潮宏基的黄金管理案例分析1文档格式.docx
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有些工厂雇用一些退伍军人来当保安；
有些工厂查到偷盗的员工后，往往会痛打一番并在厂里游行示众，可是即使这样的严酷方法也不能阻止偷窃行为。
于是，工厂对于防盗的管理方法不断创新。
比如，对于物料主管，香港公司一定会用香港人，大陆公司则一定用老板的亲戚；
一些关键岗位的员工，必须有本地居民或老员工担保；
每个担保人最多只能给三个人担保；
其次，以部门为单位连坐，如果发生了丢失，整个部门都不能下班，直到明确物品的去向；
此外，许多工厂联合起来，建立一个有偷窃前科员工的黑名单，所有上了黑名单的人，这些工厂都不予录取。
正所谓上有政策，下有对策。
担保措施出台后，在工厂附近马上出现了专门买卖空白担保书的职业，假身份证的制作生意也日渐红火。
在那些实行部门连坐的工厂里，只要发生偷盗行为，往往是整个部门员工都有这种行为——因为原来不偷的员工，认为不偷也会受罚，还不如自己也偷；
还有些人，自己的物料被别人偷了，就去偷别人的。
这样一来，黑名单的队伍日渐庞大，以致在有的工厂，对某个地方来的员工采取一概不要的歧视性政策。
便利的销赃市场也为偷盗成风的黄金首饰加工业煽风点火。
在深圳和番禺两地的黄金首饰加工聚集地，往往有整条街的“打金店”。
这些名义上加工金银首饰的店，实际上都在暗中收购工人偷出来的金粉和金片。
这些打金店的老板，往往就是早期的打工者，也许是厌倦了工作的枯燥，也许是因为有偷窃前科无法在工厂中再就业。
每到下班时间，打金店老板雇用的“小弟”就站在工厂门口，询问出来的工人有没有金卖。
更有甚者，很多打金店还开办所谓的“黄金首饰加工培训班”，培训班中不仅传授首饰加工技术，还传授如何在加工过程中盗窃黄金和“换石”（把小钻石带人工厂，不断地偷换成重量接近、难以辨别的大一点的钻石，如此反复多次，最后就可以将一颗大钻石带出工厂）的技术。
那些刚刚离开土地的农民工，经过这样的速成培训，就可以以熟练工的身份找到工作，同时也获得了“盗窃技术”，并能顺利地销赃。
员工为什么偷窃
黄金珠宝首饰加工业有两个显著的特点：
一是资金密集；
二是劳动技术密集。
开办一个加工企业需要大量资金，以购买相应的设备和原材料。
另外，企业还需要大量熟练技术员工。
黄金珠宝首饰是工艺品，没有办法大规模机械化生产，很多工序只能靠手工完成，因此，在黄金珠宝首饰的加工费中，人工是第一大成本要素，一般占到40％以上。
世界上从事黄金珠宝加工业最多的就是以色列人、印度人和中国的潮汕人。
中国的黄金珠宝首饰加工业，先由潮汕人在香港兴起，并在改革开放后进人广东，主要集中在深圳和番禺两地。
这两个地方汇集了上千家黄金珠宝首饰加工厂，加工量占整个中国的80％以上，也是世界黄金珠宝首饰的主要加工区。
很多读者也许会问，在管理如此严格的黄金首饰加工厂，为什么有那么多员工宁愿冒着被游街和毒打的风险，顶风盗窃?
