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除了要用保健因素消除员工的不满之外，还要运用工作本身对员工的价值去激发员工的工作热情。
ERG理论[掌握]:
三重需要理论[掌握]:
知识点五：
公平理论[掌握]:
亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
知识点六：
期望理论[掌握]:
期望理论认为，动机是三种因素共同作用的产物：
（1）效价，即一个人获得的报酬;
（2）期望，指个人对努力产生成功绩效的概率估计;
（3）工具性，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。
2、公式表达：
动机=效价*期望*工具
（1）效价是指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。
（2）期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。
（3）工具性是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
三种要素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
知识点七：
强化理论[掌握]:
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。
第三节激励理论在实践中的作用
目标管理[掌握]:
1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理可以自上而下，也可以自下而上。
2、目标管理的四个要素：
（1）目标具体化;
（2）参与决策;
（3）限期完成;
（4）绩效反馈。
3、效果评价：
相当流行，但不能从普及性推断有效性，目标管理的效果有时并不符合管理者的期望。
参与管理[掌握]:
1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
2、主要理由：
（1）工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和各个工作细节;
（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见;
（3）可以使参与者对决定有认同感;
（4）可以提供工作的内在奖赏。
3、参与管理的条件：
（1）在行动前，要有充裕的时间来进行参与;
（2）员工参与时，要与其切身利益相关;
（3）员工必须具有参与的能力;
（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;
（5）组织文化必须支持员工参与。
此外，还要考虑不同员工对参与的需要。
4、质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
绩效薪金制[掌握]:
1、绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。
2、绩效薪金制是将绩效和报酬相结合的激励措施，通常采用计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
3、斯坎伦计划：
“劳资合作、节约开支、集体奖励”。
斯坎伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。
斯坎伦计划两项不可缺少的要素：
一是设置一个委员会;
二是制定一套分享成本降低所带来的利益的计算方法。
斯坎伦计划成败的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，
以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。
第二章领导行为
第一节领导理论
领导的含义特点和来源[掌握]:
1、领导，指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
2、领导有两个基本特点：
首先，领导必须具有影响力。
其次，领导还必须具有指导和激励的能力。
3、领导的影响力主要来源于组织的正式任命
主要的领导理论[掌握]:
1、特质理论;
2、交易型和改变型的领导理论
3、魅力型领导理论;
4、路径—目标理论;
5、权变理论;
6、领导—成员交换理论（LMX）
概念：
认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
不足:
（1）、忽视了下属的需要
（2）、没有指明各种特质之间的相对重要性
（3）、忽视了情境因素
（4）、没有区分原因和结果
伯恩斯把领导分为两种类型：
交易型和改变型。
交易型领导者的特点和方法（特征）
3、魅力型领导理论
罗伯特.豪斯在伯恩斯改变型领导理论基础上提出魅力型领导理论。
魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。
魅力型领导的道德特征和非道德特征。
（了解）
路径—目标理论
路径--目标理论由罗伯特.豪斯提出，路径—目标理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
路径——目标理论认为领导的激励作用在于：
第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。
第二，为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。
四种领导行为
（1）指导式领导：
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
（2）支持型领导：
努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
（3）参与式领导：
主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导：
设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
两个权变因素
（1）下属控制范围之外的环境因素
（2）下属的个人特征。
费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
费德勒将领导方式分为工作取向和关系取向两类。
将情景因素分为三个维度：
一是领导与下属的关系，二是工作结构，三是职权。
三个维度的相互组合，共可以产生八种不同的情景。
两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。
团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少。
领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。
领导—成员交换过程是一个互惠的过程
第二节领导风格与技能
领导风格含义及类型[掌握]:
1、领导风格，是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。
2、领导风格可以分为以管理者为中心和以员工为中心两种。
领导风格既可能是正性的也可能是负性的。
早期关于领导的研究[掌握]:
（一）勒温的民主与专制模式
从属于独裁领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。
当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。
放任型领导则产生更多的攻击性表现。
民主型团体的攻击行为处在放任型和独裁型之间。
俄亥俄与密西根模式[掌握]:
（一）俄亥俄模式
俄亥俄模式将领导行为聚焦到两个维度上：
关心人和工作管理。
研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促进员工有高的绩效和高的工作满意度。
（二）密西根模式
密西根模式得到两个描述领导行为的维度：
员工取向和生产取向。
发现员工取向的领导风格与团队高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。
管理方格图[掌握]:
管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。
在方格中有5种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。
