企业内训的主题有哪些Word文件下载.docx

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创造力的课程强调一成不变的信念与假设常限制了人们的想象空间，并为可能的解决方案设限,旨在唤起一般人拥有却没有完全发挥的创造力。

参与者将发现如何去认清并且超越他们自我设限的信念。

这个课程也强调一个团队的互动、角色跟沟通过程对于思想上的创新所可能产生的贡献与阻碍.

管理与导向

参与者将培养出接受并拥护的新观念，而不再与。

为更成功而持久的努力铺路，而可以提出对所潜在的顾虑、恐惧、以及抗拒。

这个课程能够让对过去、现在及未来的改变塑造并强化更乐观积极的态度。

我们赋予人们能力能拥有，积极地去面对改变、迎向!

沟通与人际关系的技巧

企业培训活动帮助参与者增进他们的沟通技巧与人际关系，尤其当他们必须一起共事、分享信息以使团队的绩效达到极致的时候。

参与者可以体验并了解有效沟通的性质与特色,像是诚心倾听、产生共鸣、反应确认及敞开心胸。

此课程为参与者举办讨论会以练习及培养沟通技巧。

此课程同时强调利用观察及其它不同的方式,看看在何种情况下沟通是有效的，在什么情况下是行不通的。

、动机与态度

此类课程旨在了解在何种情况下会并运用他们的拥有感与责任感,并出激励士气的方法，这将使参与者由消极的观察者转化为积极的.

另外,观察的潜在动机可发现什么对他们来说是重要的，并且找出能够让他们在现有环境中顺利达成目标的方式.透过活动一起分享成功、战胜不可能，并互相扶持深厚的**,参与者将重获自信、对生命的热情、对品质的,以及追求成功的动力。

企业运营：

1.企业运营管理

2．个人企业运营心得:

运营的思考

3.企业的经营过程

4.２017初创企业的运营与管理怎么做

5.企业建设如何运营

培训方式:

由**部门自行组织本部门员工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等方式进行培训,部门负责人为主要授课人,并把培训讲义或培训大纲、培训记录、培训试题等相关培训档案材料报送到综合管理部备案。

ﻭ

4、培训学习时间

20*＊年全年**部门根据实际情况灵活安排.

5、考核分口试、笔试,笔试考核由部门负责人自行组织考试；

口试由授课人在课堂上进行提问.口试占50％，笔试占50%，笔试为闭卷考。

三、班组级岗位培训ﻭ

1、培训对象：

**班组岗位员工。

２、培训目的：

着重班组岗位培训,有针对性的开展班组岗位培训,使GMP工作落实到每一个岗位，提高岗位员工的工作技能。

３、培训内容及方式ﻭ

培训内容：

班组岗位必备专业知识、岗位相关ＧMP文件、岗位职责、岗位SOP、生产工艺规程、实际操作技能及岗位相关的管理制度等。

培训方式：

由**部门组织班组岗位员工采取集中面授、现场演示等方式进行班组岗位培训，授课人由班组长或优秀员工担任,班组长负责培训出题、考核，并把培训讲义或大纲、培训记录、培训考核成绩等相关培训档案材料报送到综合管理部备案。

４、培训学习时间

2０＊*年**班组根据工作情况灵活安排。

5、考核分笔试、口试、实际操作，笔试考核试题由**班组长出题并组织考核，综合管理部负责试题打印;

口试由授课人在课堂上进行提问；

实际操作由班组长和部门负责人共同进行现场考核。

笔试占3０％，口试占３0％，实际操作占40％。

企业内训方案

（二）ﻭ

一、方案总则ﻭ

培训部自成立至今，得到了领导、**分经理及员工的大力支持和积极配合,为了尽快搭建企业，实行规范化操作,根据副总经理许总指示,培训部现面向**相关部门招贤纳士，公开招聘内部培训师。

二、招聘要求

１、品德要求：

热爱,热爱自己从事的职务，对培训工作有兴趣，待人热情，喜欢挑战自我，做事情有韧性，在工作1年以上.ﻭ

2、专业要求:

精通本部门的工作流程，产品制造,产品结构，掌握相关技术，具备相关

资格证书者优先考虑。

3、能力要求：

能够编写相关培训教材，考核试卷，有较强的课堂控制能力,善于表

达,有较强的学习能力。

三、级别鉴定

1、培训师

大学本科以上学历,具有中级及中级以上相关资格证书，工作经验3年以ﻭ

上。

有较强的动手能力和表达能力。

2、Ｂ级培训师ﻭ

大学专科以上学历,具有相关资格证书，工作经验2年以上.有一定的动手能力，善于表达。

3、C级培训师ﻭ

中专以上学历,工作经验2年以上。

（）有一定的动手能力和基本表达能力。

四、内部培训师考核ﻭ

１、培训教材使用审批，技术类培训由生产技术部林强顺部长负责审批，公共类培训由许总负责审批。

2、培训效果考核，

①问卷考核。

培训部当场发放培训课时效果调查表,根据打分，计算平均分ﻭ

评定,80分以上为,６0分以上为Ｂ级，6０分以下为C级。

（此类适用所有培训）ﻭ

②工作模拟考核。

培训部将在培训结束一星期内，安排进行相应的技能操练,及格率在８0％以上的为,60%以上的为B级，60%以下的为C级。

考核由质量部邓永杰部长全面负责。

（此类针对技术性培训）。

③绩效考核。

培训部将在培训结束一星期内，向所在部门发放调查问卷，由上级对培训前后的工作态度、员工士气、员工流动率等作出评估。

8０分以上为，60分以上为Ｂ级，60分以下为C级.（此类针对公共类／销售技能类培训）。

五、待遇ﻭ

1、颁发内部培训师证书，正式聘用。

2、培训师每节课补贴１00元，考核１０0元,Ｂ级５０元,C级-２0元。

B级培训师每节课补贴80元,考核100元，B级５0元,C级—２0元.ﻭ

C级培训师每节课补贴50元，考核100元,B级5０元,C级-２0元.ﻭ

每节课时时间为4５—6０分钟，酬劳为:

课时补贴考核补贴,问卷考核/工作模拟考核／绩效考核三类考核得分不累计，以单项所得最高分给予补贴.

3。

１0人以下培训不分等级统一为30元，新员工入职培训不计。

六、0*＊年培训计划表ﻭ

打造学习型团队,超越创新,需要**位员工的大力支持，积极参与，需要相关部门负责人积极推荐，严格把关，请以负责人在规定时间内向培训部推荐3名人才，培训部将从中挑选1-2名。

企业内训方案（三）

纵观现代经济的,也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；

未来企业,获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快;

重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同,把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力,从而最终实现企业与员工”双赢”,是企业获得的最根本手段。

下面就用油水理论来说一下我们的管理培训。

桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油.怎样把油倒进装满水的杯子里?

正常的解释是,只有把水倒掉，成为一个空杯,才可能接受新进入的.

但是任何一个细心的人都会发现,当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候,原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面,碰不倒杯底。

为什么会这样呢？

因为如果用倒的办法,杯子里的水是不可能倒干净的!

而后来的油永远比原来的水轻，最后只可能浮在水面上。

对于很多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。

可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计中的提高。

这其实是没有倒干净的”水”在起作用.这里把”水”分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。

容易倒掉的"

水”往往就是旧的知识和技能，因为新的西是有带来明显的提高,而且比较容易让你接受;

而不容易倒掉的”水”就是旧的态度和思维,毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。

可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。

那么如何解决问题呢？

解决问题可以有两种做法:

1、倒完之后烘干杯子;

2、一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。

也就是说,企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。

著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性的因素,也是最难塑造的西。

态度和思维不是一两次短期的培训就可以改变的，必须长期的进行塑造,再辅以短期的知识和技能的传授，这样才可能达到比较理想的培训效果。

也只有这样,才能把杯子里面原来的”水”彻底的抽干净，真正换上新的"

油”.

那么,对于企业的新进员工该如何培训呢？

一、对于新进员工的培训要做好前期的准备工作ﻭ

1、企业文化转化为制度-—把油准备好

不少企业的文化建设只停留在理念的阶段，不能深入进行塑造.一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气,另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度,就会削弱企业文化的凝聚作用.其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。

尤其对于人力**制度，包括：

招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等,都应该深刻体现出的企业文化。

２、培训前做好准备工作－—掂量一下杯子

培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏,也是非常重要的一环。

每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性,同样,进入正式的员工培训教育之前,启蒙培训也一样重要。

启蒙培训也是一种导向，在中将员工的倾向导向企业的文化。

著名的IT企业思科特别重视对新员工的启蒙培训工作。

每一名新员工进入思科后，首先要接受一项名为NewＨｉreWoｒkＳtaｔion的为期30天的培训。

不仅如此,在起始工作的头90天内,所有的新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。

新员工一旦进入，就会详细地告诉他前三个月中要做的所有事情.在第一个月里,他需要一份其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作一个正式认可。

这样，在三个月之后,对该员工的工作总结就有据可依了。

如果这名新员工存在某些不足之处，那么，他的主管就应该了然于胸。

如果该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所改善，他就要承担相关的责任。

良好的启蒙是进一步培训的基础。

二、培训过程要坚持平等、严格、长期的原则ﻭ

1、培训对象应该平等——每一个杯子都要倒空ﻭ

首先，平等应该是一个原则。

平等更多的是一种机会上平等.著名的”木桶原理”说，一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板.这由许多块木板组成的”木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工,而"

木桶"

的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。

员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个"

