CPMP30应用指导手册V2Word文件下载.docx
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4.9.2.项目阶段确认操作25
4.9.3.项目阶段确认检查26
4.10.项目关闭26
4.11.项目暂停28
4.12.项目禁用29
4.13.伙伴结算30
4.13.1.操作流程30
4.13.2.流程说明31
4.13.3.结算流程配置32
4.13.4.结算申请33
4.13.5.结算单审批36
4.13.6.结算付款审核36
4.13.7.实施结算情况查询37
5.系统设置40
5.1.建立实施组织40
5.1.1.实施组织建立的原则40
5.1.2.实施组织的建立和维护41
5.2.实施顾问管理及授权42
5.2.1.新增实施顾问42
5.2.2.系统操作权限44
5.2.3.数据查看范围44
5.2.4.特别说明45
5.3.实施步骤模板46
5.4.总体计划模板46
5.5.顾问人天成本47
5.6.流程配置47
5.6.1.客户接收立项流程47
5.6.2.项目关闭流程48
5.6.3.总体计划审批流程49
5.6.4.计划与汇报填报流程49
5.6.5.计划与汇报变更流程50
5.6.6.其他注意事项50
5.7.流程调度50
5.7.1.流程配置错误50
5.7.2.重新指派51
5.7.3.取消流程52
5.8.组织架构调整52
5.8.1.组织架构及项目资料转移流程52
5.8.2.实施组织架构调整52
5.8.3.实施项目资料转移57
6.系统初始化58
1.前言
MOP是面向营销环节的业务运营管理平台，全称是marketingoperationplatform，是由公司信息部开发的业务运营管理平台。
其中4.0是指MOP整个系统开发中的第四部分业务即：
实施项目管理平台，用于对实施项目进行管理，为便于沟通，系统以英文缩写CPMP（实施项目管理平台，全称ConsultantProjectManagementplatform）命名。
系统主要通过对实施项目总体计划的管理的控制，通过对顾问工作计划、工作汇报的管理，实现对实施项目过程、项目成本、顾问投入等的管理。
2.CPMP手册导读
CPMP应用指导手册是为方便各位实施总监、实施经理、实施顾问、实施助理能正确操作CPMP平台，并将平台管理深入到日常工作而专门制定的操作手册。
但在日常工作中，因工作岗位人员调动频繁，时间紧迫，并加上手册内容较多，为了使用各位能够快速熟悉CPMP系统使用，针对各位岗位不同，列出如下导读明细表，仅供参考。
角色
CPMP手册必读章节
备注
实施总监/实施经理
第3章（系统结构及业务要求）、第4章（日常业务处理）
建议通读全手册，了解系统整体构架
实施顾问
第4章（日常业务处理）
实施助理
第4章（日常业务处理）、第6章（初始化）
CPMP系统管理员
第4章（日常业务处理）、第5章（系统设置）
3.系统结构及业务要求
3.1.业务处理流程
实施项目管理系统主要由客户接收、项目立项、总体计划、工作计划、工作汇报以及相关基础资料维护模块构成。
下面将对这几个模块的内容及业务要求进行说明：
3.2.角色及日常处理业务
实施系统管理员
实施系统管理员负责对CPMP系统进行系统维护工作，主要负责进行实施组织架构的日常维护，负责进行实施顾问的人员管理以及系统授权工作。
实施助理负责对项目的接收立项，分单，实施顾问的计划汇报检查，公告的发布,录入修改所有项目立项的基本信息。
实施顾问在系统中的主要工作是按照项目总体计划的工作安排进行每周的周工作计划，并对周工作情况进行真实准确的汇报。
项目经理
项目经理在系统中对所承担的所有项目完成其项目基础信息的修改，总体计划的制定及修改，按照项目总体计划的工作安排进行每周的周工作计划，并对周工作情况进行真实准确的汇报。
项目经理所对应的数据范围只能是该项目经理负责的项目，数据范围具体明细见下图：
新增
修改
删除
审批
项目立项
√
总体计划
计划与汇报
项目问题
实施经理
实施经理在系统中主要是通过实施顾问对项目的正确汇报了解项目实施进度，通过系统报表反应的各项数据进行实施管理工作，实施经理所对应的数据范围是所在部门的所有项目，
