项目经理必备技能.ppt

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项目管理,杨望远,前言,项目管理及项目经理急速受重视组织扁平化以快取胜的时代快速养成全方位人才,管理层别,日常管理：

例行工作项目管理：

三月内可完成之改善目标管理：

一年内可完成之改善方针管理：

一至三年之发展方向愿景管理：

三年以上之发展蓝图,项目管理ABC,Authority权责明确Baseline活动范围及限制Control交期、品质、成本、.,项目相关名词,计划方案项目活动任务工序（WBS）,WBS,WorkBreakdownStructure工作分解结构此工作分解不当，可能会增加负担或失控8/80法则二会期法则如果有用法则,项目的定义,通过一组人，为了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒风险，克服困难，运用各种可用工具、技巧及资源，并争取相关单位支援，达成预期的目标。

项目之特性,目标明确需求目的清楚符合设定目标当时之环境、背景、条件短中长与个别、整体,项目之特性,非重复性有效纳入日常管理；无效则无必要再做结案原则技术复杂、专业莫陷入技术窠臼技术Vs.常识,项目之特性,不确定性一定趋势多重选择设定范围万一,项目之特性,限制因素项目条件信息不足技术瓶颈预测不准资源不足支援不足弹性不足外在灾变,项目之特性,以最终成果为中心（量化）基准目标反映在财务报表,项目之特性,生命周期性草拟、规划、执行、控制、反馈项目改善成果如何维持与运用项目改善经验如何积累、扩善、传承,项目管理之特性,发挥系统观念与整合功能系统：

一脉相承、整体融入整合：

资源重分配、共用、回收、再生、分解、充分利用,项目管理之特性,项目经理为核心灵魂人物承转窗口成败责任,项目管理之特性,临时性组织项目组织有始有终有别于项目管理之组织,项目管理之特性,与正式组织争取资源事前确立分配原则争取项目优先力争Vs.利争,项目管理之特性,水平与垂直结构交织传统组织趋近项目组织,表一,表一,项目管理之特性,具有适度弹性0-100%?

15-30%过犹不及预备不时之需可调度不单以项目成败论管理,项目管理之原则,筹组具执行力之团队观念契合功能互补行动合作支援,项目管理之原则,激励团队士气及使命感考验栽培成就成长,项目管理之原则,充分授权标准授权80%以上职掌授权15%左右目标授权5%以下,项目管理之原则,畅通信息及交流渠道层别正常与异常网络回覆,项目管理之原则,非正式项目管理多接触执行者及关系者不定期查核进展情况全体同甘共苦问题解决会旁观者清，当机立断,虚拟规划,虚拟项目确认新项目之必要性评估组织资源是否投入建立新项目的目标选定项目经理,虚拟规划,项目规划资源规划（5W2H）执行步骤（图二）编写计划书（附件）,5W2H,WhatWhoWhenWhereWhyHowHowmuch,执行步骤（图二）,图二,编写计划书,

（一）封面通常会包括项目名称、编号、项目经理（或主持人）、执行机构（或单位）、执行期间及日期等。

各机构可自行设计适合之封面格式。

编号：

项目代号，由项目分类、研究领域、年代及执行单位等因素设计编号。

项目经理：

项目之直接主管，负项目成败之责。

执行机构：

直接运用经费推动项目，并负项目成败之机构（或单位）。

（或单位）日期：

指编写计划书完工日期。

（二）摘要（申请表）摘要：

项目计划书的精简概要，其目的要通过简短的的叙述使上阶层管理者很快了解整篇计划书的内容及重点，而不必阅读整篇计划书。

内容应涵盖项目的目标、使用方法及程序、经费需求、人力配置及预期效益等，一般在300至500字之间。

项目申请表：

又称为项目综合资料表，通常向组织外之机构（如政府机关）申请项目，都需要附上此表，其内容包括项目名称、编号、分类、主持人、执行机构、执行期间、经费及摘要等，此表并无一定规格，如国科会、农委会及经济部之申请表格内容都不相同。

