海尔国际化进程分析中文Word文档下载推荐.docx

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Keywords：

Haier；

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localization；

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目录

摘要………………………………………………..…….….……………...

ABSTRACT…………….……………………..…………….

一、前言…….……….……….…………………………………………….….………….1

二、海尔集团简介...........…………………….………………………….…………....…2

三、海尔集团的市场选择及其影响因素…….……………………....…….……........3四、海尔进入国际市场的战略....…………………….………………………….……...…5

五、海尔存在的问题....…………………….………………………….…………..…....…9

结论......................………….………….……………………..….……...…..….………..11

参考文献......................…………….…………………..….…..……………….………….12

致谢......................………………….……………………..…….…………...…………….13

一、前言

国际化是社会历史发展的必然趋势。

世界经济全球化进程的加速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨大的影响。

国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。

一个世界性的社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。

一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。

我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势，加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不断开辟新的发展空间。

企业实施国际化战略，是参与经济全球化，拓展国际发展空间的迫切需要。

海尔集团顺应经济发展潮流，积极实施国际化战略，取得了巨大的成就，产生了深远的影响。

本文以海尔集团的国际化战略为例，展开论述以期对我国正在实施和准备实施国际化战略的民族企业有所启示。

二、海尔集团简介

　海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

公司1984年创立于青岛。

创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。

海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。

其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌　　

在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。

　　海尔致力于成为时代的企业。

适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。

在互联网时代，海尔实施两个战略转型：

企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；

商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。

人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。

人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

　　海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

三、海尔集团的市场选择及其影响因素

（一）市场

1消费能力消费欲望

美国是全球第一大经济体，国民消费能力强，加上生活习惯的影响，对冰箱空调的需求量巨大，存在固定的消费习惯，市场需求量大，有进入并生存发展的可能性。

2细分市场的存在

通用惠而浦等国际知名家电大品牌的存在给海尔在美国的发展带来的空前的阻碍，但通过细分市场寻求到的市场给了海尔一个立足之地

3消费群体构成

美国有“民族的熔炉”之称，消费者涉及各个阶层各个种族，具有很强的市场代表性，对于累计经验应对不同的市场状况有很大的积极意义。

（二）设计研发

1人才资源

所有员工皆为美国本土居民，有利于引进高技术高素质人才，促进企业自身技术、管理的提升。

2通过总部与分公司技术领域的交流，能充分利用美国以及全球先进技术形成海尔技术联盟。

（三）政策法律法规

1当地招商引资优惠政策

2非关税壁垒因素环保等

（四）成本因素

1减少关税、运输成本、土地租金等

2劳动力成本降低，在自动化提高的前提下工资高但人员减少率提高相对成本降低

（五）国内竞争加剧寻求国外市场

海尔虽然在上年度家电品牌关注排行上名列第一，但尾随其后的美的格力上升空间很大，竞争形势激烈，寻求更大的市场的分散风险的必然选择

四、海尔进入国际市场的战略

（一）品牌化战略：

要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

1．海尔在创立国际知名品牌过程中,摒弃了传统出口的误区,着力在国际市场上打造“海尔——中国造”的形象,用创造著名品牌提升创汇目标。

品牌是一个企业产品或服务的质量的象征,名牌不仅仅是知名度,知名品牌不是仅凭广告宣传所能创造的,它需要有企业良好产品和服务来支撑。