拥有除顾问同样的权限外,还拥有查看顾问和伙伴资料,以及处理如项目审批等各种审批工作
实施总监
可以查询顾问和伙伴等组织资料,以及项目的所有资料
4.日常业务处理
4.1.项目立项
项目立项工作是实施项目管理的源头，只有进行了项目立项，后续的项目管理工作才能展开。
鉴于目前实施项目立项的现状，我们将项目立项工作划分为两大类：
正常项目立项和临时立项。
正常立项
正常项目立项就是经过正常的销售过程，签署了实施合同后由销售移交的客户资料进行的立项。
正常立项的条件必须是销售过程正常完成，并签署有实施合同的客户资料移交。
如果没有实施合同系统将限制不允许移交。
临时立项
临时立项就是非正常过程的项目所进行的立项，主要包括：
1、销售过程未完成，但项目实施前期工作需要立即开展的项目；
2、销售环节没有录入实施合同，在销售补录实施合同期，实施急需立项的项目。
下面就分别两种立项过程进行描述：
4.1.1.正常立项
项目立项流程：
N
4.1.1.1.立项操作说明
1.销售部在销售合同流程完毕后，将客户相关的联系人、合同等资料进行移交。
运营岗人员在“销售管理”中，点击“客户档案”->
“客户档案清单”。
找到目标客户信息并单击选中，然后点击页面右上角的“动作”，点选其中的“移交至实施”，只有选择了包含实施的合同才能移交。
注意：
如不存在实施合同即不允许移交，待销售环节补充完毕实施合同后才能移交。
2.销售环节移交合同资料后，实施助理在“我的工作台”—“流程中心”—“待办流程”中查看移交过来的项目，此时项目的状态为“未分单”。
实施部经理、实施助理可以根据实际情况确定是直接进行项目立项还是进行分单。
3.如果项目不是本机构实施，全部交由其他机构或实施伙伴进行实施，可进行分单操作，在“我的工作台”—“流程中心”—“待办流程”中点“分单”实现分单流程；
（若项目不仅本机构需要实施还需其他机构或伙伴协助实施，其分单操作请参考4.3章节）
4.如果需要直接立项，在“我的工作台”—“流程中心”—“待办流程”中选择“接收立项”，系统将自动打开项目立项界面，填写相关项目基本信息、项目经理等资料后即可。
5.项目经理在“项目中心”—“项目清单”中找到对应项目点“修改”进行基准信息维护。
项目经理把项目基准信息：
项目计划人天、项目预计实施周期、项目分期及比例、项目实施模块内容等信息录入系统，提交项目基准审批流程进行审批。
项目基准信息的基本说明及要求：
1）项目计划开始时间、计划完成时间。
定义项目的计划开始和完成时间点，系统会给出项目以月为单位的项目周期，该项目周期信息为只读，起参考作用。
2）计划人天、项目预算，估算项目计划人天，系统会自动以计划人天与T4级顾问的人天单位成本做出项目预算。
3）确定项目分期。
定义项目的分期，说明各分期的模块范围、确定各分期比例、指定各个分期负责人。
分期交付内容是指该分期中所实施的产品模块信息，在此处定义了分期模块信息后，在后期阶段汇报时就可以得到项目模块进度情况。
分期确定后，总体计划的分期即依据此分期建立，因此，在立项基准信息审批通过并创建总体计划后，分期就只能再新增，不允许删除。
4）定义项目交付模式。
项目交付模式主要有：
研发原型客户,标准产品＋BOS开发,标准产品＋BOS开发功能完善,标准产品几类，可以自行变更和定制，在系统数据字典中进行控制。
5）项目基准变更操作:
在项目基准信息审批通过后，如果由于实际情况需要变更项目信息，先在项目列表中找到对应的项目，点击如下图中的‘修改’按钮
系统弹出基准变更界面如下图:
对相应字段的修改都将记录入历史版本中，可进行分期维护如下图所示：
其中‘分期号’只能输入数字且必须连续，此处制定分期的负责人或对负责人进行变更，交付内容从弹出的选择框中选取。
修改完毕确认无误后点击“提交审核”按钮，系统启动当前机构预先配置好的“项目基准变更审批”流程，审批通过后项目信息生效，并根据分期中的信息修改对应的总体计划信息；
若审批未通过则项目信息自动恢复到未修改状态。
6、接收项目移交单的机构或伙伴可以再次分单，也可以接收立项，完成项目立项操作。
4.1.2.临时立项
由于临时立项是为了应付一些临时、紧急情况所做的立项，通常情况下是在销售合同尚未签订完成，但急需实施进场的项目。
