国企管理人员培训Word文档格式.docx

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随着现代企业制度的建立，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核等方面都取得了很大的进展，但仍存在一些问题。

因此，如何采取有效的方式，有针对性的进行人力资源的培训，提高管理人员的水平和后备人才的储备是我国国有企业人力资源管理工作中的重点。

一、传统国有企业管理人员培训中存在的问题

（一）企业人力资源培训投入严重不足

我国企业人力资源的培训无论是在规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要，重生产轻培训的现象比较普遍，培训投入严重不足。

在西方发达国家，企业要将总收入的1.5％－3.0％用于员工的培训，而我国则是企业职工工资总额的1.5％。

这1.5％远不能满足培训的需要。

（二）缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制

目前，国有企业人力资源培训工作薄弱除了投入不够外，另一个重要原因是缺乏有效的培训激励制约机制，职工参加培训只是听任于行政命令，职工中特别是文化程度偏低、年龄偏大的职工不愿培训，躲避培训的现象严重。

尽管有的培训计划安排得很详细，由于缺乏一套培训与岗位（工资）晋升、晋级相联系（不培训或不达到一定的培训效果不得上岗）的制度，并没有从根本上将职工培训的“要我学”变为“我要学”。

（三）适合国有企业人力资源培训的体系尚未建立

目前，大多数国有企业的人力资源培训都存在一定的盲目性，培训内容停留在简单的基本技能培训上，以“应急式”的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来分析培训需求，制定培训的中长远规划和分阶段计划，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈，缺乏一套完善的行之有效的培训制度。

培训课程设计随意性大,较缺乏科学性传统的国有企业管理人员培训的课程设置和机构选择大多由企业根据经验确定,一般不通过严格的需求调研和计划分析,因此在课程的选择和设计上,比较容易带有经验主义色彩;

在机构选择上通常较长时间内相对固定,这样的“从一而终”不但容易产生知识传播的“近亲繁殖”,还使培训工作在师资、课程等方面难以体现择优性,难以通过注入社会新鲜血液来提升培训效果,出现培训的“止步不前”。

由此,由于程序上的随意性,使得培训工作在往往从源头上就出现科学性和系统性的欠缺。

（四）师资队伍缺乏培训内容单一

形式简单,较缺乏时效性与灵活性传统的国企管理人员培训的内容一般包括思想政治基础理论和基本管理理论,覆盖面较窄,时效性较低,越来越难以满足日益复杂的现代企业管理人员经营管理的需求;

培训形式多限于课程班学习和参观学习两大类,比较缺乏多样性,难以充分调动参训者的学习热情和参与的积极性,培训效果在不同程度上受到影响;

组织方式上一般采取在规定的时间内,集中脱产完成所有培训课程和项目,这样的培训方式在有着易于管理和实施的优点,但同时也存在着如下缺点:

一是在职参训者连续参加学习易于疲劳乏味;

二是长时间脱产培训,容易对本职工作产生一定影响，在人力资源培训的教师队伍建设上，缺乏深度和广度，大多数往往满足于从本企业的技术人员和技师中抽调任课，由于其自身工作任务重，授课往往缺乏系统性，“应付式”的教学比较普遍，很少有企业与大专院校和企业联系，聘请有经验的教师，以有针对性地解决员工和企业真正的培训需求。

（五）培训课程重复

较缺乏变化性传统的国企管理人员培训课程通常一经设置,便在较长时间内相对固定,“一劳永逸”,大多不随着社会和企业发展根据具体培训需求的变化适时、灵活修正课程设置,这样带来的后果是:

一方面浪费时间、资金等培训资源,另一方面实际的培训需求得不到满足、培训目标难以实现。

（六）轻视培训考核

较缺乏激励性传统的国企培训往往重培训轻考核,或者只培训不考核,或者即使有考核,亦未将考核结果充分运用,这种做法导致的后果是:

一是培训效果得不到正确的评估,难以促进培训工作的提高;

二是参训者的成绩得不到体现、参训情况得不到监督,难以促进参训积极性和能动性的提高,整体培训效果不高。

从以上各个方面的分析不难看出,传统的国企干部培训效率较低,培训效果不明显,难以满足复杂多样、日益变化的现实培训需求,我们急需探索和构建新的培训模式,以符合现代企业生存和发展需要。

二、国有企业员工培训机制构建对策

　　根据目前国有企业人力资源培训中普遍存在的问题，以及在市场经济条件下企业人力资源培训与开发的实际需要，国有企业人力资源培训的基本思路应是：

（一）确立“以人为本”的培训理念

　在计划经济体制下的企业，人事工作就是人力资源管理的全部。

在市场经济形势下，“人力资源”的概念才开始提出来。

目前，人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分，“人”在企业中的“地位”不断上升。

对于我国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作的水平，通过人力资源的培训增强企业的竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。