其实，像所有社会现象一样，员工偷窃的背后也有多种原因交织在一起。
少奖多罚在首饰生产过程中，基本上每一个环节都会发生材料损耗，这种损耗有可能是工艺造成，如金属在高温下的挥发，也有人为原因，如加工者不熟练、不精心或偷窃。
款式复杂和质量要求高的产品，材料损耗也较高。
由于首饰款式多、批量小和手工加工等原因，工厂在加工前无法准确核定每种产品的原材料损耗额。
但是为了降低成本，每个工厂仍会根据经验值为每一种产品确定一个损耗定额，然后根据员工实际损耗与定额的差距决定奖惩。
由于员工技术水平参差不齐，有的损耗多，有的损耗少，当有员工偷窃金粉时，工厂就更分不清哪些损耗是正常损耗，哪些是故意造成的了。
于是，为了降低原材料损耗，深圳和番禺的首饰加工厂大多采取少奖多罚的政策——对员工节省下来的原材料，只按50％的市场价格奖励；
而对超过定额的损耗，则按市场价格的150％惩罚。
这种不平衡的奖罚制度同上世纪九十年代珠江三角洲涌人大量外省农民工有直接关系，当大街上有成群结队找不到工作的人时，有工作的人就只能忍受这种不合理的制度。
但是，这种不平衡的奖惩制度在帮助老板们提高效率的同时，也带来了不可避免的副作用——加大了员工隐藏和偷窃原材料的动机。
很多员工认为正是这种不平衡的奖罚制度，导致员工在原材料节省的情况下，把节省下来的原材料（主要指金粉）藏起来，以备以丰补歉，或者偷带出去卖市场价。
可是老板们却不同意这种说法，他们说，员工之间互相偷的现象也很普遍，显然这是员工偷盗成风的文化使然。
如果按照市场价格奖励节省的材料，暗偷就会变成明偷，成本会大幅提高，工厂很快就会被淘汰出局。
而奖少罚多的政策则能把技术水平低的员工很快淘汰出去，使工厂保持竞争优势。
另外一方面，如果大部分员工都可以获得一个稳定的材料节省收益，工厂就会认为材料损耗额度定高了，于是就会调低额度，员工收入就会降低。
由于首饰原材料贵重，难以准确核定损耗定额，很多厂家甚至会在加工过程中多次调整损耗率。
这样一来，为了保证收入不降低，员工在节约多的时候，就会把一部分金粉藏起来或带出工厂，不让工厂知道材料的真实损耗率。
这同计件工资的员工为防止工厂降低计件工资单价，有时集体怠工的道理一样。
收入低下上世纪九十年代，黄金珠宝加工业员工的工资水平很低，学徒工在三个月的试用期内，底薪只有两百元，即使转正之后，技术水平提高到一定程度，平均工资也只有一千多元。
如果一个员工能节省10克金，工厂对他的奖励与他将10克金卖给黑市相比，差价高达700多元，这已经超过半个月的工资了，因此“贫生盗”的规律就会起作用。
工厂回收工人节约的金粉，不仅价格比黑市低一半，而且由于金粉回收量不大，回收过程又细致琐碎，工厂一般都会一段时间结算一次，比如说两个月。
由于金价的波动或者员工的高流动率等原因，这笔合法收入对员工来说很不稳定；
加之，生产有淡旺季之分，员工在淡季甚至可能人不敷出，还有被辞退的风险。
当员工手头紧迫时，就会产生把金粉偷带出厂的动机。
不偷白不偷有些员工在家乡养成的顺手牵羊和占小便宜的习惯，导致厂方采取宁可错杀一千、不可漏掉一个的严格监控制度。
毫无疑问，这种有损人格的管理制度使大多数员工产生抵触情绪，于是在有机可乘的情况下，特别是偷盗行为得不到法律有效制裁的情况下，不偷白不偷就变成了更多员工的行为准则。
另一方面，农民工缺乏反抗不公平的工作和社会环境的正常渠道，在不合理的巨大城乡经济差别的压力下，偷窃往往是对自己弱势境遇的一种补偿。
公平理论
流动性高有些离开乡土道德约束的农民工，面对城市物质世界的诱惑自律性较差，认为“抓住了，大不了换一家工厂，谁也不认识谁”。
这同新移民人群犯罪率较高的道理一样。
而且，由于黄金珠宝首饰兼具时尚和保值的特点，购买主要集中在重要节日，加工业也具有显著的季节波动性。
员工在旺季每天要工作十几个小时，淡季则开工不足。
为了节约成本，很多工厂在淡季让员工回家或者裁员，旺季到来时再大量招工，因此，这个行业员工的流动性极高。
员工的高流动性也导致偷盗成风。
情感管理经济人假设
除了以上原因外，还有一些显而易见的因素也助长了黄金行业的偷盗风气。
贵金属的诱惑贵重的黄金和珠宝对任何人都是诱惑，监守自盗和偷窃是这个行业固有的特征，在全世界都是如此。
需要诱因
便利的销赃市场行内人说：
“有多少工厂，就有多少‘打金店’!
赃物的价钱和市场都是公开的，走出工厂不到100米就能把金粉卖掉!
”
为了防止偷窃，也为了在竞争激烈的行业中生存下来，广东的黄金首饰工厂普遍采用；
不平衡的奖惩制度、严格的监视制度以及侵犯人权甚至是违反法律的惩罚方法。
这样一来，员工和工厂就站在了完全的对立面，进行着无止无休的较量……
以上种种原因，谁主谁次?
谁是原因，准是结果?
是老板为富不仁，用不公平和不人道的方式剥削农民工，从而导致员工用偷盗来反抗，还是部分工人有小偷小摸的习惯，几条鱼搞腥一锅汤，导致工厂管理者只能采取这种貌似不公平的奖惩制度和不人道的监控方式?
