XX机械绩效考核管理制度Word下载.docx

XX机械绩效考核管理制度Word下载.docx

《XX机械绩效考核管理制度Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX机械绩效考核管理制度Word下载.docx（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

（五）通过绩效考核，促进公司发展战略、发展目标的实现。

第四条考核原则

（一）与公司发展战略相匹配

（二）以提高绩效为导向

（三）定性与定量考核相结合

（四）多角度、多维度考核

（五）公平、公正、公开

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训

第二章考核的组织管理

第六条薪酬考核委员会

薪酬考核委员会是公司薪酬考核的最高权利机构，由公司总经理、副总经理、计划开发部部长、人力资源部部长、财务审计部部长组成，是公司的非常设机构，其主要职责有：

（一）负责审批公司的绩效考核管理制度和薪酬激励方案；

（二）负责对整个考核激励体系的运行进行监控；

（三）负责审批各部门的绩效考核方案；

（四）负责审批各部门的绩效考核结果；

（五）负责审批各部门/分厂负责人以上人员（除集团任命人员）的考核结果；

（六）负责审批与年度考核结果挂钩的薪酬奖惩措施；

（七）最终处理绩效考核申诉。

第七条计划开发部

计划开发部是公司部门绩效考核工作的具体组织执行机构，其职责如下：

（一）参与公司绩效考核管理制度的编写；

（二）对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

（三）组织实施部门绩效考核；

（四）监督与检查部门考核过程，对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚；

（五）跟踪部门计划执行情况，统计部门考核相关数据，并向总经理及时汇报；

（六）统计汇总部门绩效考核评分，并向薪酬考核委员会汇报；

（七）将部门考核结果通知各相关部门和人力资源部；

（八）协调、处理部门绩效考核申诉的具体工作；

（九）建立部门绩效考核档案，作为奖励惩戒等的依据。

第八条人力资源部

人力资源部是公司员工绩效考核工作的具体组织执行机构，其主要职责有：

（一）负责公司绩效考核管理制度和薪酬激励方案的编写；

（二）负责制订绩效考核管理实施方案；

（三）对员工各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

（四）组织实施员工绩效考核；

（五）组织实施公司高层管理人员和部门/分厂负责人的考核；

（六）监督员工绩效考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为；

（七）通报员工绩效考核工作的进展情况；

（八）统计汇总员工绩效考核评分结果，并严格保密；

（九）对员工的绩效考核结果和薪酬发放情况进行总结分析，并向总经理汇报；

（一十）协调、处理员工考核申诉的具体工作；

（一十一）建立员工绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。

第九条各部门/分厂负责人

（一）负责本部门/分厂内部考核工作的整体组织及监督管理；

（二）负责将本部门/分厂考核结果报人力资源部审核、备案；

（三）负责将本部门/分厂（除职能部门）的薪酬分配方案报人力资源部审核、备案；

（四）负责处理本部门/分厂关于考核的申诉工作。

第一十条其他相关部门和人员

（一）负责及时准确的提供考核所需的财务、经营、安全、质量等相关信息；

（二）负责客观、认真的对被考核部门或被考核人进行评价。

第一十一条各考核人

（一）负责与被考核人共同制订绩效考核指标；

（二）负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录；

（三）负责在每个考核期结束后为被考核人进行考核评分；

（四）负责对被考核人的考核结果进行反馈，帮助其制定改进计划，并监督检查改进计划的执行过程。

第三章考核的方法

第一十二条考核指标设立的原则

（一）可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人/部门所能影响；

（二）重要性：

目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；

（三）挑战性：

指标标准应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人/部门经过努力才能达到；

（四）一致性：

要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）民主性：

员工考核中，所有考核指标标准的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

第一十三条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括工作绩效维度、工作态度维度和工作能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的绩效指标，这些指标可以分为两类，关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）。

1.关键业绩指标用来定量衡量经营活动的结果，可由客观计算公式得出，侧重于考察当期业绩、最终成果和对经营成果有直接控制力的工作，包括效益类、运营类和组织类三类指标。

（1）效益类指标：

体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。

（2）运营类指标：

是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。

（3）组织类指标：

是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。

2.工作目标设定必须是工作计划中关键性的主要任务，用来定性衡量主要工作不易量化的效果，由考核人评分得出，可以考察长期性工作、工作的过程和对经营成果无直接控制力的工作。

工作目标的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合公司整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作绩效表现的体系。

