人力资源课件Word格式.docx

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建立HR管理程序

开发或选择HR管理的方法

监控或评价HR实践

在涉及HRM的事物上劝告或协助经理们

一线经理

贯彻HR管理的实践

面试、培训、绩效评估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解决投诉等。

为HR专业人员提供

必要的投入

集中和分权的人力资源管理

三、HR与组织发展

传统与新型组织模式的比较

21世纪HR管理面临的三大挑战

⍓全球化

要求HR专家把握六种关键技能：

管理竞争、适应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。

⍓组织的变化

要求HR专家协助企业高层管理者推动组织变革，适应组织的变化。

⍓知识工人短缺

要求HR专家调整或重造企业的HRM系统，保持HR竞争力。

21世纪HRM的10个新特点

重视高科技的作用

构建更有效的HRM体系

采用更灵活的HR政策

加强人际合作与交往

组建学习型组织

实行有效的薪酬和福利规划

重视员工职业生涯的发展

卓越有效的领导

创立良好的企业文化

发挥HR专家的作用

把人力资源管理作为组织的第二项业务

把员工当作组织的第一顾客

内容概述

•人力资源计划的基本内涵

•人力资源计划的程序

•人力资源的供需预测

•人力资源计划的编制

一、人力资源计划的基本内涵

•人力资源计划的概念

•人力资源计划的作用

•人力资源计划的主要内容与层次

1、人力资源计划的定义

人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

2、人力资源计划的作用与必要性

•人力资源计划的作用体现在：

–对组织的贡献

–对人力资源开发与管理的贡献

•人力资源计划的必要性：

–企业中经常出现职位空缺的现象

–在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降

–现代大工业生产要求劳动力水平的稳定

–计划有助于减少未来的不确定性

3、人力资源计划的层次

•环境层次

•组织层次

•部门层次

•数量层次

•活动层次

人力资源计划的主要内容

二、人力资源计划的程序

•调查分析准备阶段

•预测阶段

•制定计划阶段

•计划实施、评估与反馈阶段

三、人力资源供求预测

•人力资源供给预测

•人力资源需求预测

1、人力资源需求预测

•德尔菲法

•经验预测法

•趋势预测法

•数学模型法

•马尔柯夫转移矩阵法

•管理人员继任图

•技能存量法

人力资源技能盘存清单（一览表）

O在职者姓名

O出生年月

O性别

O现任工作

O目前的工作地点

O受雇时间

O以前的工作经历

O在本组织的工作经历

O现在及过去的工作水平

O专业团体的会员

O考试分数

O以前工作辞职资料

O地理位置偏好

O教育

O健康资料

O特殊技能及知识

O外语水平

O管理者对在职者能力的评估

O在职者自己设定的生涯目标

O晋升的潜能

O为晋升所受过的必要的培训量

4、人力资源计划的编制

•人力资源供求关系的平衡

•人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡

•人力资源计划的监控和评估

第三章工作分析与评价

•一、工作分析的基本概念与术语

•二、工作分析的内容与作用

•三、工作分析信息的收集方法

•四、工作说明书的编写

•五、工作评价

一、工作分析的基本概念与术语

•工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。

工作分析的基本术语

•任务、责任、职位、职务、职业、职业生涯

二、工作分析的内容与作用

•工作分析的内容

–工作描述

–工作规范

•工作分析的作用

1、工作描述

•工作名称

•工作活动和

工作程序

•物理环境

•社会环境

•聘用条件

2、工作规范

•一般要求生理要求心理要求

3、工作分析的作用

•工作分析是人力资源计划的基础

•工作分析有助于选拔和任用合格人员

•工作分析有助于设计积极的员工开发计划

•工作分析可以为绩效评估提供标准和依据

•工作分析有助于实现公平薪酬

•工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能

四、工作说明书的编写

•工作描述、工作规范、工作说明书

工作说明书的主要内容

•工作标识

–工作名称

–工作代码

–工作分类的日期

•工作概述

–描述工作的总体性质

•工作联系

–任职者与组织内外其他人的联系

•工作的职责和任务

•工作权限

•工作的绩效标准

•工作的环境

•工作规范

–已有工作经验的任职者

–无实践经验的任职者

五、工作评价

•工作评价目的

•工作评价的特点

•工作评价者

•工作评价对象

•工作评价的基本假设

•工作评价方法

•工作评价应用

工作评价

又称岗位评估、工作评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

1、工作评价目的

–确认组织的工作结构。

–使工作间的联系公平、有序。

–开发一个工作价值等级制度，据此来建立工资支付结构。

–在企业内部工作和工资方面，取得经理与员工之间的一致。

2、工作评价的特点

•“对事不对人”

