执行力该如何去执行Word文档下载推荐.docx
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我们现在的工作，即使是一个团队内的，也不太可能是一个人把所有事情都做了，都需要别人的配合。
比如一个产品上线，需要前期的数据和市场分析，需要产品人员的设计，需要设计人员的美化，需要技术人员的开发，只要涉及到需要多个人或团队完成的工作，流程就很重要，一个好的流程可以极大滴提高工作效率。
一个最简单的例子，还是改版，以一个频道4个页面来计算（首页、栏目首页、列表页、最终页）。
一般的流程是编辑先设计页面UE（2~3天），设计完以后交给美编做页面（3~4天），做完以后再交给技术套模板（3~4天），整个过程大概需要8~11天。
这个看起来合理的流程其实还可以更优化，现在的流程同时在工作的只有一个角色，编辑工作时，美编和技术没事做，其他的也一样。
如果时间紧迫需要压缩呢?
我们可不可以这样排：
编辑设计好一个UE就交给美编，美编设计好一个页面就切出来交给技术套模板。
这样下来，整个改版过程5天时间基本就可以完成。
当然，举的这个例子会忽略一些细节，但可以看出来，一个小小的流程调整，对提高工作效率的作用有多大。
执行力不仅仅表现在做事速度快，还表现在流程合理、返工率低等看起来和速度没什么关系的方面。
老板该不该对员工感恩？
老板老板对员工的感恩，从经济利益的角度来看，它是能够转化为实实在在的“生产力”的，是一种绝佳的获取经济利益的工具。
1.老板感恩就是一种“生产力”
老板希望员工对自己和企业感恩，仿佛天经地义。
没有我，你不可能独立谋生，你不可能养家糊口，你不可能学到本领，你不可能混出个人模人样。
“感恩”一度成了很多公司的企业管理文化。
然而换位思考一下，老板自己又需不需要对员工感恩呢?
人是一种感情动物。
每个员工都希望自己的努力能得到企业的认同和尊重。
我们常常讨论员工对企业的归属感，一个员工在你的企业与在你竞争对手的企业中做着相同的工作，所获得的酬劳也不相上下，那么，他对企业的忠诚又该来自哪里?
仅仅是工资吗?
恐怕这还远远不够。
严介和在谈到东西方企业的差异时说，中国的企业以人为中心，西方的企业以思想为中心;
中国的企业以领袖为核心，西方的企业以团队为核心。
中国的企业离开了人就停止了。
成功人士只做人不做事，一流的企业家只管人不管事。
老板的地位是如此重要，甚至我们的企业文化就是老板文化。
老板的一举一动员工都看在眼里，你以什么样的态度来对待你的员工，在很大程度上决定着员工以什么样的态度去对待他的工作。
很明显，老板对员工的感恩带来的正是这样一些有利因素：
员工得到企业的认同与尊重，企业收获员工对企业的归属与忠诚。
另一方面，它还应该是一种在感情上的投资，而这种投资对员工工作积极性的推动，往往是薪酬难以取代的。
所以，老板对员工的感恩，从经济利益的角度来看，它是能够转化为实实在在的“生产力”的，是一种绝佳的获取经济利益的工具。
2.老板感恩应被劳资制衡机制替代
老板对员工感恩，在一定程度上其实反映了企业管理制度的落后。
老板和员工的关系同时具有协同性和矛盾性，其协同性表现在：
作为一个公司组织，共同努力赚取外部利益;
其矛盾性表现在：
为了实现自身利益的最大化，两者时刻处在利益分配的博弈中。
这样的博弈，其成熟的表现形式应该是一种劳资制衡机制。
在中国的商业文化环境中，对忠诚于公司并有突出贡献的员工，老板多半会产生亏欠感，从而感恩。
但是，这种感性的心态，在现实中却往往找不到合适的出口，一旦表达不到位，就会被误解为作秀。
即使做到位，通常也只能换来员工一时感激，情绪化的奖
是聪明重要还是认真重要？
在组织中，想要达到最好的目标，必须要有明确的战略目标和强大的团队合作才行，在团队管理中，究竟是聪明重要?
还是认真重要?
好多人肯定会说当然是既聪明又认真最好了。
可是现实工作中并不是那样，好多人聪明了就容易自大，认真了给人的感觉却呆头呆脑的。
这究竟该怎么解决?
聪明与认真都是完成任务的重要因素，如果既认真又聪明，那是最好不过了，但这是可遇不可求的。
绝大部分时候我们都会面临这样的选择是选择聪明还是选择认真。
笔者根据多年的管理与咨询经验认为在执行中认真比聪明重要。
先举个例子：
笔者曾经用过一个大学生，布置给他任务时，他并没有去做，而是利用他的“聪明”去分析方案的不可行与任务的不可完成性。
到底谁是主管?
