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范围、质量、利润、成本、时间、法规。
组织包括与它要做的事相关的人和资源及相互关系，由机构和行为构成。
项目组织结构主要有职能式（利于效率）、项目单列式（利于效果）、矩阵式（两者兼备）。
项目管理与部门管理的最大区别：
注重于综合性管理，有严格时间限制，组织是临时的柔性的。
项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。
项目管理的方式是目标管理。
项目管理的最基本的职能：
计划、组织、评价与控制（评价是控制的基础和依据；
计划必须以适于评价的方式来表达；
评价的要素必须与计划要素一致；
评价要保证足够的时间间隔）。
项目计划按作用和服务对象可分为四类：
决策型、管理型、执行型、作业型。
项目计划按活动内容可分为四类：
主体计划、进度计划、费用计划、资源计划。
项目计划工具：
WBS、LRC（现行责任图）、甘特图（=横道图=条线图）、网络计划技术（CPM、DCPM、PERT、PERT/COST、GERT、VERT）、SSD图。
项目管理的组织职能：
组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。
典型的项目组织：
树型（直线、职能、纯项目型等，适合小型项目）、矩阵型（适合大型项目）、网络型。
评价与控制可分为：
工作控制、进度控制、费用控制。
项目管理的9个领域：
范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、综合。
项目的四个阶段：
概念、规划、实施、收尾。
项目管理知识体系：
概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段
一般机会研究项目背景描述采购规划范围确认
特定项目机会研究目标确定招标采购的实施质量验收
方案策划范围规划合同管理基础费用决算与审计
初步可行性研究范围定义合同履行和收尾项目资料与验收
详细可行性研究工作分解实施计划项目交接与清算
项目评估工作排序安全计划项目审计
编写商业计划书工作延续时间估计项目进展报告项目后评价
进度安排进度控制
资源计划费用控制
费用估计质量控制
费用预算安全控制
质量计划范围变更控制
质量保证生产要素管理
现场管理与环境保护
共性知识
项目管理组织形式企业项目管理信息分发风险监控
项目办公室企业项目管理组织设计风险管理规划信息管理
项目经理组织规划风险识别项目监理
多项目管理团队建设风险评估行政监督
目标管理与业务过程冲突管理风险量化新经济项目管理
绩效评价与人员激励沟通规划风险应对计划法律法规
方法和工具
要素分层法不确定性分析责任矩阵质量控制的数理统计方法
方案比较法环境影响评价网络计划技术挣值法
资金的时间价值项目融资甘特图有无比较法
评价指标体系模拟技术资源费用曲线
项目财务评价里程碑计划质量技术文件
国民经济评价方法WBS并行工程
项目管理模式：
传统、CM、交钥匙、设计—管理、BOT、管理承包。
项目成功的三个标准：
按时、预算范围内、用户满意。
项目管理的关键原则：
项目经理必须关注项目成功的三个标准；
任何事都应先规划后执行；
项目经理必须向组员传递时间紧迫感；
使用可以度量且被证实的项目生命周期；
所有项目目标和活动必须生动形象地得以交流和沟通；
采用渐进方式逐步实现目标；
项目应得到明确的许可和签字；
对项目目标进行透彻分析；
项目经理应当责权对等；
项目投资方和用户应当主动介入；
项目的实施应采用市场机制；
项目经理应获得小组最佳人选。
需求建议书内容：
项目工作陈述、项目目标（交付物）、项目目标的规定（规格）、客户供应、付款方式、进度计划、对交付物的评价标准、有关承约商投标事项、投标方案评审标准、申请书内容、申请书评价标准。
机会研究：
在项目识别、构思和设想阶段进行的可行性研究。
他通过对自然资源、社会和市场的调查和预测来确定项目，选择最有利的投资机会。
属于预备性调查研究。
申请书（投标书）内容：
技术（承约商理解问题/需求，并能提供风险最低且收益最大的解决方案）、管理（承约商能做好项目所提出的工作，并且收到预期效果）、成本（承约商的价格是现实的、合理的）。
项目的整体性：
范围的整体性、目标的整体性、过程的整体性。
项目的五个基本管理过程：
启动、计划、执行、控制、结束。
项目四个阶段的核心工作：
概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段
明确需求确定项目组主要成员建立项目组织最终产品完成
项目识别最终产品的范围确定建立与完善项目联络渠道评估与验收