临时立项就是在不关联任何客户及合同资料的情况下进行的立项，顾名思义他具有临时性特点，从管理上应不允许长时间存在此类项目。
临时立项流程：
4.1.2.1.临时立项流程说明
2.在实际工作中，有时会出现还没有签订合同但需要实施进场的情况，为有效地记录实施投入，这种情况下需要建立临时立项，以便顾问进行项目内工作汇报。
3.临时立项过程不需要走立项流程，可以由实施经理直接在项目立项中用新建的方式进行立项。
4.临时立项时不关联任何客户或合同资料，即，建立的是一个没有任何关联的实施项目。
为了有效区分这种项目，系统会对这种项目标识为“临时项目”，各级实施管理人员应对此类项目进行重点关注，此类临时项目应在短期内存在。
必须在短时期内将其关联为正常实施项目。
5.待销售将相关客户的流程完成或补充完毕实施合同后，销售环节需对客户资料进行移交。
6.移交到实施环节后，实施经理对客户资料进行判断，如果是已立项的临时合同则只需要对客户资料进行相关关联操作即可
4.1.2.2.临时立项操作
7.在实施项目界面中，点“新建”，那可输入项目立项的信息，完成临时项目的立项工作。
临时项目的特点是没有客户和合同信息。
8.待销售完成合同审批工作后，销售再对客户信息进行移交，客户信息移交到实施部后，在待办流程中可以将销售移交的客户信息与原临时项目进行合并。
4.1.2.3.临时立项合并
临时立项的项目，待销售过程完成完成后，即可将销售移交的客户信息与原临时立项项目合并，匹配成为正式项目。
具体操作如下：
1、进入待办流程，找到销售移交的客户信息，点击“接收到临时项目”；
2、在弹出的客户接收合并界面中选择需要合并到的临时项目，点击“确定”；
3、在项目列表界面中确定该项目是否有了客户、实施合同、并且项目状态恢复到“正常项目”；
4.2.项目小组维护
在项目立项完成后需要对项目小组成员进行维护，以确保项目小组成员可以及时对项目工作进行报告，准确统计项目投入。
4.2.1.增加小组成员
在“实施项目”找到需维护项目小组成员的项目，双击，打开项目详细信息界面，点工具栏“维护项目小组”。
进入后点“添加我方成员”，可以查找并添加实施项目小组成员。
跨机构参与项目实施的顾问，可以由项目所在机构的实施助理用此方法加入项目小组，这样就可以实现对跨机构支持实施项目的汇报，区域及总部顾问的支持也用此方法加入项目小组进行汇报。
4.2.2.维护项目小组
如果项目小组成员发生变更，需要对项目小组成员进行调整，常用的处理有修改、删除、禁用、启用等操作。
禁用一般用于该顾问已经对项目进行过汇报，目前不再从事项目工作，无论是否离职，都需要用“禁用”限制该人员对项目的访问。
如果情况变化，被禁用的顾问转回从事项目工作，可重新启用该顾问。
项目小组中可同时加入客户方项目小组成员，作为项目信息的参考。
4.3.项目分单
此处的“项目分单”是为解决在本机构进行实施的同时，也需其他机构或者实施伙伴协助实施项目的问题，即多次分单操作；
在“我的工作台”—“流程中心”—“待办流程”中只能对新项目即未立项的项目进行分单；
而在“项目管理”->
“项目中心”->
“接收单”（“分发单”）中则是对已经立项的项目再次进行多次分单。
分单工作一般是由销售合同签订机构的实施部进行，在销售移交给实施后，实施部可以将客户信息移交给其他机构或伙伴。
9.机构“分单与立项流程”指定的处理人在“我的工作台”，打开“流程中心”==>
“待办流程”，会列出所有待办流程。
找到需要处理的客户信息，选择“分单”可分单至其他分公司或实施伙伴。
（首次分单）
10.在“项目管理”->
“接收单”可以查看销售部门移交过来已处理完的客户信息选到需要再分单的客户信息，点击“分单”可再次进行分单处理
4.4.项目维护
项目在实施过程中，如果需要对项目立项的内容进行修正，可以对项目进行维护。
项目维护可以修改项目的立项信息。
在“项目清单”中，点击“修改”可以打开项目立项界面进行修改。
其中，是否开放选项是用于将在实施项目向销售人员开放。
实施部一般会认真评估项目，将过程管理比较好的项目做为销售演示样板项目，可以供销售人员去展示我们的项目管理能力。
这个选项需要特别慎重，否则会起到相反的效果。
4.5.总体计划