由于历史的原因,国内企业对产品和服务的质量不够重视,因而出口产品的形象不佳,产品只能摆放在小店、地摊上销售,登不了“大雅之堂”。

海尔在创牌之初就打出了“海尔——中国造”的强有力的品牌形象,试图改变中国产品在国际市场上的形象。

因此,海尔实施了以开展星级服务、以中国家电第一品牌为中心,以市场份额的不断扩大或产品的不断创新为基点,创建世界名牌的战略。

2．在进入国际市场初期,海尔采取了“先难后易”的出口战略

海尔先进入欧美等在国际舞台上份量极重的发达国家和地区,取得品牌地位后,再进入发展中国家。

海尔进入的第一个国际市场是德国。

当时德国可以称得上是全世界冰箱水平最高的国家,连日本冰箱也很难进入,更不用说中国的产品。

出于对自身产品的自信,也是为了迅速提高海尔自身各方面的素质,海尔凭借揭下商标打擂台的形式在德国建立起海尔产品高质量的信誉,打入了德国市场。

3．提出了“名牌没有国界”的观点

随着海尔在国际上声誉的不断提高,海尔又提出了“名牌没有国界”的观点,认为名牌不仅仅是一国之内的名牌,而应该是国际名牌,也就是说,无论到那儿,你的产品都能被人们熟悉、了解,受到消费者的喜爱。

这是品牌概念的进一步升华。

为了拓展海外生存空间,海尔先后在102个国家抢先注册了海尔商标,以保护自己的名牌和知识产权。

海尔先后拿下了美国UL,德国VDE等8个国家和地区的质量认证,海尔冰箱、冷柜、空调器相继通过IS09001国际认证,成为中国家电行业唯一一家有三家企业、五大主导产品拿到“国际绿卡”的企业集团。

凭借强大的品牌优势,在国内市场上,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率达30%左右;

在海外市场,海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家,美国10家大连锁店的8家,如美国沃尔玛、BestBuy,Sears,Lowe’s,HomeDepot和Target等大型连锁超市都经营海尔的产品,世界上最大的百货商店MACY’S也打破了过去30年不经销家电产品的规矩,接纳了海尔小冰箱。

（二）多元化战略：

海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。

海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。

海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。

这一管理法也成为海尔创新的基石。

海尔多元化的特点：

1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2、根据行业相关程度进入新行业。

多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。

海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；

一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；

二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；

三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。

海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。

4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。

（三）本土化战略

所谓本土化是指为了满足所在国的市场需求,产品的设计、制造、营销都做到当地化。

只有这样,产品才会具备真正的竞争能力。

海尔在海外设立了10个信息站、6个设计分部和2个工业园（位于美国和巴基斯坦）,专门开发、生产适合当地人消费特点的家电产品,建立海外营销公司,推销海尔的产品,按照“先有市场,再建工厂”的原则,在13个国家建立了海外工厂,海尔在海外的雇员没有一个是中国人,都是当地人。

1、可以利用当地的生产资料和劳动力,从而降低生产成本,提高产品竞争能力。

但由于我国劳动力成本比欧美低得多,到国外办厂势必会付出较高的成本,是否值得呢,海尔的做法给了我们明确的答复。

比如到美国投资办企业,虽然付出比较高的成本,但能获得我们需要的技术和人才。

可以最先设计出适合美国消费者的产品,可以提前达到美国制定的新能源标准,可以加入美国的家电协会,获得最新的行业信息。

2、由于海外企业的雇员是当地人,可以充分发挥他们的优势。

他们熟悉本国的文化、风土人情、风俗习惯,所设计的产品、作出的营销策略更具有针对性和亲和力,易于被当地人所接受,从而进一步拓宽了当地市场。

3、在海外设厂,可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。

如运费,2001年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高了50%不等。

此外,还可以有效地规避技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。

4、本土化可以解决国外对中国企业的反倾销问题。

（四）战略联盟

以往,我们谈到竞争,就把它等同于军事上的战争,交战的各方非得拼个你死我活不可,到最后都元气大伤,得不偿失。

所以如果企业间互相排斥、挤压,谁都想获得最大的利益,那末最后谁都没有获得利益。

海尔很清楚这一点,寻找国际范围内战略合作伙伴,结成战略联盟。

战略联盟是指由两个或多个企业为了实现一定的战略目的,在一定时期内在资源、能力和核心能力等方面进行的合作。

它是竞争中的合作,合作中的竞争,故又被称为竞合战略。

这已经成为现代企业增强国际竞争力的重要手段。

海尔的建立战略联盟的方式有两种：

1.纵向联合,

比如和世界最大的电机企业艾默生建立的联合,海尔就是同它有上游——供货方联合起来,一起满足最终消费者的需求,现在艾默生不光给海尔供应电机,而且参与了海尔产品的前端设计。