海尔集团的成功经验与发展是有目共睹的，海尔的成功在于它的竞争力。

影响竞争力的因素有很多，如规划、战略、市场销售，等等。

但是，海尔人认为，培训也是竞争力，并建立了以价值观念培训为基础、以实战技能培训为重点、以良好的培训环境做保障、以个人生涯培训促发展这样一种人才培训机制。

所有影响竞争力的因素都有一个知识转化的过程，培训无疑是知识转化和传播的最佳途经。

国有企业提高对“人力资源”在生产诸要素中的地位的认识，确立“以人为本”的培训理念，是搞好人力资源培训的前提。

（二）加大对人力资源培训的投人

人力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题，还是企业发展的战略问题。

要认识到培训支出是很重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，和其他投资一样是有回收的，而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。

增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。

国有企业员工培训欠账太多和高级技工、高级管理人才严重缺乏是一个问题的两个方面。

国家应考虑提高培训费的提取比例，并实施国有企业“两高”人才培养计划。

（三）建立完善的人力资源培训体系

　1、建立完善的培训制度

　　培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。

培训制度需要企业根据国家的有关规定，结合本企业生产、经营的实际，参照国内先进企业或国外一些成功企业的经验认真制定。

2、掌握培训需求信息

　　一般来说，企业培训需求的分析必须包括三个环节：

组织需求分析，岗位（工种）需求分析和员工个人需求分析。

通过分析，了解哪些员工需要进行什么样的技能培训，需要补充什么知识，了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题，为制订新的培训计划提供依据。

3、制订培训计划和进行培训经费预算

　　制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。

因此，在制订培训计划时应注意以下几方面的问题：

一是培训计划要服从于企业的生产、经营和发展的战略需要；

二是培训计划要能协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾企业集体利益和员工个人利益；

三是要注重短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；

四是企业培训计划应兼顾员工个人职业生涯的发展，让培训计划同时成为可提升员工的发展计划；

五是培训计划必须建立在企业对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上，防止盲目性。

　　由于我国目前培训经费只占员工工资总额的1.5％，为了把钱花在刀刃上，在制定堵训计划的同时，必须认真编制培训经费预算。

可以利用会计方法计算培训成本，一方面要切实满足保证员工的培训需要，另一方面能够提供必要的培训成本控制和费用节约方案。

4、实施培训计划

　　实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。

再好的计划在实践中得不到充分的实施便没了意义。

培训计划的实施应注意以下几点：

一是确定培训机构——企业内部培训还是组织外出培训；

二是确定培训内容——要保证其适应性、时效性和针对性；

三是培训的考试考核；

四是学员的管理等。

评估培训效果

　　培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估。

这是人力资源培训体系中的重要环节。

它主要包括以下几个层次：

　　一是从企业角度去评估。

看企业花这么多钱和时间是否合适；

看是否改变了受训者的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩。

　　二是从受训者的角度评估。

看受训者究竟学习或掌握了哪些东西，这可以以考卷形式或实地操作来测试；

看受训者是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去。

　　三是从培训机构的角度评估。

看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验当初的培训设想是否真实有效。

（四）企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来

企业人力资源培训的目的在于全面提高员工的综合素质，它与创建学习型企业的目的是一致的。

为此，二者必须很好地结合起来。

学习型企业的最大特点在于创新，而加强企业人力资源的培训与开发，是企业创新的本源所在。

包括理念创新、组织创新、管理创新等。

（五）建立健全人力资源培训的激励制约机制

建立健全培训的激励制约机制是搞好员工培训的一个很重要的措施。

企业培训的激励制约机制应该包括以下两个方面的内容：

一方面将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，由“要我学”变为“我要学”。

另一方面，根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。

企业给予员工“培训”的机会，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会。

要把培训的激励机制与企业的人事劳资制度紧密地结合起来，在评定职称、选拔干部、岗位晋升等方面是否把经过培训作为重要的参考条件；

在分配任务和安排工作时，让培训成绩好的员工有充分的表现机会，让他们在实践中不断得到锻炼，得到提高。

同时，还要规定哪些岗位每隔一段时间必须进行必要的培训，不参加培训者不得继续留用或不得晋升高一级的岗位。

在企业内部要形成一种培训——提高——再培训——再提高的良性循环。

　参考文献 

　　[1]打造人才培训品牌 

激活全员智力资本.中国南方电网报

[2]董志强.人员管理的经济方法[M].北京：

中国经济出版社，2004．

[3]金招弟.培训为何老是走样[J].企业管理，2003，（11）．

[4]李宝元.战略性激励——

[5]谢国亮.国有企业人力资源管理机制研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008.（01）.