
9.横向一体化的优缺点：
首先是能够吞并和减少竞争对手，其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡。
再就是能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。
缺点：
是企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。
10.集中型发展战略的优缺点：
经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。
对环境的适应能力差，经营的风险大。
11.多样化战略分为：
同心多样化发展战略和复合型多样化发展战略两种。
12.同心多样化是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。
13.同心多样化的优缺点：
利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成功。
是实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销方面等与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。
14.复合多样化发展战略：
是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。
15.复合多样化发展战略的优缺点：
1.它可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。
2.它能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力3.它有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。
1.导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度2.一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。
16.发展型战略的适用条件：
一.企业外部的条件：
1.经济增长的情况2.产业环境和行业情况3.政策、法律和社会方面的限制4.科学技术的进步情况5.二、企业自身的条件：
1.企业获得资源的能力2.信息收集、处理、传递和贮存的能力3.企业的灵活性4.企业文化。
17.发展型战略的利与弊：
好处：
1.企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
2.企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业企业总是充满生机和活力。
潜伏危机：
1.在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
2.过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上缺出现内部危机和混乱。
3.发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。
第六章稳定型战略和紧缩型战略
1.稳定型战略是根据限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
2.稳定型战略的特点：
第一，实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模，市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。
第二，满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。
第三，继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。
第四，力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。
第五，在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
3.稳定型战略的种类：
一、按偏离战略起点的程度划分：
1.无增战略2.微增战略。
二、从采取的防御势态上划分：
1.阻击式防御战略2.反应式防御战略。
4.无增战略：
企业经过各种条件的分析后，只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行、而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，保持不变。
5.微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。
6.阻击式防御战略的指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。
7.反应式防御战略，即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的对策，顶住压力，维持住原有的竞争地位及经营水平。
8.稳定型战略的适用条件：
一、外部环境：
1.宏观经济技术发展趋势对行业的影响2.行业本身的经济技术的特点：
3.行业所处的寿命周期阶段。
二、外部环境的综合实力的分析：
1.当经济处在发展时期，行业内部或行业相关市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但并非所有企业都能够发展。
2.当经营环境相对稳定时，六类企业对稳定型战略有不同的选择。
3.如果环境的所衰退是暂时的则多数企业都应采取维持原有状况的稳定型战略。
9.稳定型战略的优点：
第一，企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必须的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
第二，不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
第三，可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。
第四，稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
10.稳定型战略的弊端：
第一，稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提。
如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。
第二，经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略。
如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。
另外，，如果企业细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。
第三，稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业
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