B8海万科白马四期B项目工程管理指导书Word下载.docx
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1.3.1万科白马四期B项目计划开工时间为2007年6月10日，竣工备案时间为2008年10月25日，入住时间为2008年12月30日。
1.3.22007年10月7日第一批楼盘销售，2007年11月10日第二批楼盘销售。
1.4工程及工程管理重点和难点
1.4.1桩基施工
1.4.1.1压桩工程对周边建筑物、管线等影响。
1.4.1.2对周边情况进行监测，了解需要保护的内容和目前状况。
1.4.1.3确定保护的重点。
1.4.1.4确立行之有效的压桩过程中同步监测方案，及时掌握被保护物的状况；
根据检测信息指挥和修正压桩方案。
1.4.1.5确定行之有效的环境保护措施。
1.4.1.6确定符合现场情况的压桩方案，特别是走桩路线、压桩顺序等。
1.4.1.7解决好沉桩速率及工期之间的矛盾。
1.4.2防渗漏
1.4.2.1地下室渗漏的预防注意砼配合比设计，尽量减小水灰比，严格控制外掺剂的使用加强养护等措施。
1.4.2.2注意外墙渗漏的预防措施，对墙体材料、砌筑质量、外墙上的预留孔洞及穿墙螺杆等进行严加控制。
1.4.2.3外墙上的门窗工程渗漏的预防措施，特别是窗的三性性能、周边嵌缝材料的质量以及嵌缝的施工质量。
1.4.2.4楼地面渗漏的预防措施，控制楼板上荷载的时间及加强养护，注意厨房、卫生间内穿板管道，以及管道周边砼的封堵密实性。
1.4.4.5屋面渗漏的主要预防措施，主要控制防水材料、防水施工方案及防水施工质量的控制，做好管道周边封堵的密实性及防水层的施工质量。
1.4.4.6管道安装的渗漏主要预防措施，主要控制管材质量、管子接头施工质量等，做好试压、盛水等试验。
2、项目部管理架构及主要岗位描述
2.1部门主要工作内容
负责从可行性研究开始，直到工程竣工的全过程管理。
主要是项目实施过程中的进度控制、质量控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门。
1、项目立项阶段的建设工期和实施进度的执行。
2、监理公司及各施工承包商的考察。
3、项目组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训计划的制定。
4、建设项目拆迁和施工场地“三通一平”的落实。
5、项目施工组织设计的审定。
6、图纸会审和技术交底的组织。
7、材料设备招标计划的提供及材料设备进场日期的确定。
8、施工现场勘探及测量放线的组织实施。
9、现场施工安全及环保措施的检查落实。
10、施工进度计划的审核及检查。
11、按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。
12、施工过程中的质量预测和动态控制。
13、工程竣工的验收作组织及各项手续的办理。
14、项目实施过程中的相关信息及资料管理。
2.2组织架构图
项目部组织架构安排如上图，并根据工程进展需要和公司要求，做出适当的调整。
2.3主要岗位职责
2.3.1项目总经理
2.3.1.1万科白马项目施工阶段现场总代表。
2.3.1.2对项目施工过程的进度、质量、安全文明、成本负责。
2.3.1.3协调项目内部和外部关系。
2.3.1.4按公司项目发展计划完成项目建设。
2.3.2项目总经理助理
2.3.2.1协助项目总经理进行项目管理。
2.3.2.2负责项目内部管理工作。
2.3.3专业工程师
2.3.3.1做好本专业工程项目管理工作，对负责专业工程的施工进度、质量、安全文明负责。
2.3.3.2负责组织本专业的验收工作。
2.3.3.3现场设计变更、签证工作。
2.3.3.4配合成本工程师做好签证、结算的工程量确认工作。
2.3.3.5做好本专业与其他专业、公司兄弟部门和有关政府部门的协调工作。
2.3.4项目秘书
2.3.4.1负责项目部各种档案资料的收集、分类、整理、归档工作。
2.3.4.2按文件处理程序负责接收、登记、发放各部往来文等。
2.3.7.3负责办公后勤工作。
3、项目质量目标
3.1确保两幢“上海市优质结构”，确保上海市“白玉兰”小区
3.2确保一个市级文明工地
3.3对施工现场进行有效监控，保证项目质量目标完成率100％，进度目标完成率100％
3.4入伙前房间检查率100％，问题处理率100％
3.5渗漏率控制在1％（按户计）
3.6无重大质量、安全事故发生
3.7项目总成本控制在公司批准的成本范围内
