现代管理专题作业1Word文档格式.docx
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美国哈佛大学的最早
A.阿吉瑞斯 B.彼得·
圣吉 C.舍恩 D.野中郁次郎
11.深度汇谈的基本条件包括（ ）。
A.悬挂假设 B.视彼此为工作伙伴C.深度汇谈 D.自主管理
二、案例（78分）
请结合教材中的有关知识经济、知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例，并写出一篇心得体会，字数在500――1000字以内，题目自拟。
（以下楷体字部分是案例内容，因字数较多，为节约纸张起见，务请同学们不要打印）
联想：
中国第一个学习型组织？
一、联想集团：
14年健康成长
联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。
诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。
目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
二、极富特色的组织学习活动
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想集团存在以下几种组织学习方式：
1．从合作中学习
早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；
现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
因此，我们有理由说：
联想是一个非常善于从合作中学习的公司。
首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。
其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：
“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。
同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。
2．向他人学习
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
（1）前车之辙后车之鉴
在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，同时也会有几百家公司破产。
凭借一个好产品，一项新技术，公司的股票可以长10倍，但当这个产品被人超过以后，公司也可能就此一蹶不振。
而在中关村，潮起潮落，你方唱罢我登场，各领风骚三五年的戏也唱了很久。
置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。
因此，联想不仅经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。
对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中品味其失败的原委，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。
因为别人今天摔的跟头，明天可能也会轮到联想自己头上。
所以，从别人的失败中学习，就象为联想打了“预防针”，提高了公司的免疫力。
正如柳传志所说：
“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。
”
（2）它山之石可以攻玉
联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。
但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。
他们清醒地认识到，虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额还不高，也就11％左右，竞争对手还很强大；
联想一年产销40－50万台微机，而IBM或康柏（Compaq）一年的产销量就是500－600万台，联想只是在局部战场上打了个小胜仗，在国际市场上力量还很弱小，还远没有什么值得骄傲的资本。
因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。
同时，联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。
（3）向顾客学习
联想电脑公司于97年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。
联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万位用户打进热线，咨询有关电脑售前、售后的各种问题。
另外，公司还专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能马上解决的及时转到有关技术部门妥善处理。
另外，联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药。
联想天琴，这一凝结着联想人心血与汗水，包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。
在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。
3．从自己过去的经验中学习
柳传志有句名言：
“要想着打，不能蒙着打。
”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。
在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。
这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。
有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。
我们可以毫不夸张地说，善于总结是联想成功的真正秘诀。
三、组织学习机制在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等。
1．开会
联想从来就是以爱开会而出名。
联想的会也有很多名堂：
有统一思想、振奋精神的誓师会；
有回顾过去、展望未来的总结会；
有征求意见、探讨工作的研讨会；
有协调会、工作会等等。
通过开会，不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性。
例如，联想科技公司是一个特殊的企业群体，整合后还保持着事业部的架构，班子的磨合多源于会议。
2．教育与培训
教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。
联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截止目前已初步建成较完善的教育培训体系：
从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班；
从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，力求搞出实效。
通过教育与培训，联想已经培养了一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的核心员工队伍，造就了一批善于建班子、定战略、带队伍并忠实于联想事业的“领导人物”，为企业实现长远的发展目标奠定了坚实的人才和组织基础。
与此同时，联想员工适应岗位的能力不断增强，个人素质不断提高，为员工个人成长提供了强有力的支持。
3．领导班子议事制度
为了建立起一个强有力的领导班子，提高领导班子的战斗力，同时加强信息交流，提高决策的科学性，联想在总结公司内有效领导集体的工作经验基础上，有意识地在公司内推行良好的领导班子议事制度，包括：
每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署安排工作，主要解决具体问题；
每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况，决策发展中的重大问题；
每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题。
与此同时，联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则，如“把问题放到桌面上谈”；
“算大账不算小账”；
“自己看不透的事就听别人的，自己想透别人没想明白的事，就设法让别人明白。
如果发生争执，可以依别人的，但要算后帐；
双方都想明白的事，就在单位上谈开、谈透，再行动”等等。
诸如此类的议事规则，虽然很朴素，但可以保证班子中的成员既精诚团结，畅所欲言，集思广益，又能统一思想，统一步调，做到坚强有力。
这些议事制度、议事规则，加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度，组成了联想牢固的组织结构和领导运作体系，有效维护了公司协调、高效运转。
4．委员会和工作小组
为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。
这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。
委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。
同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。
建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。
四、组织学习保证与促进机制
除了以上几种学习机制以外，联想集团内部还存在一些组织学习保证与促进机制，有力地配合了组织学习活动。
它们是：
1．“鸵鸟理论”：
学习的理论基础
联想之所以能虚心学习，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：