•衡量的是岗位的相对价值而不是绝对价值

•要综合运用到数学、心理学、生理学、环境监测等学科的多种理论和方法

•工作评价主要运用于确立企业的薪酬框架　　

3、工作评价者

实际的工作评价由专门委员会进行。

委员会的构成取决于被评价工作的类型和水平。

由人力资源部负责工作评价项目的管理。

缺乏工作评价专业知识的中小型组织可聘外部顾问，管理者应要求顾问开发一个内部工作评价项目，并对公司员工进行相关培训。

4、工作评价对象

•组织内各岗位的相对价值

•评价必须借助于各种评价要素

5、工作评价的基本假设

岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响也越大，被评估的等级应该越高，所得薪酬相应越高。

岗位所需的知识和技能越高越深，被评估的等级应越高。

岗位工作难度越大，复杂性越大，工作压力和紧张程度越高，任职者所需付出努力越多，被评估的等级应越高。

岗位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高。

6、工作评价方法

•定性方法

•排列法

•分类法

•配对比较法

•定量方法

•要素计点法

•因素比较法

7、工作评价应用

设计新的薪酬体系

检验现有薪酬体系合理性

第四章员工招聘

•一、招聘的作用和程序

•二、员工招聘渠道

•三、员工选拔

•四、员工录用

•五、招聘评估

主要参考书目

一、员工招聘的作用和程序

•1、员工招聘的意义

•2、员工招聘的内容与前提

•3、员工招聘的程序

1、员工招聘的意义

•员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源

•招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力

•成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机

•员工招聘使组织的知名度得到扩大

•员工招聘有利于劳动力的合理流动

2、员工招聘的内容和前提

•员工招聘内容主要是由招聘、选择、录用、评估等一系列活动构成。

•员工招聘有两个前提，一是人力资源规划，二是工作描述和工作规范，即工作说明书。

二、员工招聘渠道

•内部招聘、广告、校园招聘、猎头公司、人才交流中心、网络、人才竞聘会

三、员工选拔

•初选精选

1、初选

•求职申请表

•个人简历

•评价求职申请表

•初步面试

2、精选

•测试、面试

四、人员录用

•录用标准

•录用决策模式

•录用的信度和效度

五、员工招聘评估

•招聘成本

–直接成本

–间接成本

第五章职业发展

•一、职业发展概述

•二、职业生涯设计

•三、职业发展管理

•四、管理人员开发

一、职业发展的基本概念

•职业发展的定义

•职业发展的作用

•职业发展阶段

职业发展的定义

•职业发展是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。

•职业发展与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有着密切的关系。

职业发展阶段

四阶段论

1.进入职业前期

2.早期职业期

3.职业中期

4.职业后期

即青少年期。

是洞察、了解职业的初期。

人们在这一阶段接触初步的职业信息，形成初步的职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。

（与家长与社会的影响相关）

关键：

接触职业信息、形成职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。

即青年开始工作的时期。

人们在这一阶段里，正式作出职业选择，成为组织的初级成员。

员工在这一阶段的关键是：

（1）掌握并正确分析各方面（包括自己）的信息，学会适应组织，成为组织的一员。

（2）了解组织内情，掌握好独立性与依赖性的分寸，尝试发挥自己的专长。

（3）确定择业的正确性，并进行调整。

（跳槽、择最适合自己的职业）。

成为成熟员工的时期。

员工在这一时期里，已经脱离了¡

°

学员¡

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的角色，成为组织的长久性成员，开始为组织作出漫长的贡献。

员工会成为某个领域的专家，也会出现纵向和横向的组织内部流动。

在这一阶段，员工面临两个主要问题：

（1）如何充分运用自己的专业技能，并且及时更新知识与技能。

提高市场应变能力，保持自己的职业竞争优势。

（2）如何确定自己进一步发展的生长点，谋求新的发展。

▶该时期中，一方面，组织因素有很大影响。

组织与员工之间是否能够长期互相满足需求，长期合作，将在互相磨合中得到确定。

另一方面，家庭的因素也有很大的影响。

临近退休，谋求稳定，并为退休后的生涯作打算。

职业发展的作用

•有利于开发员工的潜能，促进员工的成长和发展。

•有助于增加员工的满意感和成就感。

•有助于企业吸引人才，使用人才，留住人才。

彼得.德鲁克:

•对你而言,你所做的第一个工作选择是正确的概率大约是百万分之一.如果你认为你的第一个选择是正确的话,那么就表明你是十分懒惰的。

二、职业生涯设计

•自我评估

•实际检验

•目标设置

•行动计划

自我评估

•自我评估指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向。

•在自我评估中，一般采用心理测试来确定。

如霍兰德职业兴趣测试等。

自我评估练习举例

•我处在什么位置上？

–了解目前的职业现状，思考一下你的过去、现在和未来，画一张时间表，列出重大事件。

•我是谁？

–考察自己担当的不同角色。

利用小卡片，在每张卡片上写下我是谁的答案。

•我喜欢做什么？

–思考你目前和未来的生活。

写一份自转来回答以下三个问题：

你觉得已经获得了那些成就？

你未来想要得到什么？

你希望人们对你有什么样的印象？

•描述未来理想的一年。

–考虑下一年计划，如果你有无限的资源，你会做什么？

理想的环境是什么样的？

理想的环境是否与第三步相符合？

•设计一份理想的工作。

–思考一下通过可利用资源来获取一份理想的工作。

考虑你的角色、资源、所需的培训或教育？

•通过自我总结来规划职业发展。

–是什么让你每天感到心情愉悦？

实际检验

•实际检验指员工从公司中获得信息，了解公司如何评价其知识和技能，及他们该怎样适应公司的计划（如潜在的晋升机会或平级调动）。

•通常，这种信息该由员工的经理来提供。

目标设定

•目标设定指员工形成长短期职业生涯目标的过程。

这些目标通常与理想的职位、技能的运用水平、工作安排、或技能获取相联系。

行动规划

•行动规划是指员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。

它包括参加培训课程和研讨会，开展信息交流或申请公司内的空缺职位。

三、职业生涯管理

•职业生涯管理，也称职业发展管理，指组织在员工的职业发展过程中面临种种问题时（如职业顶峰、技术老化、裁员），为员工提供不同的职业发展道路，采取各种措施和方法，为员工解决问题。