4、施工单位和监理公司组织方案及管理
4.1总承包单位组织方案及管理
4.1.1标段划分：
按总平面图考虑到全地下车库的施工影响，结合公司的标段划分意见，将白马四期B42~71#30栋楼设为一个标段：
4.1.2总承包单位选择：
由总承包商上海家树建筑工程有限公司承建。
4.1.3总承包单位的管理
4.1.3.1计划管理：
Ø
工程总计划
1、总包单位根据项目进度要求，在开工前或遇到重大变动情况下，需编制《工程总计划》。
并附《计划报审审批表》，及时上报监理审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。
2、监理需根据《工程总计划》，核准及评估计划的可行性，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，将关健疑难问题及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。
工程月计划
1、根据月工程进度，总包单位须编制下月的《工程月计划》，并附《计划报审审批表》，每月24日前上报监理审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。
2、监理需根据《工程月计划》，核对上月实际进度及工程量，并核准及评估下月计划的可行性及关健疑难问题，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，以《项目管理月报》形式每月25日及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。
工程周计划
1、根据每周工程进度，总包单位须编制下周的《工程周计划》，每周一上报监理审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。
2、监理需根据《工程周计划》，核对上周实际进度及工程量，并核准及评估下周计划的可行性，及关健疑难问题，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，在工程周例会中及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。
材料进货计划
1、总包单位每月需编制下月的《材料进货计划》，每月24日前上报监理审核，监理审核后，以《项目管理月报》形式每月25日及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。
2、材料进场前一天，总包需及时编制《材料报验单》，上报监理准备材料验收。
3、材料进场时，监理根据《材料报验单》及质保资料对进场材料进行验收，验收合格后方可进场使用，监理要对进场材料进行拍照，必要时对材料进行封样保存。
4.1.3.2现场管理
质量管理
1、总包需加强现场质量交底及督促工作。
现场发现问题，及时反馈监理，现场协调解决。
2、工程关键工序及隐蔽工程、盛水试验等重要工序施工前，总包需提前三天以书面通知形式上报监理，监理必须组织验收旁站检查，并编制相关记录，现场拍照存档。
验收合格后，方可进入下道工序。
3、监理每日检查现场施工情况，发现问题，需组织总包现场交底，及时整改。
发现重要问题，需及时下发《监理通知单》，并及时上报甲方（项目管理公司）备案。
总包单位必须及时整改，并在规定时间内及时回复监理备案。
对未及时回复情况，监理对总包处以工程罚款，报甲方（项目管理公司）备案。
4、监理每周二上午组织总包进行现场工程质量检查，对现场发现问题及时督促总包整改，并做好拍照记录，对于重要问题，下发《监理通知单》，或处以工程罚款。
及时编制《工程检查报告》，每周三上午上报甲方（项目管理公司）备案。
5、每周二下午监理主持召开现场工程例会，对现场进度计划、质量问题、总、分包配合问题、安全文明问题进行各方反馈及协调，形成《会议纪要》，周三上午上报甲方（项目管理公司）、总包备案。
安全文明施工管理
1、总包需加强现场安全文明管理工作，重视现场安全问题，加强安全防范措施，保持现场环境，材料堆放整齐，建设文明工地。
2、安全监理需加强组织现场安全交底工作，督促现场安全防范措施，发现安全问题，拍照记录，及时下发《监理通知单》，总包必须按期整改回复。
3、安全监理需加强现场文明工地管理，对现场杂、乱、查等现象及时督促总包整改，并做好拍照记录。
4、每周四上午监理组织总包进行现场安全文明检查，发现问题拍照记录，及时下发《监理通知单》，或处以工程罚款。
总包必须按期整改回复。