笔者一直觉得员工必须严格执行主管交给他的任务，把主管吩咐做的认真做好是员工的职责。
主管既然是主管，一定有其优秀的地方，其在制定方案时考虑的因素必然要比员工多，想得也比员工系统全面，因此主管做出的每一决策都应该去坚定不移地去执行。
尽管很多员工是异常聪明的，但你只是员工，你还没有资格对老板的决策指手划脚。
老板在制定决策时会综合考虑多个因素，这个时候你可以发表你的看法，为老板提供些建议。
可一旦决策制定下来，你可以不同意但你必须尊重，坚决要去执行，按照老板制定的计划与实施步骤去执行。
管理的任务是标准化，标准化就是要想方设法降低聪明的重要性。
读者朋友务必记住：
智慧是无法标准化的。
没有标准化在执行中就会有多种做法，每一个人都会利用自己的聪明才智做出不一样的举动，这是非常不利于品牌的成长。
只有标准化才能量化，只有量化才容易考核，只有考核才能检查是否达成了目标。
大家也可以这样想：
你按照老板的想法去做，老板就会非常喜欢你，老板提升了你也得到提拔。
笔者从来就没有碰到过经常违背老板想法而得到提升的员工。
你按照老板的想法去做，帮助老板实现目标，变为老板的左膀右臂，让他离不开你，老板提升了没有理由不把你带上去的。
为什么那么多的西点军校毕业的军人能够成长为世界500强企业的一把手，笔者认为最重要的原因就是他们认真执行老板交给他们的任务而不是靠他们的聪明才智（实质上他们也不是那么聪明）。
在实际工作中，笔者用的也是那些认真执行笔者想法的员工。
尽管农村孩子的脑瓜子不是很灵活，信息的接受量不是很大，视野不够宽，但他们非常好使也非常听话。
他们知道自己的不足，会更加珍惜来自不易的机会，认真执行笔者的想法。
而城市的孩子特别是北京的孩子异常聪明，可他们不够勤奋，很多看起来很简单的事偏偏做砸了。
学历太高的笔者也不会用，学历高想法多，总不能很好执行笔者的想法。
学历低的人虽然领悟力不够高，但很用功，用勤奋弥补了领悟力的不足。
责任心：
如何培养员工的责任心？
员工的责任心，就是企业的防火墙。
其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关。
而员工的责任心缺失，又与企业培养员工责任心的能力有关。
责任心体现在细微之处
俗话说：
润物细无声。
需要责任心的地方，并不一定都马上涉及企业的生存，反而往往是那些看似无大碍的小节之处。
而这些小节的积累，往往就注定了企业的命运。
前一时期，一位新用户来厂请求加工一个急件，说好一周后交货，并留下了联系方式，几天过后，当车间加工中发现，用户送来的加工配件早已有裂纹，不能继续使用，该如何处理需征求用户的意见，可负责此事人却把联络地址电话弄丢了，只知其是周边县市的，既不知厂名也不知乡镇，查了其所在县的十几家厂和公司也未找到。
直到用户找上门来提货，也未解决早就该解决的问题，用户很不满意。
给公司的信誉造成了很坏的影响。
这显然是责任心不够造成的。
联系电话是一个小事，但是一位责任心强的人、一个办事非常严谨认真的人，是绝对不会疏忽的。
还有，一位业内朋友向我反映，他上午给我厂打电话急等用货，接电话的人说马上就送，可直到下午再打电话才送到。
货是送了，可上午的“马上”绝不是下午。
我还遇到这样一件事，给一位企业老板发送电子邮件，连发几次均被退回，与那位老板的秘书查询，其说邮箱满了。
可四天过去了，还是发不过去，再问，回答还是说邮箱是满的！
试想，不知这四天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？
而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重要的内容？
如果那位秘书能考虑这一点，恐怕就不会让邮箱一直满着。
作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，而这位秘书显然责任心不够。
我还经常见到这样的员工——电话铃声持续地响起，他（她）仍慢条斯里地处理自己的事，根本充耳不闻。
我也见过这样的员工：
下道工序加工上道工序的产品，自己本来已停工待料，而上道工序已加工出了一部分，却仍在那里消极地等。
不主动去取，非要等上道工序送，这些问题看起来是微不足道的小事，但恰恰反映了员工的责任心。
而正是这体现员工责任心的细小之事，关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。
员工缺乏责任心的病根
员工缺乏责任心，是企业领导人经常谈论的话题，也是管理的主题、目标。
究其病根：
首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。
这属于经验少，智慧不够，思维能力不足的表现。
其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。
领导懈怠、放任，员工将松懈更甚。
再次是源于人的懒惰天性。
企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。
体现在日常的工作中就是执行力下降，有章不循、赏罚不明、正气下降、邪气滋生等很多问题就会接踵而来。
体现责任心的三阶段
责任心体现在三个阶段：
第一阶段是做事情之前，此阶段执行者要目标明确、顾及后果、信心十足、有实现目标的激情；
第二阶段是做事情的过程中，在这个阶段，执行者在整个执行过程中，注重每一个细节，尽职尽责，尽量控制事情向好的方向发展，防止坏的结果出现；
第三阶段是事情做完出了问题后，要勇于承担责任和积极承担责任，这不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人的心地是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来，是否敢于负责。
那么究竟该如何经管员工的责任心？
我的经验是：
“综合治理，多管齐下”——科学设计流程、强化管理、行为教育、点亮员工的心灯，在动人心上下功夫。
培养责任心之一——严格流程
要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程进行科学设计，从流程上确保工作质量。
只有流程上科学合理，才能高效。
比如：
生产管理是一个系统工程，是各工序各环节的员工各尽职责、紧密配合、团结合作的过程。
管理就是要让这个过程运行的科学有序，让每个员工各尽其责、上下工序紧密配合、互相协作、不扯皮、不耽搁，为按时保质保量的完成生产任务而积极主动地进行工作。