一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量。
领导者生命周期理论[掌握]:
影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。
成熟程度是指个体对自己的行为负责的能力与意愿，包括两个方面：
工作成熟度、心理成熟度。
四种领导风格
1、指导式（高工作—低关系）
2、推销式（高工作—高关系）
3、参与式（低工作—高关系）
4、授权（低工作—低关系）
强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。
领导者的技能[掌握]:
领导者的三种主要技能：
技术技能、人际技能、概念技能。
（一）技术技能指一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。
（二）人际技能指有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
（三）概念技能是指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。
第三节领导决策
决策过程[掌握]:
西蒙决策过程：
西蒙认为决策过程可以分为三个阶段
（1）、智力活动：
包括对环境进行搜索，确定决策的情境
（2）、设计活动：
包括探索、发展和分析可能发生的行为系列
（3）、选择活动：
在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。
明茨伯格的决策过程：
（1）、确认阶段：
认知到问题或机会的产生，进行诊断
（2）、发展阶段：
个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。
（3）、选择阶段：
确定最终的方案。
提示：
记决策过程三阶段的顺序
决策模型（三种模型）[掌握]:
决策模型：
经济理性模型
决策者在任何方面都是完全理性的。
决策者的特征：
（1）、从目标意义上分析，决策完全理性
（2）、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。
（3）、决策者可以知道所有备选方案。
（4）、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。
有限理性模型
（1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。
（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。
（3）由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。
（4）由于决策者认知的简化的世界，因此可以相对简单的经验启发式原则，或者商业敲门，以及一些习惯来进行决策。
这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。
社会模型
含义：
人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。
产生投入增加的原因（四个）。
（1）项目的特点;
（2）心理决定因素;
（3）社会压力;
（4）组织的决定因素。
决策风格[了解]:
（1）指导型：
决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。
指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。
（2）分析型：
决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。
他们也倾向于使用独裁的领导风格。
（3）概念型：
决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。
有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决之中。
（4）行为型：
决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
第三章组织设计与组织文化
第一节组织设计概述
组织设计与组织结构设计[掌握]:
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括：
（1）企业的组织结构设计;
（2）保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。
组织结构类型[掌握]:
按照组织结构设计的时间，可以分为：
（1）对新建企业的组织结构设计，属于全新的设计体系;
（2）对现有组织结构的完善，是对现有体系的再设计和变革。
组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时组织结构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。
古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究;
现代的组织设计理论是动态的，同时关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。
组织结构的含义[掌握]:
2.企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
（三个含义）
（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
（2）设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。
（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
组织结构体系[掌握]:
组织结构体系主要内容：
①职能结构;
②层次结构;
③部门结构;
④职权结构。
组织结构包括三个要素：
复杂性、规范性和集权度。
（1）职能结构：
完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系。
（2）层次结构：
各管理层次的构成，又称组织的纵向结构
（3）部门结构：
各管理部门的构成，又称组织的横向结构
（4）职权结构：
各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
组织结构的三个要素[掌握]:
组织结构包含三个要素
①复杂性。
复杂性指的是任务分工的层次、细致程度
②规范性。
规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
③集权度。
集权度指的是决策权的集中程度。
这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。
组织结构设计的主要参数[掌握]:
组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素。
（1）组织结构的特征因素包括10个方面：
①管理层次和管理幅度
②专业化程度③地区分布
④分工形式（横向分工）⑤关键职能
⑥集权程度⑦规范化
⑧制度化程度⑨职业化程度⑩人员结构
管理层次是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。
管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理层次与管理幅度的关系密切。
首先，两者存在反比的数量关系。
其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。
同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
2.组织结构设计的主要参数
（2）组织结构的权变因素
影响企业组织机构的外部条件和环境。
主要有：
企业环境、企业战略、企业技术、人员因素、企业规模、企业生命周期等。
企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构，这就是组织设计的权变观点。
组织结构的程序[掌握]:
组织设计的八个步骤
（1）确定组织设计的基本方针和原则
（2）进行职能分析和职能设计
（3）设计组织结构的框架
（4）联系方式的设计（5）管理规范的设计
（6）人员配备和培训体系的设计
