创业成就梦想.ppt
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创业成就梦想冯治库博士2013年10月,一、企业家的定义,企业家总是将资源从生产力较低的领域转移到生产力较高或产出较多的领域。
法国经济学家赛伊（Jean-BaptisteSay）企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。
彼得德鲁克（PeterF.Drucker）,德鲁克谈企业家精神,企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。
企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。
1、什么是事业？
2、什么是创业？
3、为什么要创业,社会提供不了足够的就业岗位,经济增长模式y=AF（R,K,L）,以往的经济模式,新经济时代,金融的作用,人的四种类型,知识就是力量,KnowledgeisPower,知识的两种形式,形式知识暗默知识,人的能力,综合能力，三角形的面积,合作沟通能力,专业技术能力,表达能力,事业成功的方式,稻盛和夫日本经营四圣之一,事业成功=能力努力态度,二、如何开始创业,创业路线图：
一个想法,初创期企业,较好的生存,发展期企业,成熟期企业,成长期企业,融资,运作,再融资,产业投资,上市融资,商业计划书,创业的五个要素,产品/服务,营商技能,车库团队,文化/环境,出众、非买不可的产品/服务不熟不做产品/服务,身兼多职的团队自我激励的成员,被遗忘的销售技能创业的核心就是设计,节俭吝啬乃生存之道部落和部落首领,创业者的个人操作系统（POS）,不可缺少的根器品格病毒破坏信用,创业的三个关键,创业的创意（idea）从何而来靠商业计划书融资（每一个融资的桥梁都是商业计划书）企业如何生存成长,1、idea从何而来,奥地利经济学家熊波特认为创新共有五种形式：
新产品新工艺新的供应商新用户新的组织形式,德鲁克：
创新机遇的七个来源,出乎意料的情况不一致以程序需要为基础的创新；产业机构和市场结构的改变；人口的变化；认识情绪和意义的改变；科学的以及非科学的知识。
彼得德鲁克（1909-2005）现代管理学之父,2.如何撰写商业计划书,帮助创业者理清思路，准确定位帮助创业者获得创业融资,2.1编制商业计划书的意义,如何撰写商业计划书,2.2一份合格的商业计划应包括以下八个方面：
（一）摘要,商业计划书摘要是风险投资者首先要看到的内容，它浓缩商业计划书之精华，反映商业之全貌，是全部计划书的核心之所在。
它必须让风险投资者，有兴趣并渴望得到更多的信息。
2.3商业计划书的内容,
（二）企业介绍,介绍公司过去的发展历史、现在的情况以及未来的规划。
具体而言，主要有：
公司概述：
包括公司名称、地址、联系方法等；公司的自然业务情况；公司的发展历史；对公司未来发展的预测；本公司与众不同的竞争优势或者独特性；公司的纳税情况。
（三）管理团队,在风险投资商考察企业时：
“人”是非常重要的因素。
在某种意义上讲，风险创业者的创业能否成功，最终要取决于该企业是否拥有一个强有力的管理团队，这一点特别重要全面介绍公司管理团队情况，主要包括：
公司的管理机构，主要股东、董事、关键的雇员、薪金、股票期权、劳工协议、奖惩制度及各部门的构成等情况都要明晰的形式展示出来要展示你公司管理团队的战斗力和独特性及与众不同的凝聚力和团结战斗精神,创业者最基本的根器,激情、专注并全身心投入承担风险的能力和“睡眠因素”直觉和常识勇气和耐力智商和情商运气和健康,管理者需要做到的,起到模范带头作用激励大家为共同的目标而努力用于面对困难和挑战帮助他人发挥应用的作用鼓舞大家的士气“将者，智、信、仁、勇、严也”-孙子兵法,（四）产品或者服务,创业者必须将自己的产品或服务创意向风险投资者作一介绍。
主要有下列内容：
1、产品的名称、特征及性能用途2、产品的开发过程3、产品处于生命周期的哪一段4、产品的市场前景和竞争力如何5、产品的技术改进和更新换代计划及成本,商业模式：
就是企业在市场竞争中逐步形成的企业特定的赖以盈利的商务结构和与其对应的业务结构。
就是企业的价值创造系统，通俗的讲就是企业的赚钱方式。
商业模式：
价值发现-决定利润的来源价值匹配-决定盈利水平的高低价值管理-决定盈利能力的稳定性商业模式：
就是探求企业利润来源，生产过程和产业方式的系统方法。
一个好的商业模式能够回答德鲁克的企业经营的四个基本问题.,（五）商业模式,（五）商业模式,1、精确描绘的角色（生产企业、顾客、供应商、分销商）；2、合理的动机（各方参与经营的意图和需求）；3、开启内在价值的计划（参与经营各方，特别是顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱）。
1、项目产品的开发生产策略2、项目产品的市场营销策略3、项目获利方式（例如：
产品销售、技术转让等等）4、企业未来1-5年的定位及发展计划,（五）商业模式,（六）行业、市场分析预测,行业分析，应该回答以下问题：
1、该行业发展程度如何？
2、现在发展动态如何？
3、该行业的总销售额有多少？
总收入多少？
发展趋势怎样？