2横向联合

即和自己的竞争对手联合在一起,互换市场资源,优势互补,最后达到双赢的目的。

2002年1月,三洋海尔株式会社成立。

2月,与我国台湾最大的家电企业声宝集团签约建立竞合关系,双方利用彼此的销售渠道销售对方的产品。

以海尔和三洋的合作为例,《日经BP社》一篇题为“海尔携手三洋,产品全面进军日本”的报道说:

“目前海尔在国内有42家直属销售公司,同时海尔还拥有在国内销售产品的各种经验,这对希望在中国推销其产品的三洋电机来说是一笔不可多得的财富。

而对海尔来说,与三洋合资成立销售公司,则是在日本推销海尔产品的一条捷经。

”目前,海尔产品顺利将自己的品牌打入日本市场,海尔冰箱、洗衣机在日本著名家电连锁店上市。

（五）企业文化管理

所谓企业文化,是指企业在经营过程中逐渐形成的、企业各方面、各层次的指导思想、经营理念和工作作风,包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、管理制度以及企业形象等。

企业文化可以把成员的认识统一起来,形成内部的凝聚力。

企业文化一旦形成,人们就很难改变它,同时别的企业也无法仿效。

1、海尔文化是在“继承中创新,在引进中消化”的产物。

海尔自觉适应国际市场发展变化,积极吸收国际优秀企业市场经营与企业管理方面成功的经验,灵活运用国外营销专家、管理专家总结出来的优秀成果,并在实践中结合中国国情,创造出适合本企业、熔东西方经营管理思想于一炉的经营管理理念。

2、海尔在国内经营过程中逐渐形成和完善了自己的企业文化

比如“敬业报国、追求卓越”的海尔精神,“只有淡季思想,没有淡季市场”的市场观念,“先卖信誉,后卖产品”的品牌观念,“以对用户的忠诚度换取用户对海尔品牌忠诚度”的服务观念,“人人是人才,赛马不相马”的用人观念,“起关键作用的少数制约着处于从属地位的多数”,“日事日毕、日清日高”的管理观念等等,已经成为海尔人共同遵循的价值观和行为准则,成为引导和促进企业创新的活力源泉。

海尔文化中最有魅力、最为重要的几个要素:

企业员工个人的责任感和主动性,持续进步和不断创新的可能性,对客户需求的满足,对社会的贡献。

3、海尔在产品输送到国际市场的同时,把自己的文化也输送出去,让外国人了解接受中国海尔的企业文化,并潜移默化地成为当地海尔的企业文化。

五、海尔存在的问题

（一）多元化经营战略弊端

.1、一是弱化了企业的核心能力。

海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和销网络,而不是海尔自己宣称的文化整合能力。

这一点已经得到理论界和企业界的普遍认可和海尔自己的承认。

海尔从冰箱进入冰柜和空调行业是基于企业的核心能力,同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力,因为二者技术方面的核心技术是同一的,即制冷技术,其他生产工艺技术亦是高度相关市场方面的销售渠道和用户类型是同一的,只是空调产品需提供安装服务,商用冰柜的用户稍有不同。

之后海尔进入的洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力,这是海尔之所以连战连捷的主要原因。

但是海尔后期进入生物制药、餐饮、金融等领域则与先前的核心能力没有很大关系,在技术、网络和用户方面均没有太大的相关,明显地分散了企业有限的资源,弱化了企业已经形成的核心能力。

2、降低了消费者对海尔的品牌认可

全球顶尖营销实战大师米尔顿·

科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：

“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？

你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。

”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。

就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：

仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。

”海尔舍弃对家电领域的专注,降低了消费者对海尔的品牌认可,不但使海尔在新的领域难有作为,而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。

（二）海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。

海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。

海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。

信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。

海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。

（三）实施全球化战略时，国际化程度依然很低

在海尔2004年1016亿人民币的营业收人中,海外贡献包括出口创汇和海外生产、海外销售不过20亿美元，不足17%的比重，依照“真正国际企业海外收人必须大于国内收人”的标准判断,海尔国际化程度偏低。

