年轻干部基层一线成长的规律与培养要点Word下载.docx
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调研中，那些工作多年的选调生（5年以上，且多数已走上领导岗位），几乎都将自己的成长大体划分为几个时期或阶段：
（1）适应期（过渡期）。
大学生毕业直接来到乡镇、街道等基层一线，学会正确地界定和处理自己与单位、领导、同事、社会公众的关系是一个不小的挑战，被称为“现实震荡”（realityshock）。
20世纪90年代的调查表明，适应期多在1—3年[5];
而到了2005年，则有80%的人感到不适应本职工作[6]。
调研中，大多认为，该适应期一般1—2年，也有的需要3—5年。
这不仅与本人有关，还与组织部与基层单位等组织实施的社会化策略密切相连。
（2）提高期（稳定期）。
一般工作到3—5年的时候，心态调整及时、定位正确的年轻干部，能够逐步成长为骨干。
（3）发展、分化期。
经过5年左右的时间，多数工作能力不断加强，工作实绩突出的，进入发展期。
同时这也是分化期，有的考入或调入上级机关工作，有的适合基层工作且成绩突出、能力强的进入基层领导班子，也有个别的表现一般。
（4）成熟期。
这主要是指在基层工作的，有的进入领导班子;
在县（市、区）直及以上部门工作的，有的进入部门领导岗位。
因为，他们经过多年的磨练，综合素质、工作业绩已得到群众和组织的认可。
这些脱颖而出的，可以进一步走上更高的领导岗位。
2.实干磨炼提升律。
大量发展较好的选调生的成长成才表明，基层实职历练是最不能缺少的。
通过“压担子”、岗位轮换、挂职锻炼等实际工作，并借助“导师制”———挑选那些信念坚定、作风过硬、政绩突出、威信较高的同志与选调生结对子，经过发展经济、计划生育、小城镇建设、新农村建设、信访、“包户”等多方面的实干磨炼，素质得以全面提升，主要是：
（1）知能的提升。
是指沟通能力、计划组织协调能力、应急处理能力和分析解决问题能力等的提升。
（2）品格的磨炼。
通过基层历练，更了解了基层、理解了基层，加深了基层情怀、人民意识和群众感情。
在访谈中，几乎每一位选调生出身的领导干部都深刻体会到这种意义，并告诫后来者要主动接受艰苦环境、复杂局面的摔打磨炼。
3.早发现、早培养、早成才律。
（1）组织部负责选调生的选拔管理等工作，且目的明确，就是把选调生作为后备人才重点培养，因此，选调生较早地被组织“发现”，为日后的成长开启了一个良好的开端。
（2）组织对选调生在基层的工作是经过统筹规划的。
选调生从踏上工作岗位时起，就在接受组织的理论培训和实践锻炼，为以后的提拔使用打下厚实的基础。
（3）选调生到基层工作后，就陆续在一些岗位上锻炼，相关素质得到有效的提升，能够较早地进入领导岗位，而使用本身也是对选调生的培养，培养和使用结合，就加快了选调生的成长。
实际上，这也是组织开展的一系列现代人力资源管理工作，以使优秀者保持年龄上的优势和积极向上的态势，进而大大缩短成才周期。
几乎每一个选调生出身的领导干部都认为：
如果不是以选调生身份进入党政机关的话，肯定不会发展到目前这个样子。
4.循序渐进和上下迂回律。
这是基于选调生的成长轨迹得出的，也可以说是两种成长模式。
一是“循序渐进”，指选调生从基层最简单琐碎的工作做起，经过一段时间，再分管某个方面的工作，如果表现出色的话，会进入基层领导班子。
再经过培养，能力较强、实绩突出、适合基层工作且有发展潜力的会被提拔为党政副职。
在副职上锻炼几年后，工作实绩突出、得到组织和群众的认可的，按相应的规定和程序，可成为基层党政一把手。
在该职位上再经过培养锻炼，更加优秀的就会脱颖而出进入县级领导班子，有的自然继续向上发展。