项目构思实施方案研究实施项目激励机制清算最后账务
调查研究质量标准确定建立项目工作包，细化各项技术需求项目评估
收集数据资源保证建立项目信息控制系统文档总结
确立目标环境保证执行WBS的工作资源清算
可行性研究主计划的制定获得订购物品及服务转换产品责任者
明确合作关系经费及现金流量预算指导/监督/预测/控制：
范围、质量、进度、成本解散项目组
确定风险等级WBS解决实施中的问题
拟定战略方案项目政策与程序的制定
进行资源测算风险评估
提出组建项目组方案确认项目有效性
提出项目建议书提出项目概要报告，获准进入下一阶段
获准进入下一阶段
组织设计的原则：
目标一致性原则；
有效的管理层次和幅度；
责权对等；
合理分工与密切协作；
集权与分权结合；
环境适应性。
职能式项目组织的优点：
利于企业技术水平的提高；
资源利用的灵活性与低成本；
利于从整体协调企业活动。
职能是项目管理的缺点：
没有明确的项目经理；
协调难度大；
组员责任淡化。
项目式组织的优点：
目标明确及统一指挥；
利于项目控制；
利于全面型人才成长。
项目式组织的缺点：
机构重复和资源闲置；
不利于企业专业技术水平的提高；
不稳定性。
矩阵式组织的基本原则：
全职项目经理；
必须同时存在纵横两个信息渠道；
从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾；
项目经理与职能经理要有确切的通信渠道和自由交流机会；
两种经理都必须服从同一的计划；
两种经理必须为了合理利用资源进行协商；
必须允许项目作为独立实体运行。
矩阵式组织的几种形式：
强矩阵、弱矩阵、中矩阵（平衡矩阵）、复合矩阵。
弱矩阵=职能式+明确的项目班子+从部门成员级组建；
中矩阵=弱矩阵+项目经理；
复合矩阵=把项目的某服务转包给职能部+矩阵。
矩阵式组织的优点：
强调项目组织是项目活动的焦点；
项目经理对所用资源有最大控制权；
灵活利用人才；
交流渠道的建立和决策点的几种式项目能迅速反应；
人员有归属感；
共用人才导致降低项目成本，提高人员专业成长；
矛盾最少，并能通过组织体系容易解决；
较好的平衡时间、费用、运行；
矩阵是组织的缺点：
纵横双方的平衡需要持续监督，以防互相销弱对方；
在开始制订政策与方法是需要花费较多时间和工作；
每个项目独立运行易产生重复劳动；
对时间、费用、运行的平衡必须监控，以保证不因时间和费用而忽视运行。
实施项目经理负责制的条件：
项目经理与主管单位之间是契约关系而非行政指令；
组织形式转变；
工作重心转变；
团队建设。
项目经理对于所属上级的责任：
保证项目目标符合上级组织的的目标；
充分利用和保管上级分配的资源；
即使与上级就项目进展进行沟通。
项目经理对于项目及项目组的责任：
明确项目目标及约束；
制订项目的各种活动计划；
确定适合项目的组织机构；
招募组员建设团队；
获取资源；
领导团队执行计划；
跟踪、控制进展；
处理与项目相关者的各种关系；
项目考评与报告；
项目结束前考虑组员的未来。
项目经理的职责：
计划（完全熟知合同）、组织、指导、控制。
对项目经理的授权原则：
根据项目目标（目标越高授权越大）；
根据风险（风险越大授权越大）；
按合同性质（要求越高授权越大）；
按项目性质（越复杂授权越大）；
根据项目经理（水平高授权大）；
根据项目组（人员多权越大/水平高授权大）。
对项目经理的授权范围：
团队组建权；
财务决策权（分配、控制、融通调配）；
控制权；
决策权。
五种领导权力：
强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。
项目经理的素质与能力要求：
良好的道德素质、健康的体质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力、丰富的项目管理经验。
项目经理的特殊要求：
丰富的资源、激励、扫清障碍、目的间的权衡等。
选拔项目经理的原则：
能力（技术与管理）、敏感性、领导才能、应付压力的能力。
造成错选项目经理的因素：
成熟、强硬、技术专家、面向用户、培养人才的误导（轮岗）。
选拔项目经理的方式和程序：
委派、企业和用户协商、竞争上岗。
使项目取得成功的三“C”原则：
预定目标的“明确”、组员对任务的“承诺”、与工作表现对应的“结果”。
项目与组织在人力资源管理上的区别：
规划方面、获取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、激励。
人员选择程序：
初步筛选、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最终雇佣决策。
马斯落的需要层次：