这意味着,海尔未来要想继续成长,必须提高国际市场贡献率,然而依靠海尔的自身实力通过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实。

（四）海外投资巨亏不止

作为中国企业国际化的典型案例,海尔在美国投资生产家电曾被广泛宜传。

遗憾的是,如此铺天盖地的报道,却缺乏一些最基本的数据支撑海尔美国项目的投资金额是多少生产能力有多大年销售额是多少市场占有份额多大这些数字,几乎成了绝密。

面对巨亏的海外投资,海尔采取了“掉了牙自己吞下去”的策略,每年从国内市场抽取大量资金填补国外的亏损黑洞。

（五）是尚未进人主流市场

在强手如林的国际市场,海尔只能在国际市场的缝隙中寻找生机,如在美国海尔只能在酒柜和小型冰箱产品上有所作为。

海尔一直宣称自己采取的是“先难后易”的策略,但现在看来这种策略并不成功,表现在一方面海尔在世界主要的市场,如美国、欧盟,并没有任何地位,另一方面,海尔的细分市场大多是一些大型国际家电企业不愿涉足的市场容量小利润空间低的细分市场。

（六）是国际名牌尚未树立

虽然海尔在世界品牌500强中占据第86位,但这并不能说明海尔就是一个世界名牌,严格意义上说,海尔仅仅是一个中国名牌。

之所以这么说,原因在于海尔在国际主流市场上尚未站稳脚跟、没有核心技术、与跨国公司相适应的现代企业制度还不完善。

由于品牌形象不足,对市场难以形成实质性拉动,造成海尔在国际市场上难以实现突破性进展。

结论

1、造就强大的企业才能

党的十六大提出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。

在经济全球化进程加快的条件下，成熟的跨国公司是支持经济发展的重要经济实体，是加强国际间经济交往的重要载体。

跨国公司代表国家的力量，一个国家拥有跨国公司的数量，规模及发展状况，已经成为衡量这个国家经济实力和国际竞争力的重要标志。

如果说二十世纪中期以来是跨国公司主导的世纪，那么二十一世纪将是跨国公司主宰的世纪。

抓紧实施企业国际化战略，是我国进一步提高对外开放的内在要求，有是我国应对国际全球化挑战的必然选择，也是提高我国国际竞争力的必由之路。

2、我国企业的发展方向——实施国际化战略

二十一世纪是经济全球化的世纪，经济全球化进程已经把中国市场纳入到全球市场之中，并使其成为全球市场的一个不可分割的部分。

在这种情况下，就要求中国企业像海尔一样树立国际化生存的理念，一方面在全球范围内识别自己的竞争对手以及潜在危险；

另一方面把自己的眼光放开，从全球视角为本企业寻找新的定位和未来的发展方向。

在这方面，海尔为我们做出了榜样。

海尔不仅较早的认识到国际竞争的压力，而且勇敢的直面国际竞争者，实施了国际化战略。

3、海尔国际化本质——创全球知名品牌

坚持做自己的品牌，是海尔国际化战略最大的特点，这一点尤其值得我国企业借鉴。

海尔不仅在自己的国际化战略中再三强调要创世界名牌，而且在实际操作中更是不遗余力。

海尔进入日本市场后，为了打开局面，花了很大的代价用路牌做广告宣传，不包括发布费用，仅广告路牌制作费在日本就高达1亿日圆。

4、我国企业若想真正与国际跨国公司平起平坐，就一定要迈国从“世界加工厂”过渡到“世界级品牌”这个“槛”。

在“新经济”的推动下，产品的全球化生产方式越来越普遍。

对许多商品来说，消费者无法说清它的确切产地，更不可能根据产地来判断商品的品质，而只能代替以商品的品牌。

可以说，当今的企业如果没有自己的品牌，就不可能拥有自己的客户群和自己的市场份额，也就永远只能充当别人的生产车间。

正如张瑞敏说的：

“不走出去，没有任何出路，但如果你不是为创名牌，不管你走出去还是不走出去，都是没有意义的。

”

参考文献

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