4、经济发展对该行业的影响程度如何？
5、政府是如何影响该行业的？
6、是什么因素决定它的发展？
7、竞争的本质是什么？
你采取什么样的战略？
8、进入该行业的障碍是什么？
你将如何克服？
（六）行业、市场分析预测,目标市场的分析，应解决以下问题1、你的细分市场是什么？
2、你的目标顾客群是什么？
3、你的5年生产计划、收入和利润多少？
4、你拥有多大的市场？
你的目标市场份额为多大？
5、你的营销策略是什么？
（七）市场营销策略,市场营销，这是风险投资家十分关心的问题，你的市场影响策略应该说明以下问题：
1、营销机构和营销队伍2、营销渠道的选择和营销网络的建设3、广告策略和促销策略4、价格策略5、市场渗透于开拓计划6、市场营销中意外情况的应急对策,（八）生产经营计划,生产经营计划主要包括以下内容：
1、新产品的生产经营计划2、公司现有的生产技术能力3、品质控制和质量改进能力4、现有的生产设备或者将要购置的生产设备5、现有的生产工艺流程6、生产产品的经济分析及生产过程,（九）财务分析与预测,财务分析资料是一个需求花费你相当多时间和精力来编写的部分。
风险投资者将会期望从你的财务分析部分来判断你的未来经营的财务损益状况，进而从中判断能否确保自己的投资获得预期的理想回报。
财务分析包括以下方面的内容：
过去三年的历史数据，今后三年的发展预测主要提供过去三年现金流量表、资产负债表、损益表、以及年度的财务总结报告书,（十）财务计划,1、资金需求计划（要钱干什么）：
为实现公司发展计划所需要的资金额，资金需求的时间性。
2、融资方案（钱从哪里来）：
公司所希望的投资人及所占股份的说明，资金其他来源。
股东出资银行贷款财政拨款风险投资,（十）财务计划,资金用途（钱花到哪里去）：
测算依据（详细说明资金用途，并列表说明）固定资产投入流动资产投入其他,（十）财务计划,经济效益预测（产生的经济效益）,（十一）财务目标持续为其投资着创造新的财富,国家,风险投资家,企业,$,$,$,金融机构,（十二）风险因素,详细说明项目实施过程中可能遇到的风险，提出有效的风险控制和防范手段，技术风险，市场风险，管理风险，财务风险，其他不可预见的风险。
三、实现目标带领企业成长,诺贝尔经济学奖的获得者萨缪尔森说：
人类社会都必须面对和解决三个基本的经济问题。
企业更是这三个经济问题的具体承担者：
生产什么？
为谁生产？
如何生产？
创业企业成长的关键是管理管理造就成功,管理（regulation）：
管理是人类20世纪的最伟大发明，使生产率提高了50倍。
管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
真正的企业,一个真正的企业应当具有：
健全的组织清晰的管理,欠发达地区中小企业技术能力成长分析框架,企业的死亡之谷,泰勒：
“任务分析”或“任务管理”,泰勒是第一个真正研究生产率的人，并是第一个认为知识与劳动有直接关系的人。
泰勒理论中的激励原则,根据工人工作时间支付报酬,根据工人工作产出支付报酬,管理主要是靠人而不是靠技术和程序来实施。
人的参与至关重要。
有效的决策者实际上只做很少的决策。
最重要的三个问题:
我们的业务是什么？
我们的顾客是谁？
顾客认为什么是有价值的？
关于管理,管理者的五项工作,设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）,管理的三大任务,完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任,产品市场渠道,企业成果的三个层面,1、谁是我们的顾客？
2、顾客重视的价值是什么？
3、我们怎么从这项经营中赚钱？
4、我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？
企业经营的四个基本问题,核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；核心能力能够使企业具有一定程度竞争优势；核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。
企业的核心能力应具备以下特征,创业企业的管理应注重以下要点：
1、需要以市场为中心,2、需要采取财务预算,缺少正确的财务中心以及财务政策，则是企业第二个发展阶段的最大威胁。
3、组建一个高层管理班子。
高层管理团队,营销部门,研发部门,财务部门,4、创始人如何贡献自己的才智。
企业家最重要的能力是认识自己和认识他人的能力。
微软新任CEO史蒂夫鲍尔默,微软最新产品Windows7,认识自己,认识他人,1、挖掘机会、并把有限的资源配置给机会；2、关键性决策，哪些事情只做；3、做正确的事情；4、管好当前的经营，形成效益，企业达成共识和理解，构想未来。
企业家的中心工作,广阔的视野，思考并提出具体措施的能力。
影响组织特色和个性的能力。
对个人或团队的影响力。