总体计划是项目实施工作中的核心环节，项目的进展、顾问的考核和管理都是与此密切相关的，必须认真编制。
总体计划必须将实施阶段各项工作内容和主要环节包含在内，制订切实有效可行的总体计划。
后续的工作计划及工作汇报将依据总体计划进行展开，实施计划的执行情况将即反映到总体计划。
总体计划在实施经理审核后才能够执行，执行过程中需要调整总体计划要向实施经理提出计划变更申请，实施经理同意后将总体计划反审核方能修改总体计划，但已汇报完成的总体计划项目不允许修改。
4.5.1.业务要求
总体计划是项目实施主要的控制核心，为达到计划控制的目的，系统做了很多要求及限制，主要有以下几类：
1、正式计划
即系统中的普通计划是指项目正常实施时的计划。
正式计划会对总体计划的编制内容做系统性检查，主要检查内容包括：
a）分期比例。
各分期比例合计必须为100%
b）计划人天。
要求总体计划的编制各项计划的人天总和要与项目总体计划的人天一致
2、应急计划
应急计划是指由于一些紧急情况下急需进入现场进行实施的项目，此项目计划主要是应付紧急情况，比如：
项目刚立项就必须马上进场实施，来不及走正规的计划审批流程。
临时计划的主要特点是：
⑴临时计划没有系统校验，不核对计划人天等数据；
⑵临时计划不经流程审批，提交后即自选通过审核；
⑶临时计划具有临时性，此计划要求的存续期为一周，在一周内项目经理必须对应急计划进行修改并进行正式审批。
各机构实施管理人员应加强对应急计划的监控，防止此类计划长时间存在。
3、实施分期
实施项目如果分为两期以上实施时，可以在总体计划中建立不同的实施分期。
常规的实施分期一般分为“财务、物流”、“生产制造”、“人力资源”等，可以根据项目的实际情况建立分期计划。
分期号是分期的顺序号，可以用分期号调整分期的顺序。
分期比例是本分期占项目总体计划的比例，要求合计分期比例为100%。
项目的分期都需要在项目基准信息中录入和审批，并自动生成对应总体计划中的分期信息，在总体计划中不能变更。
4、工作步骤
工作步骤必须选自系统预设的项目计划模板，不能随意添加，工作步骤可重复以满足制订更详细总体计划的需要，一旦计划选择了某个计划模板则后续的添加动作只能从该模板中选择，项目计划模板机构可以根据本机构的经验，总结、编制适合本机构不同项目类型的计划模板，以指导、规范机构项目计划的制订。
5、阶段结束标志
根据目前财务实施收入按项目阶段确认的原则，财务需要了解项目已完成的阶段。
要求每一个“阶段”都必须且只能有一个阶段结束标志的工作，此项工作完成即标志该阶段结束，阶段结束工作只有项目经理可以汇报，此项工作没有人天投入。
在项目分期的情况下，出于对财务收入确认核算的需要，要求在所有的分期中都必须有四个阶段完成的确认工作，即使在某一分期中并不存在这个阶段的工作。
例如：
在第二期总体计划工作安排中可能并不存在“项目准备”阶段，但在系统中编制总体计划时也必须包含“项目准备阶段确认”工作项，计划时间与下一阶段完成确认工作的计划时间一致；
6、总体计划模板
在编制总体计划时，可以选择不同的计划模板进行计划编制工作。
不同的计划模板对应不同的阶段步骤，目前实施标准步骤分为：
标准实施和快速实施两个模板，两个模板最大的不同在于阶段确认工作。
目前标准实施步骤包含4个阶段步骤确认工作，快速实施步骤包括1个阶段步骤确认工作。
总体计划模板只能在第一次选择模板时选定，选定后就无法再选择其他模板。
或者可以在删空总体计划的情况下重新选择模板。
7、需提交的文档
在进行步骤定义时，确定了每个步需提交的文档列表，在制订总体计划时可以选择指定本项目需提交的文档。
可以通过报表与CDMS系统实际文档提交进行对比，以考核顾问的文档提交情况。
项目步骤中定义了可选项目文档和必需提交的项目文档，必需提交的项目文档不能删除。
8、项目进度的计算方式
系统中项目进度的计算方式，采用按计划人天完成计算的方式来计算项目进度。
即，按照已完成工作的计划人天占总人天的比例计算。
项目分期时项目的总体进度按 分期进度×
分期比例 计算。
只有在汇报时选择了步骤完成标志才表明该项工作完成。
即：
项目进度=∑（已完成工作的计划人天/项目总人天）×
分期比例
示例如下：
如某项目计划人天为100人天
项目总体计划完成情况如下：
阶段
工作步骤
