人力资源管理员工招聘管理Word文件下载.docx

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业务部门的领导在抱怨:

”为什么总是找不到我们想找的人?

我们想找一位市场部经理,可是现在这些简历中没有一份真正合适的。

”人力资源部的人也很苦恼:

”我们整天忙个不停,怎么就是满足不了公司对人才的需求?

”

她并不像所想像的那么好

市场总监周一呜上个月刚刚招聘了一名高级市场经理,此人是美国某大学MBA毕业,以前做过市场部经理,有过管理十余个下属的经验。

初见面时,给人的感觉是十分干练、一表人材、足智多谋,因此周总非常满意地招聘她进来。

但一个月之后,周总则感到有些困惑了,这位高级市场经理往往有很多想法,说得很好,但实施能力却不足,特别是在与团队中其它人合作方面显

得较差,也缺乏对团队成员的领导力。

周总感到有些失望,”为什么她并不像想像的那么好?

在面试的时候怎么就看不出这些问题呢?

到底哪些是我们需要的人?

联达公司是一家声名显赫的公司,也是许多应后毕业生趋之若骛的地方。

不久前,公司打算到一些高校中举行校园招聘会,毕竟市场上有些专业的人才数量有限,而且身价颇高,刚毕业的大学生对工作充满热情,可培养潜力又很大,而且大学生市场越来越成为企业争夺的重点。

围绕着校园招聘的事情,人力资源部的同事们提出了不同的意见,大家激烈的争论起来。

”我们要招聘就选择那些最优秀的学生,凭我们的名声和提供的待遇也完全可能。

””那些最优秀的学生往往会选择继续深造或出国,而且可能不够稳定,就像我们去年招聘的小王,不到一年就走了。

因此,还不如找一些踏实肯干的、有培养潜力的。

””我们应该去名牌大学,在那里即使不是最好的学生,素质也非常不错。

”我看不是最名牌的大学中优秀的学生也不见得比名牌大学的差。

””我们要的是有开拓性、创新性的年轻人。

””我看,还是应该找一些脚踏实地、干一行爱一行的人,这样对公司更有价值。

”看来,到底应该吸引什么样的人才确实是一个很难的问题。

人员招聘与选拔是人力资源管理工作中的重要组成部分。

任何企业或其它非盈利组织在人力资源管理工作中首先都会面临如何获得自己所需要的人才的过程,这一过程就是人员招聘选拔的过程。

提起招聘选拔,大家可能会感到自己经常在做这件事情,这已经是轻车熟路的事情了。

教学引导案例2、微软公司的招聘

提起微软公司和比尔·

盖茨,相信大家并不陌生。

微软公司成立于1975年,当时产品只有一种,人员只有三名,收入只有16000美元,这样的”三只有”公司在美国是微不足道的。

可20年后的1995年,微软公司已经一跃成为风靡全世界的巨型高科技公司,拥有产品200多种,雇员17800多名,年收入达60亿美元。

该公司创办人之一,现任总裁比尔·

盖茨1995年成为世界首富,个人拥有净资产110亿美元。

微软公司之因此取得成功,除去运气和远见之外,无可否认,拥有世界优秀的人才也是重要因素之一。

这一点,从对美国500家最大企业的一次评估调查中,也能够得到证明:

在”对人才最具有吸引力”这项中,微软公司排在第二名。

确实,对于从事智力产品的软件公司而言,拥有最优秀的人才特别是软件工程师,其重要性是不言自明的。

让我们看一看微软公司是如何招聘公司所需人才的。

微软的用人标准

1.聪明:

不一定有广博的知识和丰富的经验,但能够迅速掌握工作必须的知识和技术。

2.能够完成工作:

以结果为衡量的标准。

3.进取心强:

能不断地迎接来自市场的挑战。

4.团结协作精神:

能保证步调一致,实现目标。

微软公司的业绩应当说正是微软用人标准正确的体现。

试想,一批具有聪明才智,又不断进取创新的员工,一批善于与人合作,又能够完成工作的员工,怎么能不使微软公司快速发展并占有领先地位呢?

以微软的名气和实力而言,招聘到优秀而有经验的软件工程师也并非难事,但微软却招收了很多刚毕业的大学生,因为她们年轻、有朝气、聪明、易于合作,这也正是微软公司用人标准的直接写照。

微软的招聘渠道

明确了用人标准后,如何寻找符合标准的人才?