生理、安全、社交、尊重、自我实现。
绩效评估的程序：
建立业绩标准、将业绩期望告知员工、测量实际业绩、比较实际业绩与标准、与员工讨论评估结果、必要时的矫正。
有效绩效评估的特征：
敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。
绩效评估办法：
描述法（鉴定发：
优点：
结果可靠；
缺点：
较费时、写作水平影响结果、难以进行多对象比较；
关键事件发：
长期观察的结果公正有效；
工作繁琐、过分监视）、比较法（优点：
成本低、实用；
标准模糊，影响准确性、公平性）、量表法（行为锚定式/BARS：
准确；
花费大量时间制定标准，评分冲突；
行为观察式/BOS：
受评分双方欢迎、有指导性；
花费大量时间制定标准、当同一工作的任职着很少时，不具备成本效率）、AFP法、目标管理（优点：
公平、实用、指导性；
缺少行为指导、常不被使用者接纳）。
团队的定义：
为了达到某确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和和责任构成的同心协力的人群。
团队有效工作的五个因素：
共同目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、有效的沟通。
团队的关键角色：
协调员、出主意者、评论员、外联负责人、执行人、队长、督察。
团队操作规程13条：
以用户为中心、目的明确原则、指导原则、建立公认的限制原则、有效会议和相互交流的习惯、职责分明（全体队员具备的责任和知识、部分队员具备的技能和知识、将来应该掌握的）、工作责任清楚（谁做什么、何时去做、什么决策需要全体支持、哪些不要）、决策机制（个人决策与全体决策）、解决问题的机制、提高工作效率的反馈信息、工作方式、学习和持续发展、操作规程的不断应用和发展。
团队的发展阶段：
组建、磨合、正规、成效、解散。
队员选择步骤：
根据任务和目标确定角色（正确做法：
交谈前先草拟职责；
错误做法：
认为任何人都适合某角色）、是否有胜任者（正确：
对照个人具体情况检查拟定简介；
错误：
完全依赖口头推荐）、他们的长处在哪（正确：
挑选具有较多技能的人；
因某个特殊经验而忽略其他不足）、能否克服弱点（正确：
认真考虑欠缺之处；
希望工作忽略这些不足）、我本人是否愿意与其共事（正确：
注意为人处事的不足；
忽视不适合成为队员的信号/期望他们修正）、决定人选（选择能带来最大贡献的对象）。
优胜基准（benchmarking）的步骤：
计划、组建小组、信息收集、差距分析、改进。
优胜基准的阻力因素：
不承认自身缺陷、隐藏自身缺陷、习惯、优胜基准的难度、费用。
优胜基准的成功因素：
客户导向、过程导向、整体利益至上观点、开发思想、共享信息、长期进行优胜基准、全员参与。
团队会议准备：
会前（准备）、会中（控制）、会后（安排）。
常用团队决策方法：
标准日程法、点式计划法、头脑风暴法、名义群体法、德尔非法、电子会议。
项目论证的7步骤：
明确项目范围和业主目标、收集并分析相关资料、拟定多种可行的能互相替代的实施方案、多方案分析比较、选择最优方案进一步详细全面论证、编制项目论证报告、编制资金筹措计划和项目实施计划。
单利法公式：
F=P（1+I*N）复利法公式：
F=P（1+I）N终值=P（1+I）N现值=F/（1+I）N
年金终值=A[（1+I）N-1]/I年金现值=A[（1+I）N-1]/[I（1+I）N]
投资回收年金值=已知现值求年金。
资金存储年金=已知终值求年金。
影子价格（直接进口）=货物到岸价格*影子汇率+国内运费+贸易费用
影子价格（间接进口）=货物到岸价格*影子汇率+口岸到原用户的运费和贸易费用-供应厂到原用户的运费和贸易费用+供应厂到项目的运费和贸易费用
影子价格（直接出口/外销品）=货物离岸价格*影子汇率-国内运费-贸易费用
影子价格（间接出口/替代其他货物，使其他货物增加出口的内销品）=货物离岸价格*影子汇率-原供应厂到港口的运费和贸易费用+原供应厂到用户的运费和贸易费用-项目到用户的运费和贸易费用
非外贸货物的影子价格：
利用换算系数（=国内现行价格*经济换算系数）、价格分解、替代法。
特殊投入物影子价格：
劳动力的影子价格，即影子工资（假定不参加项目而在原单位的贡献+社会付出而职工未得到的，=（财务评价中所用的工资+提取的职工福利基金）*工资换算系数）；
土地的影子价格，荒地=0，其他=（项目寿命、影子利率、土地原来的年产值、运用年金现值计算）。
投资收益率E=投资利润率（折现率/贴现率）=项目投资后所获的年净现金收入（或利润）R/投资额K。
投资回收期T=项目投产后每年的净收入（或利润）补偿原始投资所需的年限=投资收益率的倒数。