整个工作流程应该如下：
1、科学计划，把好进口。
生产计划是整个生产流程的开始，是生产过程的开始，是进口。
作为管理人员一定要胸有全局，通盘谋划，搞好目标分解，按照轻重缓急合理的下达生产任务。
并让每个员工做到对完成任务的时间、数量、质量要求三清。
2、把握过程、突出重点。
任务下达后，管理人员要注意运行过程的掌控，及时了解各环节的进展，加强对重点工序、环节的督导，发现问题及时解决。
为保正常运行及时排忧解难。
3、把好出口、确保质量。
出口是车间生产的终端，预定的目标决不能打折扣，即对所生产产品要达到时间准时，质和量达标。
此处的关键是把好出口要有提前量，要提前督导，不能被动消极的等到时间到任务却未完才发现；
再就是要严格的兑现奖惩，对未完成任务的实行刚性管理，决不迁就、姑息。
把板子打到具体人的屁股上，把光荣花带到优秀者胸前、把红包发到优胜者手里。
如果我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必须完成所有程序，让员工清除不尽责的后果，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。
什么叫管理？
管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。
仅流程化、表格化还不够，还应该标准化。
为了按时完成产品，就要有明确的时间要求，每道工序都要有明确的时间要求；
为了保证质量，就要有明确的管理和检验标准；
对以产品而言，什么时间内完成、检验、发送，在什么时间内、在哪个环节上要求做何处理……都要有标准。
不然，等产品出厂时才进行质检，而此时在发现问题，肯定要误出场时间，检查还有什么意义？
如果不合格尽管嫩干事出厂还有什么价值？
所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否，决定着流程设计标准化的质量。
所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。
没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。
只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了；
只要照此流程和标准去做，自然也就尽职尽责了。
所以流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为。
培养责任心之二——强化制度监管
我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。
制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。
如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。
企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么？
监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。
制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。
监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。
如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动；
它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。
所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。
培养责任心之三——教化人心
仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗？
显然未必。
那就要通过行为教育来进行。
如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。
行为教育分两部分：
一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。
对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。
要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。
要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。
何为培？
培：
培土；
培养。
在树苗四周堆上土叫培，目的有二：
一是保护，不被风刮倒；
二是保养，添加养料。
何为训？
就是告诉人们不该做什么。
训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；
训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。
训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。
通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为达到习惯的程度，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。
只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。
行为教育最好的方式就是领导身体力行。
想要员工有责任心，那么作为企业的经营管理者必须身体力行，起到模范的作用。
领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。
如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。
有些领导爱面子，惩罚自己觉得是丢人的事情，这是不够自信的表现。
只有领导敢负责任，员工才能敢负责任。
领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？
如果领导敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？