微软的高层人士对此非常重视。

她们认为,糟糕的招聘工作会毁掉公司的前程。

如果公司招聘了一批低素质的人,过一段时间她们会渗透到公司的各个部门,再过一段时间,她们又要为公司招进低素质的人。

为此,公司要求负责招聘的人事部门必须对各部门的工作了如指掌,特别对各部门的长期规划更应一清二楚,并经过参加各部门的业务会议及时了解各部门的人才情况,以便在人才出现短缺之前就物色到合适的人选。

微软人事部门常经过以下渠道招聘人才:

1.作为一个具有吸引力的公司,微软自己是求职者的热门选择。

因此,慕名而来的求职者很多,备选的比率较大。

2.每年大学毕业前夕,微软公司人事部的工作人员就会到大学中从那些优秀的毕业生中选拔符合用人标准、有发展前途的人才。

3.也有不少候选人来自公司内部人员的推荐。

这种方法对于招聘某些较难找的专业技术人员来说,常常收效较大;

同时,由于公司内部人员搭桥,双方易于了解,能够节省部分招聘费用。

4.对于一些微软需要的人才,微软公司也会主动出击,向外界寻找。

事实上,对于大多数企业来说,当集中、定期招聘一批员工时,一般采用广告、校园活动等渠道,而熟人推荐等方式则经常作为一种特殊人才的补充渠道。

微软的面试过程

在微软的招聘过程中,最复杂并最令应聘者难忘的内容是面试。

面试工作是每个单位在招聘中不可避免的环节,也是考察应聘者素质的好机会。

微软公司的面试非常独特。

应聘一般在一天之内,需要与多达五六个人交谈,包括对该工作比较熟悉的人员、该部门的经理和该部门有关的同组人员等等,每人大约一个小时。

每位和应聘者交谈的人员均会事先收到一份应聘者的简历,并有标准的面试记录表要求每人详细填写,谈话完毕要给出明确的录用与否的意见。

至于面试的问题,则五花八门。

既能够按照谈话者关心的话题和应聘者交谈,也能够根据工作需要要求应聘者当场编程序,还有可能是智力测验题,其目的并不一定是想得到”正确”的答案,而像某微软公司负责招聘工作的人士说的:

”我们是想看看应聘者是否能够找到最好的解决方案,看她们能否创造性地思考问题。

我们还想知道她们是否有很强的可塑性。

”对于应聘者的某一方面,如果在规定的时间范围内谈话人觉得了解不够,也能够要求下位与应聘者交谈的人员在这些方面有所侧重。

应聘人员在经过这样一天的智力、体力的面试后,微软公司对该人的技术背景、性格爱好、合作精神、智力水平都有了比较全面的了解。

之后,再由人事部门汇总每位谈话者的意见,并和用人部门商量做出录用与否的决定。

微软公司的招聘方式,确实寻找和聘用了一大批高素质人才,但要使人才发挥最佳的作用,还离不开不套组织和机制。

尽管我们不能照搬国外的做法,但从微软的经验中,我们是否能够获得一些有益的启示呢?

案例评析

应该说,在向知识经济转型的历程中,全世界最大的成功者和得利者就是美国的微软公司。

微软深信:

人才的重要超过一切。

微软为什么在中国设立研究院,因为中国有一批优秀的人才。

我们已经看到:

人才在信息社会中的价值,将远远超过在工业社会中的价值。

在工业社会中一个最好的工人的工作效率,或许能比一个一般的工人高出20％～30％。

可是,在信息社会中,一个最好的软件研发人员,却能够比一个普通员工多做500％～1000％的工作,甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的。

比如说,世界上最小的Basic语言就是比尔·

盖茨一个人写出来的,而为微软带来丰厚利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。

另外就因为有了一个叫XeroxPARC的只有数十位研究员的小实验室,我们人类才拥有了激光打印机、白底黑字显示、图象用户界面、图象式的文字处理、以太网等几大技术,而这几大技术就孕育出了微软、苹果、惠普、IBM等世界级大企业。

确实,在知识经济时代,人类智慧的价值空前地重要。

关键还不但在于人才的作用将是决定性的,更在于她们的作用将是无法用其它办法所取代的,每个公司都有不同的招聘需求、优势、预算以及其它资源,因此在一个公司运作良好的机制不一定适用其它公司。

但有一点是共同的,那就是,在雇用之后仍保持你在招聘时所提出的各种原则,这将决定你招聘工作的最终成功。

教学引导案例3爱立信中国公司的新员工招聘

较少使用猎头

--收到2万份求职简历

--录用比例为4％

据人力资源总监介绍,爱立信中国公司共收到2万份左右的有效求职简历,这些求职书分别来自网上、报纸广告、员工推荐、猎头等4个途径,其中来自网上的简历最多,来自猎头公司推荐的较少。