若年净现金收入不等，则回收期=使用累计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率则是回收期的倒数。
追加投资=不同的投资方案所需投资之间的差额。
追加投资回收期=利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间=（k1-k2）/（c2-c1）=（k1-k2）/（b1-b2），K、B、C是投资、收益、成本。
追加投资收益率=追加投资回收期的倒数。
静态评价方法：
投资收益率与投资回收期、追加投资回收期和追加投资收益率。
动态评价法：
净现值法、内部收益率法、外部收益率法、动态投资回收期法、收益/成本比值法、现值指数法、差额内部收益率法、动态追加投资回收期。
净现值NPV=现金流的折现累计值=，NPV≥0，该项目合理，否则是不经济的。
i0是投资收益率或折现率。
内部收益率法IRR=贴现法=求出一个使项目使用期内现金流量的现值合计等于0的内部收益率，即NPV=0，求i。
若IRR≥标准收益率（折现率），则项目可以接受，否则是不经济的。
IRR越大，项目越可取。
外部收益率法ERR：
每年收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资，到了项目有效期末的本利和=投资过程中每年都有意笔投资支出，把这些支出按某一利率折算到项目有效期末，即：
，ERR≥i0，投资可接受，否则是不经济的。
贴现系数=1/（1+i）n现金流量是概念，净现金流量是数值。
动态投资回收期法（考虑资金的时间价值）：
Td=-log（1-P*i/A）/log（1+i）。
收益/成本比值法=B/C现值指数法=NPV/P
差额内部收益法：
当NPV1=NPV2时的IRR，若IRR≥i0，则投资大的方案优（值得追加投资），若IRR动态追加投资回收期：
k1和k2时投资方案I和II的总投资额，k1>
k2，C1和C2时投资方案I和II的生产成本，则追加投资回收期=-log[1-（k1-k2）*i0/（C2-C1）]/log（1+i0）。
必须进行不确定性分析的理由：
可行性研究的涉及因素，随着时间可能变化；
可行性研究依赖的数据不完整。
不确定性分析的常用方法：
盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。
盈亏平衡分析：
在项目投产后，在一定市场、生产能力和经营销售条件下，确定产量、成本、价格、生产能力利用率、利税等因素之间的关系，找出一个平衡点，是收支相等，净收益=0。
以产量和生产能力率的盈亏点越低，未来经营风险越小；
价格的盈亏点越低，未来风险越大；
固定成本比率越高，未来风险越大。
盈亏平衡方程式：
PQ=F+VQ，P：
产品价格，Q：
涉及产量，F：
固定成本，V：
单位产品变动成本。
生产能力盈亏点=F/[Q（P-V）]*100%。
固定成本比率=（PQ-VQ）/F*100%
敏感性分析：
论证方案中一个或多个因素变化时，对整个项目经济评价指标的影响，分析时要考虑时间价值，采用现值分析法，分为单因素分析和多因素分析。
敏感性分析的步骤：
1）计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率，该内部收益率由两种计算方法：
试算法和内推法。
IRR（内推法）=R1+（R2-R1）*NPV1/（NPV1+|NPV2|），R1：
低贴现率，R2：
高贴现率.；
2）选择分析因素，常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期，选择原则：
因其变化将大幅度影响经济评价指标的因素、论证时数据准确性把握不大或今后变动幅度大的因素；
3）单因素分析（假定其他因素不变，重算净现值和内部收益率）；
4）多因素分析（通过单因素分析确定多因素）；
5）分析汇总、对比，确定影响大小的次序。
概率分析：
利用概率分析方法，预测各种不确定因素发生变动的概率，以此进行不确定性分析。
概率分析的步骤：
1）从影响最大/最不确定因素开始，假定其他确定；
2）估计该因素的概率；
3）计算期望值（即平均数）=，x：
t情况下的数值，P（x）该数值的概率。
4）计算方差与标准差。
方差，方差的平方根=标准差；
5）计算变异系数，CV=б/E（x）；
6）换下一个因素，直到全部结束；
7）综合分析，影响度排序。
一般机会研究：
是研究项目机会选择的最初阶段，是项目投资或者经营者通过占有大量信息，并经过分析比较，从中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）。
一般机会研究的内容：
地区研究、部门研究、资源研究。