当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；
当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；
只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。
提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。
你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。
正是有了“鸵鸟理论”作指导，联想才不自高自大，才会经常看到自己的短处，发现别人的长处，并努力学习过来，取长补短，使自己不断得到提升。
2．建立共同远景
自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：
到2010年力争进入世界500强。
现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就象一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。
同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。
在联想集团内部，上至子公司总经理，下至车队司机，都爱听柳传志讲话，认为听了柳总的话有劲。
即使离开联想的人也对柳传志评价甚高。
原联想软件部总经理，现任莲花（Lotus）公司中国区总经理皮卓丁先生对柳传志的评价是“（柳总）头脑里总有一个超前的远景，他可以把这种远景不断建立在你的脑袋里，让周围一批人与他有同样的想法和抱负……”。
柳总自己也曾说过：
对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的领导共同认识。
因此，建立共同远景是联想成功进行组织学习的第一步。
3．企业文化认同
柳传志总裁反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。
企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。
因此，公司采取了几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。
首先，新员工在进入联想之后都要接受“入模子培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。
其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。
通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
而组织学习理论认为，只有形成组织共有的心智模式，才能有效地进行组织学习。
因此，企业文化认同在促进组织学习方面具有独特的作用。
4．领导以身作则
联想集团认为，成熟的“领军人物”有四项标准：
一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长；
二要立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满；
三要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评；
第四要能善于总结，勤于思考，努力找出规律。
由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者。
领导以身作则可以在公司内培养起良好的学习风气，从而带动整个组织进行学习。
与此同时，联想在企业内部大力倡导进行“班子建设”，不仅把“建班子”列为“管理三要素”之一，而且制定推广了领导班子议事制度与决策机制。
这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主，增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。
5．及时调整组织结构
昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。
因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。
在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：
从大船结构到舰队模式；
从众多的事业部到整合为六大子公司；
从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。
但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。
通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。
这种调整，更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。
6．人员流动
伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动。
在联想集团内，人员流动一般有以下几种情况：
一是为培养后备干部而进行的工作轮换；
二是在人岗不相称的情况下，称职的要么给更大的舞台，更重的职责，要么尝试新的岗位；
不称职者降职；
三是由于现工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整。
通过人员流动，不仅可以提高人才的适应性，增长才干，而且可以发现人的潜能，以做到人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。
除此之外，伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习的效果。
7．建立健全管理制度
在不断调整组织结构的基础上，联想也在不断积累经验，建章立制，力争完善组织管理，堵塞漏洞，提高效率。
今天，联想集团已发展成拥有六大子公司，几十个事业部，成百上千个分公司，成千上万名职工的大型企业集团。
如何将这些人凝聚起来，协同配合，共同作战，是对联想的一次新的考验。
自1997年业务整合之后，联想又在摸索适合自己发展的管理制度、组织方式和激励方式，如推广岗位责任制、领导与下属面谈制度、领导班子议事制度、改革薪酬制度，建立全员培训制度等。
它们也构成组织学习顺利进行的必要保证。
8．知识的收集、传播与利用
知识将成为21世纪“知识经济时代”最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。
信息对于企业经营具有举足轻重的作用。
同样，联想的成功也离不开广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。
在联想集团内部有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制：
（1）广泛收集外部信息联想善于向国外大公司学习，向国内的兄弟企业学习，善于总结别人的成败得失，从中汲取经验教训，并力图找出规律，用于指导自己的工作。
为此，联想集团采取各种方式，广泛收集外部信息。
首先在公司内部设立专门的信息收集部门－－市场部信息处，设立热线电话、公开信箱以及Internet主页；
其次，由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
（2）促进知识传播为了传播知识、信息，联想采取了以下几种办法：
首先是开会。
联想以爱开会而闻名。
其实，开会、研讨这种普通的形式有着巨大的作用。
通过开会，不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。
其次是制度保证。
目前，联想已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。
第三，通过公司内部刊物传递信息。
目前，公司内有五、六种内部刊物，包括《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《LAS动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息；
同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。
目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。
答
联想——中国第一个学习型组织
（参考）
联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，是一个非常善于从合作中学习的公司，也是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，从而使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
一、从合作中学习。
早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；
二、向他人学习。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。
联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。
同时，也向顾客学习，联想首家推出对方付费电话热线咨询服务，解决顾客碰到的问题及需求，在向顾客学习，以及完善公司产品、获取市场信息中起到很好的作用。
三、从自己过去的经验中学习。
柳传志有句名言：
联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。
“心态大于技巧，习惯大于知识。
”我们可以毫不夸张地说，联想已经做到这样习惯于学习的心态，善于学习和总结是联想成功的真正秘诀。
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