CEO应具备的三种素质,1、资源与绩效存在于企业组织外部，而非内部；2、绩效来自发掘机会，而非来自解决问题；3、想要争取高绩效，经理人一定要把资源投注于机会，而非问题；4、“经济绩效”是特定市场领导者的专利，没有小厂商的份；5、特定市场的领导地位很难长期维持；6、“现在的东西会逐渐老化”过去企业制定的决策、政策和战略，应当不断检讨更新，应付新的挑战；7、现存的东西可能摆错了位置，组织最初投入10%的努力，可能就可以为组织贡献90%的绩效；8、集中全力追求经济绩效，企业组织通常仅能够在少数领域获得成就。
企业的现实问题,1、创业者固执的认为自己比市场更了解市场。
新企业一旦发现产品或服务未在想象的地方成功，而是在完全不同的市场获得成功（创业者已经成功，但不自知），就必须接受现实。
2、创业者认为在新企业中利润最重要。
现金流量才是最重要的，利润是第二重要的事情。
3、企业迅速成长后，会带来管理危机。
提前建立管理团队。
4、在企业取得一定的成功后，创业者错误的思考：
“我想要做什么？
我的角色是什么？
”这样的问题会毁掉自己，毁掉企业。
正确的思考：
“公司这个阶段需要干什么？
我具备这些能力吗？
”,创业陷阱的四个问题,5、需要局外人士的建议,资金来源于知识。
资金不是问题的关键，问题的关键在于领导。
收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制约因素。
我们需要资金的计量标准，而不是资金的数量。
关于资金,我们现在都承认学习是一个应对变革的毕生过程，因此最富有挑战性的任务是教会人们如何学习。
管理的本质就是使知识转变为生产力。
知识仅仅存在于实际应用中（实用的知识是相对于信息而言的。
）我们不会被我们所掌握的信息所束缚，但我们会受制于我们处理信息的能力。
关于知识,了解自己的强项。
首先要问什么是必须要做的。
请你每隔6个月就扪心自问一下：
我们希望被人记住的是什么？
关于个人,我们经营的是什么？
（Whatisourbusiness）我们经营的应该是什么？
（whatshouldourbusiness）我们将要经营的应该是什么？
（whatshouldourbusinessforfuturebe）,企业战略的三个基本问题,企业管理示意图,Swot分析法,swot,内部,Threats（挑战）,Opportunities（机遇）,Strengths（优点）,Weaknesses（缺点）,外部,SWOT分析法简介,由企业内部去分析，如现有的人才、设备、资源、知识、时间。
优势（Strength）,弱点（Weakness）,由企业外部去分析，如人口结构、政治、经济、科技、环境的变化、竞争者的动态等。
企业必须确定它想要获得什么样的机会，以及愿意和能够接受什么样的风险。
企业必须确定它的经营范围和结构，特别是确定如何恰当地在专业化、多元化和一体化之间实现均衡发展。
要实现企业的目标，时间与金钱是不可兼得的，自力更生与“买现成的”（即采用出售企业、合并、收购和合资的方式）不可兼得的，企业必须做出取舍。
企业必须确定与企业的经济实现、机会和绩效方案相适应的组织结构。
企业战略,制定目标的SMART原则,具体SPECIFIC可测量MEASURABLE可实现ATTAINABLE相关RELEVANT时效TIME-BASED,德鲁克谈创新,创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。
那也是创新的一种定义。
误导的力量技艺：
一种需要和一种危险上司的误导管理者的目标应该是什么靠压力进行管理管理者的目标应该如何确立，由谁确立通过测评进行自我控制正确使用报告和程序管理哲学,目标管理与自我控制,你想实现的目标是什么？
你想推进什么样的变革，以明确决策的目标？
解决问题的方案必须达到什么样的标准,谁是你的客户？
什么是客户认可的价值？
你从客户那里获得的成果是什么？
你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
德鲁克提出的与客户建立联系的四个问题,企业对所处环境的假设。
（包括：
关于公司组织结构、市场定位的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。
）企业对自身目标的假设。
企业实现预定目标的优势所在。
企业经营理论的三个基本假设,经济学中六个重要概念,经济学八大重要原理,1.做每一件事都会有成本2.人们权衡收益成本做出决策3.激励影响每个人的选择4.交易促进经济发展5.交易成本减少潜在效益6.人们通过帮助他人获取收入7.市场价格引导人们从事促进整体福利的经济活动8.经济行为常常存在次级效应,1、精确描绘的角色（生产企业、顾客、供应商、分销商）；2、合理的动机（各方参与经营的意图和需求）；3、开启内在价值的计划（参与经营各方，特别是顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱）。
商业模式的三要素,1、成效、营收和资源分析；2、成本中心与成本结构分析；3、行销分析；4、知识分析。
企业诊断,.基本原则如果我把一个人放到某个岗位上，而他（她）干得很不出色，那就是我的失误。
管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
“士兵们有权力获得能干的指挥官”。
在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。
