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其三：
过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法现在已经失去了作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：
结构比较简单，所有人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：
是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理只能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线——参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线——参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例三：
请阅读下面一段对话：
美国老板：
完成这份报告要花费多少时间？
希腊员工：
我不知道完成这份报告需要多少时间。
你是最有资格提出时间期限的人。
十天吧。
你同意十五天内完成这份报告吗？
没有做声（认为是命令）。
十五天过后，
你的报告呢？
明天完成（实际需要30天才能完成）。
你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通工程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求员工的意见（这与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯命令式管理）。
十五天后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。
希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。
如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例四：
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。
结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需求满足之后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人类的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质和精神激励相结合。
案例五：
在20世纪80年代，李•艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一的克莱斯勒公司而名声鹊起。
今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：
在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。
为了度过这场危机并再次成功的进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加他们的市场份额。
美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。
欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。
艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。
可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。
但从长期性看，这不是最好的方法。
克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产的汽车质量和性能。
艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给其他厂家是不好的。
还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。
艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司和克莱斯勒结合起来。
兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。
剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：
难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面的员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。
克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。
今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好管理。
在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的建议。
艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。
”
艾珂卡现已从克莱斯勒总裁职位退休。
有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。
但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：
它从前有过一次危机，却度过的危机并生存了下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题：
（1）如何用当代管理学的方法解决克莱斯勒遇到的问题？
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本山都是头痛医头、脚痛医脚的方法。
在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；
企业要有新的社会责任理念开展业务活动；
革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；
明确为人民服务等等。
无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？
答：
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。
更具克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；
生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；
处理好与员工的关系，提高他们的积极性。
其中，对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳更多的员工。
（3）克莱斯勒在今天该怎么做？
在今天，克莱斯勒公司应该把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。
“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。
还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。
最后按需要用各种办法来发展经济。
案例六：
伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现民主管理，制定若干责任制度，运转尚属顺利。
随着时间的推移，员工中互相推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。
为了推进民主管理，公司力争让下属参与某种重要决策。
他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。
尽管如此，但人们的积极性并没有充分调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。
这给主管人员带来很大的苦恼。
（1）公司制定了责任制度，出现责任不清，请分析什么原因？
责任原理包含了明确每个人的职责：
职位设计和权限委受要合理；
奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制定了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委受可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？
要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。
伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。
这是要注意的。
（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
主要原因：
a、积极性未充分调动起来；
b、奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；
c、职位设计和权限委受并不理想，因而处理事情就不得力。
案例七：
苏北某市是江苏最贫困的市之一。
该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。
它原是一家国有企业，主要生产变压器。
但经营不佳，亏损严重。
为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科创买断产权，组建股份有限公司。
买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人，向科是一位十分精明能干且具有优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。
接收后，他进行两项改革：
一是提高科技开发的投入比重；
而是提高销售成本比例。
前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。
两项措施都比较有力地推动了企业的经营。
不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。
向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。
另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。
估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。
首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。
其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分人难以达到他的管理要求。
于是，要么花大量经费培训这些人，要么解雇他们。
这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。
为了本企业的发展，向科选择了后者。
问题：
（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？
向科用加大销售成本来来推销产品在短时间内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。
如何抉择，答题者可谈自己的认识。
（2）能否存在两全其美的措施？
如果不行，选择解决问题的侧重点在哪里？
能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。
如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。
问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。
因此解决困难途径的思路是：
a、设法安排好富余员工，不推向社会；
b、加大产品科技投入，提高产品市场价值；
c、重视可持续发展，节约并用好能源。
案例八：
华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。
该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。
在整个20实际80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。
尽管华生集团在金融业有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创纪录。
特别在以下三个领域，一直困扰着华生集团：
美国政府债券交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。
华生集团的管理者最近宣布：
计划步其它许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。
公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。
作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。
正如所预料的，公司雇员反应非常强烈，并有两名雇员自杀。
压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助员工应付面临的不确定性，收效还不错。
（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？
由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。
特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况，因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。
中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。
（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？
华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。
诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；
人本思想应是知道思想：
掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；
重视知识产权和无形资产的运用；
集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心业务；
以可持续发展代替利润最大化；
以公司市场价值代替市场份额；
建立学习型组织；
虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。
案例九：
齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。
1990年7月公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。
公司抓住这一契机，在全公司推广“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是
（1）工作职责标准化；
（2）专业管理制度化；
（3）现场管理定量化；
（4）岗位培训星级化；
（5）工作安排定期化；
（6）工作过程程序化；
（7）经济责任和管理责任契约化；
（8）考核奖惩定量化；
（9）台账资料规格化；
（10）管理手段现代化。
公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。
主要表现在：
（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。
（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。
（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；
对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。
（4）企业经济效益显著提高。
（1）齐鲁石化的“信得过管理”采用了哪些管理的基本方法？
齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。
公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套行为准则。
这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。
（3）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。
“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：
a、实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；
b、基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；
c、星级管理使员工养成肯学习的氛围；
d、经济效益显著提高。
案例十：
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地了解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔遇到小问题时，会放手交给下级处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，它的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一下小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
它的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因它的开朗领导而努力工作。
三、查理
查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查理看成是朋友，而查理却不这样认为。
查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查理认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测各种问题的发生。
他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多的考虑他们自己，由此而产生许多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做的怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。
查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
试预测这些模式各将产生什么结果？
a、安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。
这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
b、与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。
这种领导方式虽然不能带来像任务型管理那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
c、查理对人和生产这两方面都表现出了适度的关心，采取的是比较折中的领导方式：
一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；
另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。
查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。
（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？
为什么？
是的。
只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都是可能有效的。
这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。
案例十一：
得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。
一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。
这些内容集中反映在：
做精品要严格规范，精益求精；
做事业要兢兢业业，埋头苦干；
做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造的药，得利斯造的食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。
郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向群体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。
下面是郑总对此文章重点号的部分内容以及他的批示。
《“同仁”最是真》成药配方独具特色，烤料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。
一次老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是萝底的细绢并丝，造成萝目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……
俗话说：
字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要扒拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。
……火候不济，功效难求，火小了，香不出来，香入脾；
如果火大了，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过气味反失一说。
一颗黄牛上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出场达标率达100%。
“炮制虽繁比不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。
”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的迷，说法不一，却有一点共识：
传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。
以为女工出远门回来后写道：
“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！
批语：
“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！
（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？
赞成。
“他山之石，可以攻玉”。
相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。
总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚的学习态度。
（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？
在学习型组织中，领导者是设计师，仆从和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；
领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；
领导者作为教师的首要任务是界定真实
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