及时编制《工程安全文明检查报告》，每周五上午上报甲方（项目管理公司）备案。
4.1.3.3总包请款流程
请款计划
甲方（项目管理公司）每月9日、22日为集中付款时间，总包必须每月24日前上报监理未来三个月滚动《用款计划申请表》，提前一个月上报下月请款计划，监理每月25日将《用款计划申请表》汇总至甲方（项目管理公司）备案。
未及时上报资金计划，申请进度款时将相应顺延一个月支付。
请款流程
1、每月25日为进度款申报日。
2、总包需在每月22日前上报《请款报告》，资料齐全，上报监理确认、监理核实后于每月25日上报甲方（项目管理公司）付款，（相关资料包括：
申请报告、进度款审批表、进度完成情况确认表、开户银行帐号说明、营业执照、公司相应付款委托书、付款发票、合同中相关复印件等）。
3、25日前上报的付款将于下月集中付款时支付，如未及时上报，则在上报日期后相应顺延一个月支付。
4.1.3.4总包评估
监理每月对总包进行过程评估，编制《供方合作状态月度反馈表》，每月18日前将反馈表上报甲方（项目管理公司）。
监理每月对总包的质量、进度、组织架构进行评估，填写《在建工程总包单位工作质量评分检查表》，每月25日上报甲方（项目管理公司）备案。
4.1.3.5工程变更、签证及零星委托
由于工程需求及图纸缺陷，需发生变更时，总包单位需以书面形式提出申请，填写《工程变更申请》，说明变更原因、变更方案等上报监理，监理审核后上报甲方（项目管理公司）备案。
发生工程签证或零星委托时，总包需以书面形式提出立项申请，填好相应表单，并附有设计或甲方（项目管理公司）的书面变更内容、图纸，变更部位的照片、预算，经监理现场复核确认后上报甲方（项目管理公司）；
总包单位每月25日上报《工程签证汇总表》给监理，填好工程结算清单后上报监理确认，监理审核后上报甲方（项目管理公司）；
《工程签证汇总表》需按月份、项目期数分开，并附资料原件、图纸、照片、预算等，各方签字确认。
监理对设计变更、签证进行月度统计，编制《设计变更统计表》和《现场签证统计表》，每月25日上报甲方（项目管理公司）备案。
4.1.3.6资料管理
图纸、文件等资料由甲方（项目管理公司）统一下发监理，监理整理汇总后及时下发各方签收，并做好相应记录。
各单位收到资料后，对于设计图纸等相关资料，需及时核对，收到图纸五日内以书面形式反馈审图意见，经监理确认后上报甲方（项目管理公司），甲方（项目管理公司）将根据问题组织交底会。
总包每月编制《项目月报》，每月24日前上报监理审核后报甲方（项目管理公司）备案。
4.1.3.7奖惩机制
乙方不得随意变更甲指乙供材料的厂家，否则每次罚款1万元；
乙方接到甲方或监理书面整改通知未及时采取相应措施整改的每次罚款1000元，累计3次以后，每次罚款5000元；
施工期间未受任何惩罚的，待乙方退场后甲方给予一次性奖励10000元；
高层、小高层在结构完成2/3节点、落脚手架节点按时完成或提前完成的，甲方每栋每节点奖励乙方5000元，相反罚款5000元；
多层、别墅建筑在结构封顶节点、落脚手架节点按时完成或提前完成的，甲方每栋每节点奖励乙方2000元，相反罚款2000元；
满足评选白玉兰工程的房号若获评的甲方奖励乙方10万元；
其他方面的奖惩在合同内说明。
4.1.4监理单位的选择及管理
4.1.4.1监理单位的选择
整个白马项目工程采取一家监理公司，利于项目的统一协调，减少协调的工作量和加强工作标准的统一性。
白马项目监理单位采取战略合作招标的方式，在上海市知名的监理单位中挑选好的监理项目部。
经过招标，确定上海天佑工程咨询有限公司中标。
监理架构要求监理单位现场设总监一名，总监代表一名，水电监理负责人一名，同时必须明确一名甲供料管理监理工程师。
监理人数按合同执行。
4.1.5监理单位的管理
4.1.5.1质量及安全检查
每周要进行一次工程质量检查；
每周要组织召开工程例会；
将《工程检查报告》和《会议记要》上报甲方（项目管理公司）及总包；
每周要进行一次安全文明检查，并及时将《工程安全文明检查报告》上报甲方（项目管理公司）。
4.1.5.2进度管理
监理对每月进度进行跟踪控制，发生重大偏差，必须及时以书面形式上报甲方（项目管理公司）预警。
监理每月对工程形象进度记录、拍照，每月25日编制《项目工程形象进度表》，张贴上墙。
4.1.5.3资料上报
项目管理月报
监理组织总包编制《项目管理月报》，每月25日上报甲方（项目管理公司）备案。
具体填写如样板。
月报后附《甲供材料月度统计表》、《用款计划申请表》、《合同付款台帐》、《工程月计划》（附《计划报审审批表》）、《材料进货计划》、《设计变更统计表》和《现场签证统计表》等相关表单资料。