工作内容
实际开始日期
实际完成日期
顾问计划人天
项目准备
项目立项
2007-12-14
2
成立项目组织
成立双方项目组织
2007-12-14
项目调研
2007-12-17
5
。
合计
100
计划实际执行中目前已经完成了前两项，第三项项目调研工作正在进行中，则系统应按已完成的顾问计划人天与总计划人天的比例确定项目进度，工作未完成则不计项目进度。
该项目的进度应为已完成工作步骤的总体计划人天之和与总计划人天的比值：
（2+2）/100=4%。
得出项目进度值为4%。
4.5.2.新建总体计划
9、总体计划与实施项目直接关联的，只有在项目立项审核完成并启动后，项目经理才可以编制总体计划：
10、进入“总体计划”选择由项目基准信息审批通过所生成的总体计划。
计划中已存在系统根据项目基准信息产生的项目分期。
11、接下来需要添加项目总体计划工作步骤，选中分期后，点“添加步骤”打开计划模板窗口，从计划模板中选择合适的计划模板，添加到总体计划中。
在第一次选择计划模板时要特别慎重，一旦选定了模板下次再变更时就不能再选择其他模板。
12、添加后，双击步骤或点修改，进行计划步骤的修改界面。
可以对该项计划进行编制和维护。
需提交的文档除必须提交的以外，项目经理可以自己定义本项目需提交文档，可以删除规定为可选的文档，也可以添加项目所规定提交的文档。
13、计划编制完成后，点“提交审批”，系统即将总体计划审批请求提交到审批流程设定的审批人进行审批，总体计划经审批即可生效。
14、总体计划同时提供了“复制”功能，在制订总体计划时，如果想参照以前编制的总体计划可以用复制的方式，将原总体计划复制过来，可以稍做修改快速编制总体计划。
15、如果该总体计划来不及经过审批流程审批，可以点击“生成应急计划”形成应急总体计划，不经审批流程审批而自动成为审批通过状态，可以进行正常的周计划和周汇报工作。
4.5.3.总体计划变更
总体计划在执行过程中，如发生了变化，需要调整总体计划，则需对总体计划进行变更处理。
1、总体计划的变更申请由项目经理提出，在总体计划中点“变更申请”，在变更理由中填写总体计划的变更的原因，提交审批。
2、系统按所设定的总体计划变更审批流程，将请求提交到审批人，审批人在待办流程中对申请进行审批。
3、审批人审批同意后，总体计划状态即变为可修改状态，项目经理就可以对总体计划进行修改。
修改完成后，提交审批，由审批人对修改后的结果进行审核。
4、应急总体计划的修改也需要按上述流程进行，应急计划在进行修改后就变为正式计划，计划就必须按正式计划的要求进行。
4.6.工作计划
为了确保实施进程，保证计划的可执行性，顾问在日常工作中需要制订出项目工作计划。
目前系统中的计划频度统一为“周”为单位，在周初制订本周的工作计划，周末对工作计划进行汇报，以查检计划的执行情况。
工作计划可以同时编制不同项目的计划，以方便编制和执行。
为了方便机构进行日汇报管理的要求，系统可以多次对周计划和周汇报工作进行提交，可以实现日计划、汇报的管理要求。
4.6.1.业务要求
工作计划是顾问项目计划和控制能力的综合体现，作为一个优秀的顾问就是需要增强对项目计划的控制能力。
在工作计划录入中有以下要点需要注意：
1、与项目有关的工作计划必须从“添加项目内工作”建立，与项目无关的工作通过“添加项目外工作”进行建立，如参加会议、参加培训、公司内部事务等；
2、工作计划中的计划开始时间不能小于当前汇报周期的起始时间，例如：
本周是从11月2日到11月8日，则各项计划的开始时间必须大于11月2日；
3、工作计划可以分次填报分次提交，但限制一周最大的累计提交人天为7人天。
一旦提交总体计划则不允许修改，修改必须提交审批通过后才允许修改。
4.6.2.新建工作计划
4、在“计划与汇报”==>
工作计划 中点新建，可以新建本周的工作计划。
点击日期前的“前”“后”箭头，可以向前或向后调整一周，在本周做下周计划时可以移到下周新建。
5、点编辑后进入周计划新建界面，在这里可分别点“添加项目内计划”和“添加项目外计划”编制项目内及项目外工作计划。
6、点“添加项目内工作”进入与
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