二是“上下迂回”，指选调生通过考选等到了县（市、区）、市直、省直部门乃至中央国家机关部门工作一段时间后，又到基层担任领导，后再被选拔到县及县以上机关工作，继续向上发展。
当然，二者并非一直都是纵向演进的，在某个时期，可能会在一个或多个部门的同一级别的不同岗位上轮换。
而且，在基层和上级机关工作，得到的历练和修为的侧重点是不同的。
5.内外因素有序协同律。
任何人才的成长都是主体和环境等内外因素共同作用的客观过程，但该规律特指选调生成长中内外因素的有序协同作用。
一方面，良好的内在因素是前提和基础。
（1）从知能结构上讲，选调生都是从大学毕业生中挑选出来的品学兼优者，这为其更新知识奠定了良好的基础;
从能力结构上看，经过严格选拔的选调生，一般都具有敏锐的洞察力、良好的记忆力、丰富的想象力、较强的创造力与较高的情商，又多为学生干部，具备一定的沟通协调和计划组织能力，从而形成了一个易于自我更新、善于发现问题的能力结构，因此，较高的科学文化素养与较强的能力素质是内外因素有序协同的前提条件。
（2）从品德结构上看，政治思想过硬和良好的职业道德是选调生群体区别于同龄人的一大特点，这是内外因素有序协同的重要保证。
（3）从心理意向上看，绝大多数选调生都有着强烈的成才动机;
同时，基层工作本身就是对选调生在政治、思想、生活、心理等诸多方面的摔打，因此，强烈的成长动机和坚强的意志品质是内外因素有序协同的必要条件。
（4）从个性心理上看，不论是对成长较快的选调生的调查，还是领导和同事的总结，他们多具有稳重、自制力强、善于观察、作风扎实、思维敏捷与适应环境快等特点，正是这些才使得他们成长较快，因此，适宜的人格特质是内外因素有序协同的不可缺少的基础。
另一方面，良好的外部因素———科学的管理工作———是内外因素有序协同的保障和关键。
（1）组织的培养具有综合性乃至决定性的影响。
几乎所有的选调生都将自己的成长归功于两个离不开———“离不开个人的努力，也离不开组织的培养”。
内因固然是前提和决定性因素，但组织有计划的系统培养具有其他任何因素都无法比拟的综合性作用，有时甚至是决定性的。
（2）有利的工作环境。
这主要是指那些班子团结、作风优良、人际关系和谐等政治生态和组织文化俱佳的单位。
这对年轻干部的成长，既能起到积极的促进推动作用，又能发挥优秀的榜样示范和牵引功能。
对选调生的问卷调查显示，认为目前的工作环境十分适合自己发展的占被调查选调生的%，认为比较适合的占%，可见绝大部分选调生对其工作环境的认可度较高，因此，这是选调生成长中内外因素有序协同的重要保障。
（3）机遇十分重要。
选调生成长中的第一关，即第一次定职，大多都是在乡镇换届的时候。
一些已是乡镇党政一把手的选调生普遍认为：
要不是赶上换届，很难想象自己现在会发展成什么样。
但乡镇是5年一换届，只有那些夯实了相关工作能力和基层工作经验的，在机遇到来时方可脱颖而出。
因此，能够抓住机遇是选调生成长的关键一环。
三、年轻干部培养的要旨
年轻干部培养的主体是年轻干部，主导是其所属单位和组织人事部门等组织，中心是如何将年轻干部的成才愿望和组织的要求同时落地。
根据上述规律和调研发现的问题，在年轻干部参加工作十年左右的时间内，组织部门应重点抓好以下四个方面的工作。
1.教育与管理并重，激励到基层一线工作。
调查显示：
（1）对报考选调生的动机，选调生中有%的选择“到基层锻炼，增加基层实践经验”，有%的选择“针对选调生的优惠政策，有利于自己的发展”;
而在校本科生、研究生（以下简称在校大学生）选择“针对选调生的优惠政策，有利于自己的发展”的占%，选择“就业形势严峻，这是一种就业途径”和“针对选调生的优惠政策，有利于自己的发展”的都占%，选择“公务员的就业环境与待遇较好，且有较高的职业声望”的占%，选择“到基层锻炼，增加基层实践经验”的仅占%。