考核评估资料
1、每月18日上报《供方合作状态月度反馈表》。
2、每月25日上报《在建工程总包单位工作质量评分检查表》。
请款资料
每月25日上报供应商、总包、监理的请款资料，及《甲供材料月度统计表》
质量检查资料
1、每周上报《工程检查报告》和《会议记要》；
2、每周上报《工程安全文明检查报告》。
4.1.6甲方指定分包单位组织
白马四期B块项目中，甲方指定分包的工程包括：
1、铝合金门窗的加工
2、外墙保温、涂料供货
3、直饮水系统
4、有线电视和宽带网络
5、小区智能化系统
6、水、电、煤等配套工程
7、景观绿化工程
8、钢结构工程
4.1.7材料设备组织方案
白马四期B材料设备供应方式详见《白马四期B材料控制一览表》
4.2项目施工管理流程
万科白马项目工程包括桩基工程、基础结构工程、主体结构工程、屋面工程、防水工程、初装修工程、外装修工程、暖卫工程、强电工程、弱电工程、人防工程、小市政工程、园林景观工程等。
项目施工管理总流程：
项目开工——基坑开挖——（地基处理）——基础工程——地下室结构——±
0.000以上结构施工——水、暖、电系统安装——屋面工程、初装修、外装修工程——设备安装——精装修——小市政工程——园林景观——竣工备案——入住
5、项目总进度控制计划
项目
房号
第一批交付42—44、47—49、52—54、57、58、61、62、65、66、69、70#房
第一批交付45、46、50、51、55、56、59、60、63、64、67、68、71#房
开工
2007-6-10
基础完成
2007-8-20
结构封顶
2007-9-15
2007-10-25
落脚手架
2008-3-30
单体竣工
2008-7-15
工程具备交付条件
2008-10-25
开始入伙
2008-12-30
2009-2-28
6、进度计划保证措施
本着技术是基础、计划是龙头、资源是保障、执行是关键、沟通是桥梁的原则，项目部将通过以下工作来确保进度计划的完成。
6.1计划的工作
进度计划不是单独存在的个体，是由甲方总控制计划、设计计划、工作计划、总包方总进度计划、材料计划、人员计划、月计划、周计划等综合而成的、有顺序的、有层次的系统。
6.1.1甲方计划的编制
6.1.1.1开工前，项目经理部根据公司安排的工程计划和销售计划，结合白马四期B块的具体情况，编制《白马四期B总控制节点计划》。
并将联合工程管理部、采购部根据《项目总控制计划》，以及甲分包、甲供货、甲指定、甲限价等供应方案，编制切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划，着重描述考察时间、二次设计时间、招投标时间和进场时间等各阶段控制节点。
6.1.1.2甲分包商在进场前，项目经理部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目经理部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
6.1.1.3白马四期B工程施工计划及关键节点如下：
工程施工总计划
见附件《万科白马四期B总体施工计划》
销售计划
项目
白马四期B
销售计划
预售
第一批2007-10-07
第二批2007-11-10
交付
第一批2008-12-30
第二批2009-02-28
6.1.2总包施工进度计划的编制、审核
6.1.2.1总进度计划的编制、审核
为了确保进度计划控制节点的严肃性，不可变更性，应将主要控制节点在与总包方的施工合同中予以明确。
施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。
审核通过后，则转送项目经理部审核。
项目经理部着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与公司《项目发展计划》和项目经理部《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。
对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；
审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。
总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。
6.1.2.2施工过程中施工进度计划的编制、审核