（7）各类运行制度的设计（8）反馈和修正。
知识点八：
组织设计的类型[掌握]:
（一）行政层级式组织形式（马克斯.韦伯）
1.行政层级式的决定因素
（1）权力等级
（2）分工
（3）规章
（4）程序规范
（5）非个人因素
（6）技术能力
（二）按职能划分的组织形式
1.职能制的主要特点
①职能分工（高度专业化分工）
②直线—参谋制
③管理权力高度集中（高度集权）
2.职能制的优点
（1）有明确的任务和确定的职责，人们相互影响和相互支持的机会较多。
（2）可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用。
（3）有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
（4）部门间的联系能够长期不变，使这个组织有较高的稳定性。
（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
缺点
（1）狭隘的职能观念
（2）横向协调差
（3）适应性差
（4）企业领导负担重
（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
适用范围
在简单/静态环境中效果较好;
主要适用于中小型的、产品品种比较单一;
生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
（三）矩阵组织形式
1、矩阵组织形式的主要特点
特点：
（产品经理和职能经理）
①一名员工有两位领导
②组织内部有两个层次的协调
③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
（项目：
临时）
优点：
（1）有利于加强各职能部门之间的协调配合
（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。
（3）有利于减轻高层管理人员的负担
（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
缺点：
（1）组织的稳定性较差
（2）双重领导，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
（3）机构相对臃肿，用人较多。
适用范围：
在复杂/动态环境中较为有效
适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
（四）其他组织形式（扁平化以利润为中心）（分权）
1、事业部制形式
把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营
（1）有利于总公司高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划
（2）增强企业的活力
（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性。
（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。
产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
2、团队结构形式
打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式
在大型组织中，团结结构一般作为行政层级组织形式的补充
既能提高行政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，也能因团结结构形式的存在而增强灵活性。
3、虚拟组织形式
“可以租用，何必拥有?
”是虚拟组织的实质。
是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度较高，但部门化程度低或根本就不存在。
4、无边界组织形式
通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
第二节组织文化
组织文化的概念和功能[掌握]:
1、组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。
简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。
2、组织文化的功能
组织文化具有以下六个作用
（1）导向作用
（2）规范作用
（3）凝聚作用
（4）激励作用
（5）创新作用
（6）辐射作用
组织文化的内容和结构[掌握]:
1、组织文化的内容
（1）创新与冒险
（2）注重细节
（3）结果导向
（4）人际导向
（5）团队导向
（6）进取心
（7）稳定性
2、组织文化的结构
组织结构可分为三个层次：
物质层、制度层和精神层
（1）物质层：
表层
（2）制度层：
中间层
（3）精神层：
精神层
组织文化的类型与组织设计[掌握]:
组织文化的类型
（一）学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。
（二）俱乐部型
俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。
（三）棒球队型
棒球队型组织鼓励冒险和革新。
（四）堡垒型
堡垒型组织着眼于公司的生存。
（1）学院型。
（2）俱乐部型
（3）棒球队型（4）堡垒型
第三节组织变革与发展
组织变革及方法[掌握]:
1、组织变革概念
指控制组织内部行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。
美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：
决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。
2、组织变革的方法
（1）以人员为中心的变革
（2）以结构为中心变革
（3）以技术为中心的变革
（4）以系统为中心的变革
（1）以人员为中心的变革。
人员的变革是最根本和最重要的变革。
所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。
（2）以结构为中心的变革。
分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。
（3）以技术为中心的变革。
就是通过对组织工作流程的再设计，完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。
（4）以系统为中心的变革。
以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。
同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。
组织变革的程序[了解]:
变革程序包含四个步骤
（1）确定问题
（2）组织诊断
（3）实行变革
（4）变革效果评估
知识点三、组织发展与方法
（一）组织发展的含义
指有计划变革及干预措施的总和，寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。
蕴涵的观念与针对的目标有：
①对人的尊重;
②信任和支持;
③权力平等;
④正视问题;
⑤鼓励参与。
（二）传统的组织发展方法
1、结构技术
指通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术
2、人文技术
指通过沟通、决策制定和问题解决等方法改变组织的态度和行为的技术，包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。
（三）现代的组织发展方法：
典型的现代组织发展方法有全面质量管理和团队建设。
（1）全面质量管理
指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。
要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。
另外，全面质量管理需要最高管理层的支持;
全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。
（2）团队建设
可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。
针对工作的方法通常包括目标设定、发展团队成员之间的人际关系、明确每个成员的角色和责任的角色分析以及团队工作程序分
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