管理培训生竞聘演讲稿Word文档格式.docx
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3、适度的成就感
企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。
4、知人善用
给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。
有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。
提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式
企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。
1、管理型后备人才的培养机制
（1）管理培训生计划。
是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。
这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。
（2）企业接替规划。
也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。
（3）人才加速储备库计划。
是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。
通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。
通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。
2、技术型后备人才的培养机制
（1）岗位技能培训。
分为岗前、在岗和转岗三个阶段。
岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。
在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。
转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。
（2）专业技术人员培训。
要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；
对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。
（3）建立技能鉴定制度。
随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。
有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议
1、建立人才发展通道
企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。
通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。
2、完善人才选拔机制
明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。
具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。
3、完善培养管理机制
选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。
各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。
做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。
4、完善人才退出机制
为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。
一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。
当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。
另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。
企业应制定合理的淘汰机
制，以此充分调动培养对象的积极性。
后备人才培养方案
（二）
一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
（1）管理通道：
公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。
（2）生产技术通道：
公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系
（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
（二）具体培养方式
1、教育培训
（1）课程研修：
公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收：
提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。
主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
（2）学历提升：
个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收：
提交毕业证书或结业证。
（3）外部考察：
根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收：
提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高
（1）交流研讨：
公司安排或个人选择
提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。
（2）书籍阅读：
个人选择对岗位有帮助的书籍
提交读书心得
通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
（3）资格认证：
个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。
提交资格证书
3、导师辅导
（1）一对一导师辅导：
公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。
学习验收：
提交导师辅导纪录
（2）高层对话：