（2）对可以接受的在基层（乡镇、街道）工作的时间，在校大学生选择“3年及以下”的占%，选择“5年及以上”的一个人都没有;
选调生选择2—3年的占%;
非选调生公务员选择2—3年的占70%。
这充分说明了选择基层工作的价值多元和务实的心态。
对此，应在尊重和包容的基础上，教育与管理并重，既要让青年学生和年轻干部认同基层工作的意义，又要使其从利益上感受到基层成长的价值，激励他们到基层一线工作。
（1）加强对在校大学生和年轻干部的基层成长教育。
对大学生实施基层成长教育也是从源头铸好年轻干部培养链的一个起点。
教育的重点是：
年轻干部基层成长的相关政策、理念、规律及其战略价值，基层成长起来的优秀干部的成才经历、成长经验等范例。
这要紧密结合年轻人多元的价值观和选择的务实进行，并遵循教育规律，让他们切实感受到基层一线成长的重要功用和有所作为。
（2）加强年轻干部基层工作的管理制度建设。
如果教育是通过引力，使在校大学生和年轻干部主动选择到基层工作的话，那么管理制度建设则是借助推力，使其必须到基层工作。
这可通过相应的制度规定实现。
例如，在继续坚持“省级以上机关录用公务员，除部分特殊职位外，均应从具有2年以上基层工作经历的人员中录用”的规定的基础上，可将此扩大至市、县级，这实际上是针对“新人”的，那么对“老人”，可通过对晋升职位增加基层工作具体年限的任职资格要求来实现。
2.一般与具体兼顾，强化职业生涯管理。
几乎每个年轻干部都有成才的愿望，而每个到基层一线工作的年轻干部更渴望尽快成才，为此，对一个确定的地方或组织来讲，要针对所有年轻干部，制定实施常规化的职业生涯管理;
同时针对每个年轻干部，制定实施个性化的职业生涯管理。
前者主要包括：
（1）举办职业生涯讨论会。
这旨在帮助年轻干部学习和练习制订和调整生涯规划。
对“新人”来说，借此进一步掌握生涯规划的技术方法，助其修订原生涯规划。
这可穿插在职前培训中进行。
对“老人”来说，可以定期举办，主要是帮助其修改生涯规划。
主要议题有：
相关负责人或外聘职业生涯研究专家的主题演讲;
年轻干部评估自己的个性特征及组织中可能的发展机会，以及在该评估的基础上，就职业选择、目标设定、职业路径设计进行练习;
年轻干部成长成才典型案例剖析等。
（2）提供职业生涯咨询。
对年轻干部成长中遇到的共性问题，组织可通过问卷、讲授等多种形式，由相关负责人、成长较好的干部和外聘专家，进行咨询辅助：
帮助他们获得分析自身特性、职业锚的方法，指导他们激活优势，改善或弥补弱点，有效管理成长之路。
（3）制订实施培训计划、工作—家庭平衡计划。
这是指从整体上制订实施的。
需要说明的是，对于培训，只有基于职业生涯发展进行的才是真正有效的和有投资价值的，而且根据胜任力的观点，能够培训的是知识、技能等显性部分，而对于个性、价值观等隐性部分的培训通常是无效的。
工作—家庭之间的冲突（work-familyconflict）对个人发展的影响甚至超过了个人发展目标，组织应通过提供家庭问题及其压力排解的咨询服务，促进家庭与单位的相互认识和理解，把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件之中等，缓解乃至消除这种冲突。
后者主要包括：
（1）通过组织社会化辅导减短适应期。
组织需要有计划地对新进年轻干部进行组织社会化辅导，可以与职前培训相结合。
但组织社会化不是一蹴而就的，特别是对那些适应时间长、问题较多的，需要进行针对性的强化辅导，如进一步把握工作价值观，确认个人身份、自我形象，学习如何高质量完成工作等。