通常组织内各单位向上级申请项目，若附上申请表，较简明一致。

（三）缘起及背景缘起：

叙述推动项目之原因或理由，如为配合组织之政策、公司之经营目标，为解决事业机构之制造、行销或污染等问题。

背景：

说明项目之研究主题，探讨国内外相关主题，何种背景下需要此项目？

编写计划书,（四）目的叙述项目所要完成之任务及要解决之问题，尽可能具体而能数量化。

（五）执行程序（目标与实施方法）详细说明项目进行之程序、实施方法、采用此方法之原因、各种方法所需要用到之重要仪器设备，若能以图及文字配合说明，则更加明确。

（六）预期效益项目工作完成后，预期将可获得之成果或效益，例如将可获得新技术、新产品、申请专利权、提高生产力、降低成本、提高市场占有率、防治污染及保护生态环境等。

（七）预定进度注明项目执行之起讫日期及查核点（之日期及内容）、查核点为项目进行中各重要阶段之关键性工作项目。

通常短期小型简单项目，以甘特图表示之；而长期大型复杂项目，则以网络技术来表示，详情请参阅项目管理工具之甘特图及网络技术。

一般短期项目以周、月为时间单位；而长期项目，则以月、季或年为时间单位。

（八）预算一般项目预算可分为以下两项：

1.经常支出：

执行项目公作需要经常支出的经费。

人事费：

薪资、加班、酬劳及保险等。

旅运费：

国内外旅费、搬运及车资等。

材料费：

原料、材料及消耗器材等。

维护费：

修缮及机器设备维护等。

业务费：

资料处理、检验、文具印刷、租金、训练及邮电等。

行政管理费。

2.资本支出：

进行项目所需购置之土地、房屋或建筑及机械、信息或交通等设备之资本支出。

组织与人事,特性1.临时性动态组织（编制）2.弹性结构（职务）3.开放窗口4.人员互动性5.与功能组织相辅相成,组织与人事,矛盾1.经济有效Vs.部门冲突2.信息交流便捷Vs.干扰正常渠道3.消除本位主义Vs.双重效忠困4.成就感Vs.安全感,组织与人事,类型,组织与人事,类型,组织与人事,类型,执行与控制,组成项目团队组成骚动规范运作,执行注意事项,1.契约2.派工,克服阻碍因素,1.价值观不同2.目标不明3.团队观念不足4.不服领导5.欠缺交流与支持,解决各类问题,目标修改经费延误或删减预估错误人员异动或资源变动技术瓶颈,控制进度、预算、品质,设定基准鉴定偏差分析原因修正方案测试结果,建立完整纪录,1.工作纪录格式化、文字化、电脑化2.执行检讨报告及异常改善记录3.日结、周结、月结之管控,管理工具（略）,甘特图计划评核术PERT要径法CPM信息系统成本分析会议,作业导向的相关技术,标竿法同步工程检核表模拟法品质功能展开（QFD）需求分析,分析导向的相关技术,现势评估介面图表差异分析异常改进检讨日程压缩分析完工价值分析（TradeOff）,现势评估,现况如何做有何问题问题如何改改后如何做,问题如何改,集思广益请问主管请教专家,评估与考核,量化指标，成果考核公正、客观、效率、可信度,汇整成果报告,目的运用考绩传承,内容,项目名称、作者、机构、完成日期摘要目录、表次、图次立案依据、目的、目标与背景执行程序成果评估考核结论与建议附录,项目管理之技能,领导1.服从真谛2.主管价值3.人性化4.指挥教导支持授权,项目管理之技能,意见交流意见即异见不同意非反对倾诉与直言尊重与反应,项目管理之技能,激励投其所好信赏必罚照顾看心意自我相互全员,项目管理之技能,决策5050数字直觉决策陷阱,决策陷阱,先入为主维持现状不愿认赔画地自限主观成见过度自信,解决问题,1.5F：

Find,Filter,Figure,Face,Follow2.追根究柢：

找出真因、标本本兼治、再发防止、标准化纳入日常管理3.异常根本解决体系：

发生单位、管理单位、主办单位、责任单位,冲突管理,回避妥协强制顺服整合,风险管理,识别建立风险档案风险名称发生率影响度权数,风险管理,反应接受回避监控转移减缓,风险管理,控制明订担当者写风险日志,项目经理,角色1.领导者2.决策者3.协调者4.代表者5.解决者6.信息中心7.介面管理者,项目经理,类别与权责1.全权2.分权3.幕僚4.主办权权变,项目经理,能力条件经验专业管理,项目经理的十大错误,人多好办事预估权威不敢说不勉强订目标大家一起来,项目经理的十大错误,照指示办想当然尔坚持己见过分乐观承诺与条件,交流与结论,大同小异触类旁通殊途同归万法归宗,项目必败十二要素,1.不顾外在环境2.用不成熟的新科技3.缺应变备案4.乱开刀，替死鬼5.惰性与惯性6.未作可行性评估,项目必败十二要素,7.不记取前人教训牵制过多9.不承认失败10.不知取舍11.政治斗争12.羊入虎口,五千万与五十亿美金的教训,换口味意见调查INTEL芯片微疵处理,与时俱进的项目管理,一理通，万事澈快、便宜、好,