这些简历包括针对性的招聘职位,也包括非针对性的空缺。

爱立信的录用比例是4％,约800人左右。

据介绍,与爱立信当前合作的猎头公司比较少,全国有3家,比较常见的只有一家,而”副总裁、总经理等高级职务很少使用猎头找”。

这可能也是人力资源总监不愿意过多评论猎头公司的一个原因,她本人也经常受到猎头公司的骚扰。

没有试用,只有培训

--每年招聘60—80名毕业生

--培训不是”试用”

爱立信中国公司每年会招聘60～80名大学应届毕业生,一般分三四次进行。

这些新来的大学生大部分去接受培训,时间为刚进入公司的一年内。

还有一部分在不同岗位上轮换,—年以后再决定她适合哪个岗位。

爱立信的观点是:

刚进入爱立信的一年,不叫试用期,而是工作期,只不过这时的主要工作是”接受培训”。

对新员工的培训目标是:

帮助接受培训的学员制定其职业发展方向。

”内部入才库”

--全球分公司都有内部人才库

--提倡从内部选拔高级经理

爱立信内部有一个人才库,对于比较高级的职务,爱立信一般都提倡从内部提拔。

牛艳本人的经历就是这样的典范,她在爱立信就是从普通的招聘专员做起的。

从另一个角度来看,这也是公司为员工提供更多发展机会的一种表现。

这可能是一般大公司的做法,因为小公司或新兴公司常常没有这样的资源和机会。

一般从内部提拔的员工比例不到从外部招聘而来的员工的2％,但这些人对公司的影响却很大,因为她们大部分占据比较重要的职位。

当然,如果你正式进入爱立信工作后,也是”内部员工”了,一年工龄与工龄在这方面没有太大的区别。

没有考试,只有考察

--只做素质考察,不做应试考试

--不同的职务有不同的考察

爱立信对应聘者不做应试性质的考试。

而是进行全面素质的考察。

一般会使用一个考察工具,按照这个工具开发出面试的问卷,再加上一些考察环节,形成了完整的面试考察体系。

测试应聘者的”预示指数”也是其中一个环节,它甚至能够测试出候选人是否诚实地回答了问题。

当然,这些考察大部分是定性的,而且没有对与错之分。

由于面试工作量很大,爱立信自己的人力资源部门一般不做具体工作,而是交给一些合作公司或其它外企去做。

一般,这些公司会对有效简历进行第一轮筛选,选出专业与空缺职务相吻合的应聘者,进入第二轮面试。

在第二轮面试时,根据不同职务,会有不同考察。

例如,在业务方面,业务部门经理负责业务专业知识的考察。

不同经理可能会有不同方式,有的经理可能会问”你在工作中怎么处理突发事件?

”有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障,还有的经理会采用书面考察的形式。

归去来兮,一如既往

--对她人不够热情可能导致面试失败

--不拒绝”屡败屡试”者

没有经过面试的主要原因可能有几个:

应聘者的业务能力可能并没有其简历所说的那么深刻,工作经验可能并不尽如其所言,缺乏激情和热情,对一些问题的回答没有达到公司的期望,尽管这些问题并没有正确答案。

不过,爱立信并不拒绝那些没有经过聘用程序的候选人,这些人仍能够继续给爱立信投递简历,没必要担心上次面试结果的影响。

爱立信对”屡败屡试”者依旧敞开大门。

爱立信当前的员工中,就有这样的应聘者。

不过,对于被公司辞退的员工,爱立信有明文规定,不再允许回来工作。

对于主动从公司辞职的员工,爱立信一样敞开大门欢迎,当前已经有从摩托罗拉、西门子、诺基亚等公司回来的员工。

据牛艳娜介绍,这些员工回来以后,并不因此影响其待遇”待遇一般会维持在原来水平或有所提高。

据介绍,爱立信中国公司当前没有残疾员工,迄今为止也没有残疾人申请过爱立信中公司的空缺职位。

以前中国要求一些企业必须安排一定比例的残疾人就业,现在仿佛已经有这样的要求了,尽管如此,爱立信中国公司还是向国家上缴一定的费用以支持残疾人的利事业。

学历与专业同样重要

--学历显示智力

--专业很重要

爱立信中国公司的人力资源聘用观点是,一个应聘者的学历对她所申请的职务有较大影响,因为”学历显示智力”,而且有些职务有最低学历限制。

一个人的智力可能与她所上大学没有太大的关系,但与她是大学生还是研究生却有很大关系。

人力资源部总监说:

”这点我们中国人都比较了解,不论是由于什么样的原因,如果上不了大学,可能会受一些限制寄某些学位表示她有一定的智能,当然,学位很重要,但不起决定性作用。

爱立信在聘用引进人员时很看重专业。

她们认为:

”尽管在学校里学的东西可能不会在作中用得特别多,但专业还是很重要的。

思考问题提示:

爱立信为什么强调使用过程的”培训”和”考察”意义?