做到一个“不要”：
不要给新来的人安排重大的新任务，这么做会冒很大的风险。
把这类任务交给你了解其行为和习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。
把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰，也容易获得帮助。
选拔人才的基本原则,.决策的步骤a.对任命进行周详的考虑。
b.考虑若干潜在的合格人选。
c.仔细思考如何考察这些候选人。
d.和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。
e.保证被任命者了解自己的工作。
选拔人才的基本原则,.任命失败的重要原因a.导致任命失败的一个最重要的原因在于没有彻底考虑清楚，也没有帮助他人彻底考虑清楚新工作的要求。
（这是管理中最大的浪费）b.我们常常会这样对自己说：
“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。
因此我最好再多干点让我获得晋升的那些事。
”这样想很自然。
但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。
选拔人才的基本原则,高风险决策a.为专业性组织挑选管理者，就具有很高的风险性。
专业人士难以接受一个他们不尊重其业务能力的人做自己的领导。
、b.把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。
从气质上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败和人际关系，反之亦然。
c.我们并不能测试或预知一个人的气质是否适应一个新的环境。
我们只能通过经验来判断这一点。
如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快取消这一消极的效果。
把不适应的人留在他们没法胜任的岗位上，这不叫友善，而是残忍。
d.人事决策的失败是由于职位本身的问题。
在快速成长或发展的公司里，常常会出现“天煞孤星”式的职位连出色的人也必定会在上面栽跟头的工作。
发生这种情况时，一位负责人的领导者不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断得取消这个职位。
选拔人才的基本原则,1.因对自我以及所从事职业的认识而产生的毫不动摇的勇气。
2.自制力。
3.强烈的正义感。
4.果断的决策。
5.明确的计划。
6.不计报酬的工作习惯。
7.愉悦随和的个性。
8.同情与体谅。
9.掌握细节。
10.愿负全责。
11.合作。
领导者的主要素质,1.无力驾驭细节。
2.不愿从事卑微工作。
3.期待靠“知识”而非靠运用知识的“行动”有所收获。
4.害怕下属超过自己。
5.缺乏想象力。
6.自私。
7.放纵无度。
8.不忠。
9.强调领导“权威”。
10.看重头衔。
领导失败的10大原因,决定产业竞争的5种竞争力量,替代产品（服务）的威胁,供应商的谈判力量,与现有竞争对手竞争,客户的谈判能力,新加入者的威胁,这5种竞争因素之所以能决定产业的获利能力，是因为它们关系到企业的产品如何标价（定价）,企业所涉及的产业结构。
不同产业在竞争上的差异可能就很大，也不是所有的产业都能提供同样的持续获利机会。
决策考察是企业在某一产业中的定位。
一个产业不论其平均获利高或低，总有部分环节比其它环节更赚钱。
企业选择竞争战略的考察标准有二,国家的财富主要取决于本国的生产率和一国所能利用的单位物质资源,国家（地区）竞争环境生产率,企业战略企业结构同业竞争,生产要素,需求要素,相关产业与支持性产业,国家优势的关键要素,国家优势的核心是“发明”和“企业家”,价值链中的活动都有利于企业强化客户价值,战略的作用在于指导企业从事各种交易活动，并组织完整的价值链。
企业的价值链附属于一个更庞大的“价值链体系”,供应商的价值链,企业的价值链,营销渠道的价值链,客户的价值链,比较优势理论一般认为一国的竞争力主要来源于劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入。
思想的力量：
思想是结果的真正决定者，有什么样的思想，就会有什么样的结果。
集群：
即指在某一特定区域下的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司，供应商、关联产业和专业化的制度和协会。
集群不仅仅降低交易成本、提高效率、而且改进激励方式、创造出信息、专业化制度、名望等集体财富。
更重要的是，集群能够改善创新条件，加速生产率的成长，也更有利于新企业的形成。
产业集群就像一个紧密联系的系统，可以促进企业在纵向和横向之间通过积极的互动和交流来推动和鼓励对方进行持续的产业升级和创新。
特别是在文化相似、地理位置接近的时候，企业之间经常性的接触和交流会帮助他们抓住机遇，发现和应用新的技术方法，实现显著的集群效应。
谢谢,
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