木桶”的容量。

如果培训不是平等的,那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。

则是内容的，不拘泥于僵化的计划.同样用思科作为例子，思科的员工培训确实是非常的，不像许多在年初作一个计划,然后由主管经理签字,一年内执行。

思科始终坚持认为，的速度决定了从事的企业不可能作出为期一年的计划。

思科在一年内至少要作三次评估，不断地重新拟定计划。

思科的一位管理人员曾经说,里，员工的培训时间并没有严格的限定,完全由员工自己管理自己的工作和培训.这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切决定.也从不将某个员工作为重点培养对象来对待,而是认为每个人都是潜在的经理,都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。

实际上,这正体现了Inｔerｎet世界里人人平等的基本原则。

思科不会在员工准备离开时才想到留人，这也是式培训的特点之一。

思科认为,帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。

因此,只要团队业绩不断上升,就能成功地留住人才。

思科的高层管理人员曾经非常坦诚地说,尽管十多年来的资产增加不少,但最为可贵的收获还是保留了一大批人才。

2、对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比,而且一定要以严格的要求培训每一个员工--杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。

目前企业引进人才要么是通过猎头挖掘高薪人才，来之即用,要么传统模式招聘普通人才培训上岗。

可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英,结果不是把折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果成了无底洞,收益成了空中楼阁。

下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。

这样的情况可不是少见，笔者在多年的市场策划生涯中就遇到了不少,有很多职业经理人还是笔者的好朋友,我也深知他们的能力,可为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略的对人才的培训,造才自身文化与企业文化之间的碰撞。

这种碰撞不是本身技术上的对立，往常是在一些思维上的不同一,每个企业都有自身的特色，自身的企业文化,而这些职业经理人更是有着多年的经验，广深的理论知识，独到的自我思维模式，但这些不一定对每个都是用,一点遇到不的对撞结果自然而知。

所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论招聘进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务,就要求企业一定要从一开始就严格的把关好人才就业前的培训这一关。

要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从0开始。

作为招聘者就会发现每次在问道面试的员工对自己的职业生涯有什么感触的时候,有90%的面试者都款款而谈自己的过去经历,炫耀自己的工作经验,炫耀自己的工作能力以及取得的成绩，好不容易遇到几个心态**作风低调的人确是什么也不明白的刚毕业的学生。

一次我在面试市场人员的时候,在我介绍我们的底薪、提成、、补贴等待遇的时候,面试的员工就反驳我他以前的和我这里有很大的差别，但是结果总的待遇却差不多，并说服我希望我能改变对他的待遇比例问题。

虽然我一句话就可以改变，但是从管理者的角度来说，这其实不是一件就能解决的问题，因为他直接影响到员工的考核、薪资、管理等方面的制度，已经打破了企业的原有的企业文化，而每个新进的员工首先是要适应企业的文化，而不是企业的文化更随着员工走,要培养和熏陶每个员顾全大局的观念。

我们有很多的企业在遇到有能力的职业经理人的时候，只要职业经理人开得出的条件，全单照收。

结果整个企业都是跟着职业经理人的行为在走,职业经理人的个人文化标准就成了企业的文化标准，甚至一些员工看着职业经理人的迟到也觉得这是能力的象征而纷纷效仿.这样的用系,培训体系结果自然是宠出来的孩子吃闲饭.ﻭ

3、要为企业营造长期的、活跃的培训环境—-慢慢去除遗留下来的水分ﻭ

对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系.对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。

我们现实中有很多企业，在最初的招聘的时候总是虎视眈眈，高扬，订出每周开会学习的计划,每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新上任三把火，三分钟热度。

一个月不到还是牛归牛、马归马,该怎么样还是怎么样。

在多年的企业品牌管理咨询中发现一个奇怪的现象,有90％以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人.这种现象在我们一些私人的中小型企业、复杂的国内合资企业更是普遍。

通常我们制定制度、企业文化的人都是所谓的老板、总经理的人物，可是往常我们这些老板、总经理总是有些事情要早员工离开,早上睡到１0点钟才晃晃悠悠的来到，还着眼睛给自己找个借口：

”昨晚陪客户喝酒到12点”.往常我们的企业制度就是在这样的环境下被一次一次的践踏，一次一次的变成一纸空文。

那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢,这也是现在很多企业和正在探讨和研究的课题.有很多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业建立长期的合作,有的企业把员工培训、能力的递升和企业的考核、、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还积极参加一些野外的活动，同过这些活动培养员工的正确的，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。

但无论是运用什么样的方式,建立什么样的模式,奥浮文化有限在进行了多年的企业品牌研究和管理中提出了5H理论，就是一个有的企业一定要管理制度化，学习风气化，能力度量话,员工家园化,老板贫民化。

结束语

做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业创造般的成绩，用不好也同样能给自己造成致命的伤害。

这里关键就在于磨练,如何将一个有用的人才磨练成能与自己本身的企业文化相吻合的人才，这和杯子的装水换成装油的道理一样。