施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。
6.1.2.3施工协调管理
对于甲方分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。
总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。
施工过程中，总包应按时组织甲方分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
项目经理部负责协调和监督总包和甲方分包的关系。
6.2资源的工作
6.3.1项目部应做好甲供料、甲指乙供、甲方分包等的招标、订货、进场计划的安排工作，以及资金的安排工作，给总包方创造良好的环境。
6.3.2总包方对于自身的人员、材料、设备、资金等资源应有详细的计划，并能合理的安排进场的时间，也应充分考虑甲供料、甲指乙供、甲方分包等的情况，保障资源的及时供应。
6.3协调的工作
6.4.1甲方内部协调
6.4.1.1项目经理部负责与工程管理部、设计部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如《阶段性施工进度计划》、《月施工进度计划》、《图纸交付计划》、《分包商进厂计划》、《样品确认计划》等。
6.4.1.2当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化是，应及时知会公司相关部门，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；
对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应上报公司总经理层。
6.4.1.3项目经理部负责将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。
6.4.2甲方外部协调
6.4.2.1甲方负责及早、及时与政府相关部门、四大配套公司等社会部门进行联系，以尽量减少对工程进度的影响。
6.4.2.2充分调动监理的积极性、主动性，及时发现、反映现场的问题，特别是两个标段的总包，及总包与甲分包之间的问题，便于及时解决。
6.4.2总包的协调工作
总包方应充分认识自己作为总包的地位与责任，在调整好内部关系的同时，应积极、主动的协调自己与各专业分包、各专业分包之间的关系，不能推诿、淡化自身的责任，并能主动配合甲方的工作。
6.4.3计划执行控制
6.4.3.1总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
并能运用多种工具，主动对计划进行检查、调整，发现问题及时反映、解决。
6.4.3.2监理主持召开每周例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。
6.4.3.3每月总承包商提交《工程月报》，项目经理部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目经理部存档。
7、项目质量保证措施
7.1施工单位和监理单位质量保证体系
施工单位和监理单位在开工前，根据万科白马项目工程特点和合同规定的质量目标，建立万科白马质量保证体系，项目经理部审查其质量保证体系的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给施工单位和监理单位进行修改定稿后作为白马四期B块项目质量控制的依据之一。
7.2万科白马项目质量管理重点
分析万科白马项目的规划设计特点，结合工程管理要求，拟将以下工程部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理：
1、桩基施工及周边道路、管线、建筑的保护和监测；
2、地下室和半地下室基坑围护和土方施工；
3、地下室和半地下室结构施工以及周边建筑控制；
4、楼板结构面平整度及标高控制；
5、地下室、屋面防水卷材施工；
6、厨房、卫生间防水涂膜施工；
7、水暖电管线预留预埋；
8、配电箱、配电柜安装；
9、全装修质量及成品保护；
10、阳台栏杆、空调挡板安装；
11、外墙面砖及大理石的铺贴；
12、室外道路、景观、绿化施工。
7.3技术方案先行审批制度
总承包商和各分包商在施工前，应编制施工组织设计及各分项工程施工技术方案，并报监
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