公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。
学习心得
4、行动学习
（1）项目历练：
公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）学习验收：
提交报告、心得、案例或考核表
旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。
（2）代理测试：
公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。
通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数代理期间不少于三次。
（3）见习培养：
公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。
原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。
（4）跨专业实践：
公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
三、培养内容
（一）公司安排（共性需求）：
管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/团队管理等）。
个人选择（个性需求）：
业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。
社会组织：
专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。
（二）培训课程设置
1、角色认知
（1）管理者角色、地位与责任
（2）管理人员素质要求
2、管理技能
（1）团队建设与管理
（2）企业目标与达成计划；
（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）
（4）培训与激励（指导培养下属）
（5）绩效管理
（6）安全管理
（7）工作调配
（8）如何改进员工工作表现
3、管理实务
（1）生产计划的编制与控制
（2）成本控制、质量管理
（3）设备管理、物料管理
（4）定编定员管理
（5）工序管理
四、学习与培训计划安排
略
五、过程管控
（一）沟通机制：
加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
（二）反馈机制：
及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
（三）考核机制：
实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
六、培养考核
（一）考核指标：
专业知识（50%权重）、工作能力（30%权重）、职业素质（20%权重）。
详见《后备梯队人才培养实施考核表》；
（二）考核数据记录：
分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；
（三）考核结果运用：
实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
后备人才培养方案（三）
一、资格条件
（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
（三）具有较强的沟通和语言表达能力。
（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。
综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考
核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
篇二：
2015年事业单位岗位管理意见
关于事业单位岗位管理有关问题的意见
为做好全市事业单位岗位管理工作，按照国家、省有关要求，结合我市实际，现就有关事宜提出如下意见。
一、关于聘期问题
事业单位岗位聘用仍执行三年一聘期（此轮聘期为2015年1月1日至2017年12月31日），在聘期内如有空岗，各单位可按聘用政策动态聘用。
二、关于岗位设置基数问题
事业单位岗位设臵，原则上以机构编制部门核准的人员编制为基数。
个别超编人员较多的单位，经批准，可以实有人数为基数进行核定。
三、关于岗位类别设置问题
事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。
今后将严格按照国家、省的相关政策做好各类岗位设臵工作，不再执行原市里制定的结构比例控制标准。
除事业单位机构编制发生变化外，单位的主体岗位类别、三类岗位的结构比例，以及具体岗位职数一般不做调整。
领导管理岗位的设臵，按机构编制部门核定的单位领导职数和内设机构领导职数确定。
专业技术岗位的高级、中级、初级岗位之间的结构比例，全市总体控制目标为1:
3:
6。
其中，市属事业单位总体控制目标不超过2：
4：
4，县、区属事业单位总体控制目标不超
过1：
3：
6，乡、镇、社区属事业单位总体控制目标不超过：
。
工勤技能岗位设臵，须是已开设的技术工种。
工勤技能岗位的二级、三级岗位，按照不超过工勤技能岗位总数的5%、25%设臵；
四级、五级工勤技能岗位的设臵不受结构比例限制。
四、关于专业技术岗位内部等级设置问题
专业技术高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例，全市总体控制目标为：
二级、三级、四级岗位之间的比例为1：
6，五级、六级、七级岗位之间的比例为2：
4，八级、九级、十级岗位之间的比例为3：
3，十一级、十二级岗位之间的比例为5：
5。
专业技术岗位的最高等级和结构比例，根据事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平等因素，按照现行专业技术职务管理有关规定和行业指导意见确定。
专业技术辅系列岗位的等级设臵应低于主系列岗位，在不超过主体系列的前提下，可参与内部分级竞聘；
对同一等级人数低于3人（不含3人）的，不设臵较高级别岗位，原则上按最低等级进行聘用。
五、关于专业技术岗位内部等级任职资格问题
（一）专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务评聘的有关规定执行，其中二级岗位的任职条件按省有关规定执行。
（二）专业技术三级岗位的任职除应符合国家和省规定的专业技术岗位基本条件外，还应符合下列条件之一:
1、全国杰出专业技术人才、“百千万人才工程”国家级人选、国家有突出贡献中青年专家及省级优秀中青年专家、省级领军人才梯队、获国务院和省政府特殊津贴专家、龙江学者特聘教授。