（2）协助尽快“抛锚”。
根据沙因（）的“职业锚”理论，人们在最初工作的5—10年内，致力于寻找自己的职业锚，这恰恰是年轻干部成长的关键时期，因此，组织需要提供各种帮助及尽可能多的职位，让其多次“试锚”，早一步像船舶到港一样“抛锚”，拴定其职业锚。
（3）以职业生涯发展为导向的绩效考核。
在现绩效考核的基础上，强化被考核人与其上级主管一起就被考核人的发展进行评估，对是否胜任现工作、存在的问题与下一步改进的方向，做出或按既定规划继续发展，或调整行为以落实计划，或修改原规划的结论及具体对策。
（4）工作进展辅助。
这主要包括帮助年轻干部确定胜任当下和未来工作的能力;
如何进行培训需求分析，进而制订个性化的培训计划;
如何根据晋升标准和程序，合理实现第一次定职;
如何有效平衡工作—家庭冲突等。
方式灵活多样，视每个人的工作性质、条件而定。
3.长远与当下统筹，完善长效培育机制。
一是完善培训体系。
（1）强化定期培训。
这主要是指统筹岗前培训和年度培训、业余培训和脱产培训，注重短期效果与长期规划、整体培训与个别培养相结合，建立年轻干部的定期培训机制。
（2）优化培训内容。
在分别做好对组织、工作和年轻干部培训需求分析的基础上，重在问题导向、面向实践操作，并按“缺什么，补什么”的原则，既加深其公共管理理论知识，又提升其公共管理的能力和技术。
（3）丰富培训形式。
培训方式方法的选择重在实效，多采取情景教学、案例教学、现场教学、讨论研究等形式，多从一线公共管理者、年轻干部成长成才典型中聘请培训教师。
二是健全培养模式。
（1）健全导师制。
根据年轻干部所在单位领导班子的实际状况，为其配备导师，可以是“一对一”、“一对二”或“多对一”，并从制度上规定双方的权利与义务、定期沟通交流的时间和内容、相应的激励约束措施等。
（2）落实“压担子”和工作轮换策略。
调研中，基层领导集中谈到一点：
在基层锻炼，没有一定的实职是不行的，没有独当一面的岗位锻炼是不行的，“在乡镇没抓过计划生育等于没在乡镇待过，没参与过两委换届等于不了解乡镇情况。
能在乡镇像计划生育、换届这样的硬活出了成绩，其他人才认可你”，那些成长快的选调生大都有过一段时间的包村、包片经历，有的甚至负责过乡镇重点项目的建设，取得了有目共睹的成绩。
当然，年轻干部一开始就担任实职是不现实的，可让其做助手，派有经验的老同志传帮带，如在乡镇工作的，指导其包村、包片，接待上访，参与处理突发事件等，有条件的话，尽量让其参加一次村两委换届。
（3）健全纵横交流培养制度。
如“上级机关—基层—上级机关”纵向交流培养，把机关的年轻干部下派到乡镇（街道）、社区和村，把基层的派到上级机关;
不同地区、不同部门之间的横向交流培养，沿海发达地区和内陆落后地区之间、城市社区和乡村之间的交流学习等。
（4）不同发展阶段强化不同的培育重点。
对初任的，制定个体培养方案，实施传帮带;
对任职多年的，适时安排多岗锻炼;
对任职领导岗位的，加强跟踪教育，提供尽可能多的再学习机会等。
4.培养与使用结合，注重在使用中培养。
培养是为了使用，使用就是培养，而且是最好的培养。
实际上，从某种意义上讲，一个地方、一个单位，有多少年轻干部被提拔使用，就从一个侧面表征了对年轻干部培养达到的高度和水准。
因此，要不拘一格，不唯台阶，大胆选拔使用年轻干部，并鼓励和支持他们参加公开选拔领导干部和竞争上岗;
同时，充分利用试用期制度、年度考察制度等，完善退出机制，能上、能下并行，能下是为了保证更好的能上，从而实现从“优选”、“优胜”、“优育”、“优用”到“优任”。
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