（二）态度维度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

积极性、责任心、纪律性等等。

态度考核主要针对一般员工。

（三）能力维度：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

对于不同的考核对象，由于所处的岗位不同，完成本职工作所需的能力也就不同，因而对不同的考核对象能力的考核指标不同。

同时，能力指标的考核需要一个较长的时期，因而一般进行年度考核。

能力考核指标分为：

人际交往能力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力等等。

第一十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

（一）指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；

（二）指标之间的权重差异最好不低于5%，这样才能体现不同指标之间的重要性差异；

（三）“一票否决”指标：

对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为“0”分。

第一十五条考核周期

员工考核分为月度考核、项目节点考核和年度考核，其中，月度考核在次月1－10日内完成，项目节点考核在项目节点结束后的1－10日内完成，年度考核在次年首月的1－20日内完成。

不同人员的考核周期见表3－1。

表3－1考核周期表

考核对象

考核周期

除集团任命外的高层管理人员

年度考核

各分厂的中层管理人员

除各分厂外的中层管理人员

月度考核、年度考核

参与研发项目的项目成员

月度考核、项目节点考核

除参与研发项目外的所有一般员工

部门考核分月度考核和年度考核。

部门考核也就是部门负责人的工作绩效考核。

第一十六条考核主体

员工考核的考核主体分为直接上级考核、同级人员考核和直接下级考核三种，不同考核对象在不同考核周期中对应不同的考核主体，具体的考核关系见表3-2。

部门考核的考核主体为直接上级和相关部门。

表3-2考核主体表

考核主体

直接上级、同级人员、直接下级

月度考核

直接上级、同级人员

参与研发项目的项目负责人

除参与研发项目的所有一般员工

第一十七条考核记录

（一）部门考核

考核期初，计划开发部向被考核部门说明其考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法，并与被考核部门沟通，达到双方的一致认可；

计划开发部的考核指标需得到主管领导的认可。

同时，参与考核评价的部门也要对被考核部门的考核指标和评价标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评价的依据，在被考核部门有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

在每个考核期结束后，由计划开发部组织相关人员和部门根据期初确定的考核标准进行部门评价。

（二）员工考核

员工考核实行分级管理，人力资源部主要负责公司除集团任命外的高层管理人员和部门/分厂负责人的考核；

部门/分厂负责人组织部门/分厂内部的考核。

依据分级考核原则，自上而下逐级考核。

对于员工考核，每个考核期初，直接上级向被考核人说明其考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法，双方讨论认可。

同时，参与员工考核评价的考核人也要对被考核人的考核指标和评价标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评价的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