一般机会研究的依据：
地区经济、社会发展现状及预测、地区资源状况、相关法规、部门发展情况及增长率、进出口结构及趋势分析。
一般机会研究的方法：
要素分层法（将影响因素按照项目机会、项目问题、项目承办者的优势、劣势进行分层，通过要素分层分析，并采取主管评分的方法）。
要素分层法的步骤：
1）列举要素2）要素分层3）做出分层矩阵4）要素评分5）评分修正（分析问题与机会、优劣转化的可能性后重新评分）6）决策。
特定项目机会研究：
在一般机会研究后确定的领域进行进一步的研究，提供概括的项目提案或者建议。
特定项目机会研究的主要内容：
市场研究、项目意向的外部环境分析、项目承办者优劣势分析。
特定项目机会研究的方法：
要素分层法。
方案策划：
根据项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计。
方案策划的步骤：
1）项目功能与目标分析2）总体方案设想3）总体方案规划4）各部分功能设计5）对总体方案进行粗选6）确定供可行性研究的方案。
方案策划方法：
方案必选时用比较法；
方案策划时用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法。
方案比较法的含义：
运用多方案评价指标及综合评价方法，通过计算分析，对方案进行优选。
方案比较法的原理：
满足需要可比、消耗费用可比、价格可比、时间可比。
多方案评价指标：
追加投资效果系数和追加投资回收期、动态增值收益率、有无比较法、优劣平衡法。
追加投资效果系数=追加投资利润率=追加投资收益率，当≥标准投资利润率时，投资大的方案优，否则，投资小的方案优。
动态增值收益率法：
当通过净现值和内部收益率不能确定哪个方案优劣时（净现值大/小的收益率小/大），用动态增值收益率法：
当
时，i0即为增值收益率ΔIRR，用基准收益率[IRR]与ΔIRR比较，当ΔIRR≥[ΔIRR]时，投资大的方案优。
生产费用=固定费用+变动费用。
价值分析的定义：
是一种通过在对产品进行功能研究的基础上的有组织的集体创造活动，以最低的寿命周期成本，可靠实现产品必要功能的管理技术。
价值（V）=功能（F）/成本（C）。
V的最大值=1，表示该产品的设计和制造都是当时最好水平。
通常都<
1，V=1基本不存在，即时存在也是极个别。
价值分析的步骤：
1）对象选择2）资料收集3）进行功能分析（功能定义、功能整理、功能评价）4）方案评价（效果+成本）与选择5）试验、提案与VE活动成果评价。
价值分析的方法：
选择对象的方法（ABC法：
根据零件成本占总成本比中的大小来选择对象；
百分比法：
根据某项费用/资源在不同产品中的比重来选择对象；
根据产品寿命周期选择法；
经验估计法：
根据专家经验选择；
）、功能评价的方法（最低费用/成本法、01评分法）
零件的功能评价系数=某零件的平均分/全部零件的平均分总和。
零件的平均分=某总分/评价人数成本系数=某零件成本/总成本
价值系数=某功能评价系数/成本系数，=1，表示合理的；
>
1，成本过大；
<
1，成本过小，分析的重点是<
1的。
零件的目标成本=产品目标成本*零件功能评价系数。
VE活动成果评价：
从产品性能和功能条件的改善、产品经济指标以及方案实施的社会效果3个方面来综合评价。
投资前期的四个阶段：
机会研究、初步可研、详细可研、评估与决策，前两个阶段可以合并/省略。
初步可行性研究：
介于机会研究与详细可研的中间阶段，是在项目意向确定后对项目的初步估计，其目的是：
分析项目是否有前途、项目中是否有关键性因素需要解决、不需要做哪些职能/辅助研究（实验、重大事件处理、深入市场研究等）。
初步可行性研究要回答的问题：
必要性、时间、资源、资金筹集、财务上是否有利、经济上是否合理。
初步可行性研究的内容：
市场和生产能力、资源投入分析、选址、设计、进度、投资与成本估算。
初步可研的结果是项目建议书，进行“立项”。
初步可行性研究与详细研究的区别：
初步/深入、研究内容相通、占有的资源细节不同。
详细可研：
详细论证、方案对比、建成后的效益预测和评价。
详细可研的依据：
国家规划、法规、批示、项目建议书、主要技术等。
详细可研的方法：
投资估算法（根据金成活精度可分为数量性估算/比例估算、研究性估算、预算性估算、投标估算，指数估算法/0.6次方法则、因子估算法、单位能力投资估算法）、增量净效益法（有无比较法）。
指数估算法：
x=y（c2/c1）0.6cf,x：
投资结算数/投资额；
y：
同类老项目的实际投资数；
c2：
新项目的生产能力；
c1：
老项目的生产能
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