职业生涯路径

•职业生涯路径是指一系列的工作职位，它包括员工在公司内晋升所需要从事的相似工作和拥有的相关技能。

•双重职业生涯路径系统。

成功的职业生涯路径的特点：

•技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员。

•技术人员的基本工资可以低于管理人员，但是要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入。

•技术人员的职业生涯路径并不能用来纵容那些缺乏管理才能的员工，它只适用于具有卓越技术才能的员工。

•技术人员有机会选择其职业生涯途径。

职业生涯顶峰

•职业生涯顶峰指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任。

•中年危机

导致员工达到职业生涯顶峰的原因：

•能力不够

•缺乏培训

•对成就感的需求不强烈

•分配不公或加薪水平不合理

•工作责任混淆不清

•公司的低成长性导致发展机会减少

技能老化

•技能老化指在员工完成初始教育后，由于缺乏对新的工作流程、技能和技术知识的了解，而导致的能力下降。

四、管理人员开发

•管理人员开发的目的

•管理人员开发的过程

•管理人员开发的技术

•接班人计划

1、管理人员开发的目的

•帮助新的管理者或现任管理者具备承担或胜任新工作或未来更高可能的工作能力

•管理开发可加强组织的连续性

•可以使接受管理培训的人树立为本企业工作的正确的价值观和态度

•增加工作的满足感

2、管理人员开发的过程

•根据企业战略与经营需要，确定对管理人才的需求

•根据职位要求，确定管理人才的任职资格

•进行人才盘存，确定现职人员及可能供给的候选人

•根据标准，对现有的候选人进行评价

•确定管理者的职业生涯路径

•开发管理人员安置图

•制定开发方案

•执行方案并反馈结果

3、管理人员开发的技术

•在职开发技术：

包括在职体验、工作轮换、辅导与实习、初级董事会、行动学习等。

•脱岗开发技术：

包括案例研究法、角色扮演、管理游戏、行为模拟、大学研修等。

4、接班人开发步骤

•接班要求的确定

•人才盘点

•对能力与开发需求的评价

•制定接班计划

•设计开发行动

•实施

•外部招聘或其他行动

学习参考

•相关网址

–

•参考书目：

–佩里·

佐斯等著，王莉等译，人力资源训练完全手册，北京：

电子工业出版社，2002年6月。

–余凯成主编，人力资源开发与管理，北京：

企业管理出版社，1997年8月。

–郑晓明编著，现代人力资源管理导论，北京：

机械工业出版社，2002年5月。

–张文贤主译，亚瑟·

W·

小舍曼等著，人力资源管理（第十一版），大连：

东北财经大学出版社，2001年3月。

一、员工培训概述

1、培训的定义

•狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。

•广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

•从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。

工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。

企业需要培训员工吗？

松下幸之助论培训

•一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。

教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。

2、培训的意义和重要性

•培训可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求

•培训可以提高员工的工作能力，提高员工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失和责任事故

•培训作为激励的重要手段之一，增加员工对工作的满足感

•面对变革，培训更能使员工加强对变革本质的领悟，发现自身的潜力，重塑自己的未来，增强信心

在职培训

•受训者被期望通过对熟练员工进行观察和提问来学习相关的工作。

•这种方式可能使受训者因此而接触到一些有用的东西，但这种类型的培训不会使员工得到完整的工作技能

–受训者害怕提问，结果就不能充分理解每项任务的原理和方法

–同样，他可能没有机会观察到工作中可能遇到的各种不同的情形

–他也不可能有实践或反馈的机会

IBM的“mentor”训练营

•了解IBM的内部工作方式。

员工要知道自己的部门职能，跟那些别的部门打交道。

•了解IBM的产品和服务。

IBM的产品广泛，种类繁多，对企业产品的了解是以后工作的基础。

•了解IBM的销售与市场，主动进行一些销售技巧的培训。

•职业素质培训。

包括团队工作和沟通技巧。

工作指导培训

•工作指导培训开始于工作分解，即分步骤列出应如何工作。

伴随工作分解的是对每一步骤的关键点的描述。

所谓关键点，就是帮助工人有效而安全地执行任务的建议。

•使用工作指导培训时，培训者首先讲解并演示任务，然后让受训者一步步执行任务，必要时给予纠正性反馈。

一旦受训者连续两次执行任务而无需提出反馈时，培训结束。

•该方法对于教导受训者如何执行相对简单并可以一步步完成的任务非常有效。

讲授法

•讲授法是被动的学习方法，只注重对学习者的单向沟通。

学习者没有机会对材料加以澄清。

讲授法一般不能赢得并保持学员的专心。

•本方法适用于以简单地获取知识为目标的情形。

案例法

•要求受训者分析那些描述现实工作情形的案例。

•案例一般没有正确或错误答案，因此运用这种方法的目的在于教会受训者如何发现潜在的问题，并提出切实可行的行动方案。

•但运用这种方法，会导致受训者缺乏直接指导，并且受训者得不到练习技能的机会。

角色扮演

•受训者自发地面对面表演出这种人际互动关系。

•这种方式最常用于教授人际技能和推销技巧。

角色扮演让受训者有机会实践所学到的技能。

行为模仿

•与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某些角色，表演出某种情形。

•区别：

–行为模仿教给受训者正确地执行任务的方法。

–行为模仿中发生的互动行为是实践，受训者如果犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该步骤。

其他培训方法

•电脑化培训、视频培训、互动式视频培训、室外培训项目、游戏

E-training独具的优势

•高效便利

•成本的降低

•极高的灵活性

–省却寻找培训教师，安排上课计划的麻烦，满足对不同熟练程度的员工多样化的教育需要

•手段的创新

–学习模式灵活选择，信息资源多样丰富

IBM将e-learning与传统授课结合

•分布于全世界50个国家的30，000名经理人

•参加basicblue训练课程的有4，000名学员

•采用新方法培训后，培训成本由原来25，000，000美元，降为10，000，000美元

拓展训练

（OUTWARD-BOUND）

•团队建设、领导才能、新员工拓展、客户关系、挑战极限

员工培训内容框架

我国企业员工培训实践的

迷思之一

•不知道为谁培训

–企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：

花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。

就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。

因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。

培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。

迷思之二

•不知道培训谁

–企业中往往存在这样一个困惑：

是否人人需要培训？

不这样就不公平。

还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。

迷思之三

•不知道为什么培训

–有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。

这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。

迷思之四

•不知道培训什么

–对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。

例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。

科学的培训流程是什么？

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三、员工培训流程

•培训需求分析

•培训计划的制定

•培训方案组织与实施

•训效果的反馈与评价

•我们目前在哪里？

•我们要达到哪里？

•我们如何到哪里？

•我们究竟