在每个考核期结束后，由人力资源部组织各考核人根据期初确定的考核标准进行员工评价。

第一十八条考核指标评价

定量指标通过与目标值的对比直接计算评价。

定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-3。

表3-3定性指标评价等级定义表

等级

A（超出目标）

B（达到目标）

C（接近目标）

D（远低于目标）

分值

120–101分

100–90分

89–70分

69–0分

定义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，成绩特别出色

实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，有重大失误

第一十九条考核结果

（一）考核结果根据被考评部门/人各项考核指标实际完成情况与该指标的权重确定。

1.部门考核结果

（1）部门/分厂月度考核结果＝∑（各项月度绩效考核指标分值×

相应权重）

（2）部门/分厂年度考核结果＝∑（各项年度绩效考核指标分值×

（3）这里的部门包括公司各职能部门、各辅助生产部门和研发中心。

2.高层管理人员年度考核结果＝∑（各项年度绩效考核指标分值×

相应权重）＋能力指标考核分值×

能力指标权重

3.中层管理人员考核结果

（1）部门负责人月度考核结果＝部门月度考核结果

部门副职月度考核结果＝∑（各项月度绩效考核指标分值×

（2）部门/分厂负责人年度考核结果＝部门/分厂年度考核结果×

绩效指标权重＋能力指标考核分值×

4.部门/分厂副职年度考核结果＝∑（各项年度绩效考核指标分值×

5.一般职能人员和辅助工人考核结果

（1）一般职能人员和辅助工人月度考核结果＝∑（各项月度绩效考核指标分值

×

相应权重）＋态度指标考核分值×

态度指标权重

（2）一般职能人员和辅助工人年度考核结果＝∑（各项年度绩效考核指标分值

＋能力指标考核分值×

6.项目成员考核结果

（1）项目负责人月度考核结果＝项目月度考核结果＝∑（各项月度考核指标分

值×

项目负责人项目节点考核结果＝项目节点考核结果＝∑（各项项目节点考

核指标分值×

项目成员月度考核结果＝∑（各项月度考核指标分值×

项目成员项目节点考核结果＝∑（各项项目节点考核指标分值×

7.生产工人考核结果

（1）生产工人月度考核结果＝∑（各项月度绩效考核指标分值×

＋态度指标考核分值×

（2）生产工人年度考核结果＝12个月考核结果的平均×

指标权重＋能力指标考

核分值×

（二）考核系数

1.部门考核系数

（1）部门月度考核系数＝部门月度考核结果÷

所有部门月度考核结果的平均

部门年度考核系数＝部门年度考核结果÷

所有部门年度考核结果的平均

（2）分厂月度考核系数＝分厂月度考核结果÷

所有分厂月度考核结果的平均

分厂年度考核系数＝分厂年度考核结果÷

所有分厂年度考核结果的平均

2.员工考核系数

（1）高层管理人员年度考核系数＝高层管理人员年度考核结果÷

高层管理人员

年度考核结果的平均

（2）部门负责人月度考核系数＝部门的月度考核系数

部门负责人年度考核系数＝部门负责人年度考核结果÷

所有部门负责人年

度考核结果的平均

分厂负责人年度考核系数＝分厂负责人年度考核结果÷

所有分厂负责人年

（3）各部门/分厂副职考核系数＝部门/分厂副职考核结果÷

个人及所辖员工考

核结果的平均

（4）一般职能人员考核系数＝一般职能人员考核结果÷

本部门/分厂一般职能

人员考核结果的平均

（5）辅助工人考核系数＝辅助工人考核结果÷

本组所有辅助工人考核结果平均

（6）项目负责人月度考核系数＝项目月度考核系数＝项目月度考核结果÷

100

项目负责人项目节点考核系数=项目节点考核系数=项目节点考核结果÷

项目成员月度考核系数＝项目成员月度考核结果÷

本项目所有成员月度考核结果的平均

项目成员项目节点考核系数＝项目成员项目节点考核结果÷

本项目所有成员项目节点考核结果的平均

（7）生产工人考核系数＝生产工人考核结果÷

本组所有生产工人考核结果平均

（三）考核结果与薪酬的对应关系

考核结果与薪酬的对应关系参见《山西XX机械制造有限责任公司薪酬激励方案》中的相关规定。

第二十条考核结果的反馈

计划开发部负责对部门考核结果进行反馈，并协助被考核部门制定下期的改进措施和工作计划，具体可以通过公司的经营分析会进行。

员工考核结果的反馈由直接上级反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，同时确定下一阶段的改进办法、努力方向和工作计划。

第四章考核的实施

第二十一条考核指标的设立

（一）部门考核指标的设立

1.考核期初，薪酬考核委员会指派计划开发部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门的考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法。

2.计划开发部与各部门负责人共同协商确定各部门的考核指标、考核标准和指标权重等，报公司主管领导审核。

3.计划开发部将经公司主管领导审核后的部门绩效考核方案报薪酬考核委员会审批。

4.薪酬考核委员会若对部门绩效考核方案有异议，则计划开发部需要重新组织制订各部门的绩效考核方案；

若薪酬考核委员会审批通过部门绩效考核方案，则将其下发。

部门绩效考核方案一经确定在考核期内不能轻易改变。

（二）员工考核指标的设立

1.考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期的工作计划。

2.直接上级根据工作计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重、目标值与被考核人面谈，双方共同讨论填写《员工考核表》，高层管理人员和各分厂厂长填写《业绩合同》（《员工考核表》见附录一，《业绩合同》见附录二）。

对于易量化考核的内容采用关键业绩指标进行考核，对于不易量化的考核内容采用重要工作目标设定的方式。

3.《员工考核表》确定后，被考核人及其直接上级共同签字确认，《业绩合同》确定后，由发约人和受约人共同签字确认，然后双方各持一份，作为考核期的工作指导和考核依据。

4.高层管理人员和部门/分厂负责人的《业绩合同》和《员工考核表》由人力资源部汇总、备案；

其他员工签字确认后的《员工考核表》，需报部门/分厂负责人汇总，并报公司人力资源部备案。

5.在《员工考核表》或《业绩合同》确定过程中，若被考核人与其直接上级无法达成共识，则需经双方共同的直接上级协调处理，三方共同确定被考核人的《员工考核表》或《业绩合同》。

6.如果工作计划出现重大调整必须重新填写《员工考核表》，需上报考核双方共同的直接上级审批后，更改方可生效；

高层管理人员和部门/分厂负责人的《业绩合同》或《员工考核表》需要调整，则必须经过薪酬考核委员会审批后，更改方可生效，并由人力资源部汇总、备案。

第二十二条考核流程

（一）部门考核流程

1.考核期结束后的1－3日内，财务审计部等相关部门向计划开发部提供部门考核的相关资料。

2.公司主管领导为所辖部门进行定性指标的评分，计划开发部统计汇总各部门定量指标的完成情况，计算各定量指标项的得分，然后综合公司主管领导对各部门的评分情况，得到各部门的考核结果，报薪酬考核委员会审批。