培养责任心之四——点亮员工的心
无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那么要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，从思想教育入手点亮员工的心灯。
企业管理的目标就是要达到企业的最大绩效，而实现这一目标的核心就是人。
人是企业最重要的资产，是企业发展的决定因素，人的心态决定人的行动，人心齐泰山移。
在企业，人心齐的标志是什么？
我以为就是每一位员工都有高度的工作责任心。
因为，企业员工是否优秀、作用发挥如何的核心就是人的责任心。
所以，企业管理的中心是抓人心，在抓住人心、凝聚人心后，其重点就是抓好责任心的培养和树立。
一般人们会认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。
这是错误观点。
企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。
只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。
试想，一名员工对自己都没有责任心的话，那他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？
所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。
那么企业该如何点亮员工的心灯呢？
企业用什么来点亮员工的心灯呢？
回答是企业必须用企业的心灯，点亮员工的心灯。
没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业，又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢？
那么谁又是企业的点灯人？
这更是值得玩味无穷和探讨的话题。
我以为老板、厂长或职业经理人就是电灯人！
一个苹果与另一个苹果交换双方各得一个苹果，如果一种思想与另一种思想交换，双方各得两种思想，思想没有对错只有适合。
所以我想：
我的想法如果适合你，你可以借鉴，如果不适合你，那么我们可以交换，至少我说出了我的想法。
我讲的执行力是一种企业行为不是指个人行为。
关于个人执行力，会被个人的工作态度和责任心左右的，会被组织执行力系统的管理能力所引导的，所以在这里不探讨。
我认为现在既然有这么多人在研究执行力，争议执行力，那是因为不管你承认不承认，执行力已经成为了企业的核心竞争力。
有一句话是这样描述执行力的：
“我宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略。
”这句话我和很赞同，执行力确实很重要。
如果要提高执行力，我们就得从影响执行力的根源因素上多下一些功夫，如何找到影响执行力的根源那才是当务之急。
影响执行力的第一根源是文化根源，因为文化或者说是企业文化，或者说是团队理念，是企业执行的前提。
文化具有统一性，号召性，主要解决员工为什么要跟着你干？
为什么要执行你的理念？
等一些思想上的问题。
员工在执行某个战略或某件事情时，他首先会搞清楚这些问题。
因为执行就意味着付出，就意味着牺牲，意味着改变，意味着得到。
毛泽东时代有个理念叫“打土豪分田地”，想必大家也都听说过，百姓为什么要跟着他打？
百姓为什么要为这个理念付出？
这是百姓首先要搞清楚的问题，答案很简单，因为能分到田地，因为打败土豪就能成为主人。
所以百姓愿意付出，然而百姓在执行“打土豪分田地”的战略过程中，每个人执行力极强，经常加班加点毫无怨言，以团队利益为最高利益，把个人利益放在一边，把生死置之度外；
有的百姓牺牲的是亲情、甚至是生命；
有的百姓改变了自己惰性和自私行为，永远保持着一种不管别人接受不接受的巅峰状态；
那么目标呢是得到一份田地，和毛泽东团结百姓的理念具有一致性。
中国有五千年的文化，而这五千年的文化延续不是民主的，是由帝王制，世袭制发展过来的惰性文化，中国文化有多深，惰性文化就有多深。
所以，人的惰性是强大的，是天生的，是受千年的古文化影响的，是自然下垂的重力，可见人们和惰性的对抗是一辈子的事。
这种惰性文化自然而然地影响到了无数个惰性的企业。
因为社会、企业、同样都由人构成。
那么，企业如何规避惰性文化呢？
企业要想规避这种惰性文化，就得在自己的企业或组织中建立一种人人都想追求的企业文化，一种积极的企业文化。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这种精神和价值观的存在与否正是企业执行力的成败与否。
大家有没有发现一个现象，凡是一些优秀的企业他的执行力都是很强的，凡是执行力强的企业他的企业文化都是很好的，而且都是积极的，当然也是不夸张的。
在这里我不一一列举。
有好的企业文化是执行力好的前提，大组织有大文化，小组织有小文化，中国人有个特点：
大多数人都不想付出但都想得到，大多数人都有惰性但都想改变，而且往好的方向去改变。
企业文化就是把大多数人的价值观统一起来，去做你想做的事情。
如果，你想聚集一群想种地的人那你就学毛泽东的“打土豪分田地”；
如果你想聚集一群行侠仗义的人那你就学宋江的“替天行道”；
如果你想聚集一群做生意的人那你就学马云的“让天下的生意不再难做”。
为什么很多企业的执行力一开始就是失败的，因为员工不清楚老板要做什么？
不清楚自己做这件事的意义？
更不清楚自己为什么要付出？
也回答不了我何时才能够得到我想要的？
等等问题。
俗话说：
看的清才会做的深。
如果我们给员工肯定的答案太少，如果我们都没有号召员工的理由，如果我们都没有战胜惰性和战胜自私的企业文化，请问我们的执行力能强吗？
执行力是训练出来的
2009-4-14 来源：
中国总裁培训网作者：
景志国
很多人一提到执行力，都会举这样的例子。
世界上有三大组织的执行力是最强的：
一是家庭。
小华的爸爸让小华去为他买包烟，小华不愿意去。
“干嘛让我去买？
”爸爸说：
“我是爸爸。
”小华马上就去了。
家庭这个组织有执行力。
二是黑社会。
老大说：
“兄弟们，给我砍他！
”一群黑衣人抡刀就上，有执行力。
三是军队。
司令员命令：
“张团长，命令你团在三小时内攻下制高点。
”
“是！
保证完成任务！
”军队的执行力最强。
然后会说：
家庭的组织太小，黑社会不是正道，我们要向解放军学习执行力
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