2、国家“973”计划首席科学家、国家“863”计划重大项目负责人、国家“十二五”科技支撑国家级重大科技项目技术负责人、国家基金委员会科技创新团队负责人、国家杰出青年基金获得者。
3、国家科学技术奖、省长特别奖、省科学技术一等奖和省社会科学优秀成果一等奖项目主持人、以及文学、艺术、体育等各行业国家级大奖获得者。
（三）专业技术五级岗位的任职除应符合国家规定的专业技术岗位基本条件外，还应符合下列条件之一：
1、获国务院和省政府特殊津贴专家中具有副高级专业技术职务任职资格的人员。
2、获市政府特殊津贴专家中具有副高级专业技术职务任职资格满五年的人员。
3、在自然科学、工程技术、社会科学领域取得一定的成就和突破，为我市科技发展、社会进步做出贡献，创造出明显的经济效益和社会效益，业内公认的市级重点学科（专业）带头人或省级领军人才梯队后备带头人，具有副高级专业技术职务任职资格满七年的人员。
4、通过绿色通道引进的具有副高级专业技术职务任职资格且有在下一级岗位任职经历，单位急需、紧缺的专业技术人才。
（四）专业技术六级岗位的任职除应符合国家和省规定的专业技术岗位基本条件外，还应符合下列条件之一：
1、获市政府特殊津贴专家中具有副高级专业技术职务任职资格满三年的人员。
2、市级重点学科（专业）后备带头人中具有副高级专业技术职务任职资格满五年的人员。
3、单位业务骨干中具有副高级专业技术职务任职资格满七年的人员。
4、距法定退休年龄不足三年，且近三年内在下一级岗位考核均在称职以上，具有副高级专业技术职务任职资格满十年的人员。
（五）专业技术八级、九级岗位的任职须分别在九级、十级岗位上受聘三年以上；
十一级专业技术岗位须在十二级专业技术岗位上受聘三年以上。
六、关于专业技术岗位直接聘用管理问题
事业单位专业技术人员，具备下列条件之一的，参加本单位组织的岗位竞聘，经同级人社部门核准，可不占核定的岗位数额。
1、获得以市委、市政府名义表彰奖励的模范称号或省级以上行业主管部门表彰的模范称号的；
2、获得市科技进步一等奖、省科技进步二等奖以上、国家科技进步三等奖以上的（排名前3位）；
3、享受国务院、省政府或市政府特殊津贴的（含省特级教师）；
4、省领军人才梯队、市级重点学科（专业）梯队带头人或后备带头人的；
5、距法定退休年龄不足三年的；
6、急需引进的高层次人才。
上述荣获称号的获得时间，原则上应在近三年之内，并且所获荣誉应与竞聘岗位一致或相近。
七、关于工勤技能岗位聘用问题
（一）机关、事业单位工勤技能人员参加技术工人岗位聘用，须具备下列条件：
1、2008年12月31日之前取得技能考核证书的，须同时取得原人事部门发放的《岗位证书》、原劳动部门发放的《职业资格证书》和单位发放的《聘任证书》的；
2、2009年1月1日后取得原劳动部门或人社部门发放的《职业资格证书》的；
3、对同时具备《岗位证书》和《职业资格证书》的，按就高不就低的原则对待。
但要求技术等级证书的工种要与所从事的工种相符，不符的暂不予聘用，须参加改职考试。
4、申报二级工勤技能岗位，须在本工种下一级岗位工作满五年，并通过技师技术等级考评；
申报三级、四级工勤
篇三：
百事可乐校园宣讲会演讲稿
百事公司校园宣讲会
各位同学大家好：
（开场白）首先我代表百事公司欢迎大家参加百事（中国）投资有限公司校园招聘宣讲会。
那么百事公司是一家怎样的公司？
我们的发展前景如何？
我们需要什么职位的，并职位要求是什么？
我相信，这些都是在座的同学们关心的问题。
作为本次宣讲会主持人，在接下来的时间里将由我来为大家一一解答。
希望通过今天的宣讲会，同学们会对百事公司有一个更加全面的认识和了解。
下面我为大家介绍一下百事公司的企业概况。
百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年，当时主要生产饮料。
随着百事可乐公司品牌的不断扩大，它的领域不但扩展，1965年百事可乐公司于与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利公司合并，组成了百事公司。
1981年，受中国改革开放政策的鼓舞，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。
1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海。
近年来，百事在中国的碳酸饮料业务和非碳酸饮料业务持续稳定增长，百事公司的休闲食品业务在中国也取得了不俗的业绩。
如今已在中国成立了数十家合资、合作、独资企业和项目。
百事中国员工超过万人并为15多万人提供间接就业机会，包括服务商、供应商和分销商。
百事中国已成为百事国际集团（饮料）第一大市场，也是百事公司全球最重要的市场之一为什么能成为百强？
公司的品牌理念、文化、优势在于：
百事拥有“渴望无限”品牌的理念是寓意倡导年轻人积极进取的生活态为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体借助一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受。
这样，很多人就明白了，为什么“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能系列拓展都刻意体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人成为“百事”忠实和热心的消费者。
百事文化不仅是企业的，也是社会的，它深刻地通过其产品的推销影响着一大批人，反过来又推动企业按照这种文化的定位不断创新，得以经历了100多年还保持着旺盛的朝气。
优势
（一）优质人才
聪明、热情、坚守承诺、创新、行业专家、勇于冒险。
在每个层面、每个部门、每个国家我们都拥有世界一流的员工为我们每一天的成功做出贡献。
（二）强大品牌
我们许多品类都是市场的领导者。
我们拥有20个世界排名第1或第2的品牌。
我们还有18个年度零售额突破10亿美元的品牌。
我们的品牌享誉世界。
（三）团队文化
百事有独特的和令人敬仰的文化－卓有才华的员工坚守共同的原则。
在这个轻松、多元化的环境中，我们使工作更有效率并以正确行事为傲
（四）影响能力
百事的企业精神闪闪发光。
我们的人才、资源与支持使理想成真。
我们确保每一个员工都可以取得非凡的成绩。
（五）绩效优先
在百事我们享受胜利。
我们致力成为市场领导者并把我们的系统推向世界各地。
百事认可并嘉奖绩效。
（六）自我进取
百事不断创新开拓，务求满足瞬息万变的消费需求。
我们对业务成长的追求为我们带来很多挑战和机会－个人的、专业的和经济方面的。
但是纵观百事公司在激烈的市场竞争中以小到大、从弱到强
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