3.薪酬考核委员会对部门考核结果进行质询、审批，计划开发部负责解释说明。

4.计划开发部将薪酬考核委员会审批后的部门考核结果送公司人力资源部，同时向各部门进行反馈。

5.计划开发部根据各部门上一考核期绩效完成情况和公司下一考核期的经营目标和年度经营计划组织制订各部门下一考核期的绩效考核方案。

《部门考核表》见附录三。

（二）员工考核流程

1.每个考核期结束后，人力资源部启动员工考核工作。

公司高层管理人员和部门/分厂负责人的考核由人力资源部组织进行，部门/分厂内部员工的考核由部门/分厂负责人组织进行，项目成员的考核由项目负责人组织进行。

2.各有关部门提供上一考核期公司财务、经营等方面的详细数据资料。

3.考核人根据相关数据资料、考核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项指标的得分，得到员工的考核结果，然后，考核人和被考核人在确定的《员工考核表》上签字确认。

如果考核人和被考核人无法就考核结果达成共识，则由双方共同的直接上级进行裁决，确定被考核人的考核结果。

4.部门/分厂负责人审核经被考核人和考核人签字后的《员工考核表》。

对于职能部门，审核后的《员工考核表》汇总后报公司人力资源部审核，并由人力资源部计算员工的应发薪酬；

对于辅助生产部门、研发中心和各生产分厂，由各部门/分厂根据《员工考核表》计算本部门/分厂员工的薪酬发放方案，与《员工考核表》一起报人力资源部审核、备案。

5.人力资源部将汇总后的薪酬发放方案报公司总经理审批，若是与年度考核相关的薪酬奖惩方案还需经过薪酬考核委员会的审批。

6.薪酬发放方案经公司总经理签字后实施。

第二十三条考核结果的用途

考核结果最直接的影响是员工绩效工资的发放，但同时也会影响到员工职务等级的升降、工资等级的升降、岗位职务聘任和培训机会等。

为了保证员工考核结果的可比性，将公司员工分为六组，除集团任命外的公司高层管理人员一组、各部门和分厂负责人一组、各部门和分厂副职一组、一般职能人员一组、研发中心项目成员一组、生产工人和辅助工人一组。

（一）除集团任命外的公司高层管理人员以年度为周期，由公司总经理根据其年度业绩完成情况提出优秀者名单，报董事会审批。

（二）各部门和分厂负责人以年度为周期，由人力资源部根据其个人年度考核系数进行排序。

（三）各部门和分厂副职、一般职能人员、生产工人和辅助工人以年度为周期，由人力资源部根据部门/分厂年度考核系数与个人年度考核系数的乘积进行排序。

（四）研发中心项目成员以项目节点为周期，由人力资源部根据其项目节点考核系数进行排序。

排序结果是员工职务等级升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

除公司高层管理人员外，各组内排序结果在前5%的员工考核结果定为“优”。

（五）考核结果优异是职务晋升的必备条件。

年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

（六）年度考核为“优”的员工，岗位工资晋升一档。

（七）年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

（八）年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。

第五章考核的监控

第二十四条考核监控的目的

考核监控是绩效管理体系的重要组成部分之一，对整个考核过程进行监控是为了确保考核落到实处，发挥绩效考核管理体系应有的作用。

第二十五条考核监控的责任部门和责任人

薪酬考核委员会负责对考核管理体系的运行进行监控；

计划开发部负责对生产经营状况随时进行跟踪，对部门考核工作进展情况进行监控；

人力资源部负责对员工考核工作进展情况进行监控。

绩效考核监控的责任人为各个考核人。

第二十六条部门考核过程的监控

（一）事前监控

1.考核期初，计划开发部在确定部门绩效考核指标时，要确保公司的整体目标、工作任务能够完全分解下去。

2.计划开发部在初步确定部门绩效考核指标后，要与各部门进行充分的沟通，既要确保绩效考核指标的合理性与科学性，也要保证公司整体目标的实现。

3.各部门的绩效考核指标必须得到公司主管领导和薪酬考核委员会的审批，保证考核的严肃性。

（二）事中监控

1.业绩完成情况汇报

每个考核期结束后，各部门负责人向公司主管领导和薪酬考核委员会汇报考核指标的完成情况。

业绩汇报有利于各部门总结和回顾关键考核指标的完成情况，及时提出改进措施。

2.考核指标目标值的调整

（1