显然这个问题的讨论已超出企业管理的范畴。
但是对企业管理者来说，重要的是这些因素的相互作用造就了当前广东这个行业的现状：
一方面，番禺和深圳已成为中国乃至世界上最有竞争力的黄金珠宝首饰加工区之一；
另一方面，在这种独特的用工环境下，这些加工厂也形成了其他地区和国家从未见过的独特管理方法。
那些既有社会责任感，又渴望商业成功的企业家们必须问自己：
在承认和接受这种环境的前提下，在不违法和尽可能道德的限制下，我们还能不能做得更好?
从潮宏基的案例中，我们也许能找到答案。
不偷不盗“潮宏基”
在远离深圳和番禺黄金首饰加工区的汕头，孤零零地有一家黄金珠宝首饰加工厂，商号叫“潮宏基”。
这里没有金属感应门，员工上班时也不用更换衣物，打完考勤卡，直接就可以进入生产区。
公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”（一个带锁的铁皮箱，里面装的是生产原料：
黄金、铂金、钻石和珠宝），来到自己的工位上，开始一天的工作。
中午吃饭，他们把“小金箱”锁上，放进自己部门的大金箱里，去食堂或者工厂外面的小店吃饭。
下午上班，再把“小金箱”领回，继续工作。
下班时把自己的“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂了。
----理念人与企业文化理论
当广东其他首饰加工厂的老板们在为员工偷窃问题绞尽脑汁时，潮宏基似乎未被这个问题所困扰。
他们是用什么样的方法解决这个问题的?
我们对潮宏基工厂进行了仔细的研究，找到如下原因：
制度建设潮宏基的管理者们相信，控制了过程，才能更好地控制结果。
因此，他们在加工物料管理流程方面比同行投入更多的人力，花费更多心思，更依赖于制度。
例如，由于原材料贵重，所有工厂都会采用一人一账的物料管理方式。
员工每天从物料文员那里领取、核对和交回物料，因此，物料文员是整个物料控制的重要环节，他们不仅负责物料发放、清点和人账，还掌管保险柜钥匙和密码。
所以，很多工厂的物料文员都是由老板的亲属和亲信担任。
可是首饰加工是劳动密集型行业，这种一人一账式管理需要很多物料文员。
老板的亲信和亲属毕竟是少数人，因此很多工厂物料文员人数不足，物料收验清点时间较长。
为了减少收验清点的麻烦，大多数工厂就干脆中午不收货，员工不许离开工厂，只能在工位上吃饭。
这种做法不仅剥夺了员工中午休息和自由活动的权利，也使员工产生抵触情绪。
不仅如此，用亲信管理物料，由于人治成分大，管理制度和方法也较为粗糙。
相反，潮宏基的物料文员是从普通员工中选拔出来，可以做到人手充沛。
刚建厂时，潮宏基选择汕头本地员工做，随着工厂进一步发展，一些在本厂工作多年的外地员工也开始任职这种关键岗位。
普通员工出任物料文员，除了对员工的信任感和归属感产生正面影响外，更要求管理者在物料流程管理上更依赖于制度和科学方法。
-----泰勒的科学管理理论
合理让利潮宏基有相对合理的金粉回收制度。
其实潮宏基的物料损耗奖惩制度也奉行少奖多罚的原则，区别在于潮宏基更公平，奖惩都是按市价上下10％浮动，也就是说，对员工节省下来的金粉按市价90％的价钱给予奖励；
对于超过的损耗则按照市价110％的比率进行惩罚。
因此，潮宏基的员工偷金粉的经济动机不强。
工艺精湛的员工在潮宏基因节省金料而获得的奖励有可能比工资还要高。
科学的制度-----需要是动机的源泉，基础和出发点，动机才是驱动人们去行动的直接原因和动力；
需要只有跟某种具体的目标相结合，才能转化为动机，并在适当的条件下表现为外在的可见行为。
消灭了材料“暗耗”（私藏和偷窃），使潮宏基能更准确地制定材料损耗定额，这是潮宏基比同行材料损耗平均水平低的重要原因。
潮宏基只做自己品牌的产品，比起那些为别人做加工的工厂（大部分深圳和番禺的工厂都是OEM）来，潮宏基的产品款式更多，批量更小，在材料损耗上不可能像其他工厂一单一耗（一种产品定一个损耗定额），而是一类一耗（一类产品会包括几种产品）。
一类一耗的材料损耗定额虽然不如一单一耗准确，但好处是不用经常调整损耗定额，因此也减少了员工因为工厂频繁调整损耗定额而花心思偷藏金粉的动机。
同上
不仅如此，为了保证员工利益，潮宏基甚至会主动提高损耗标准。
建厂初期，员工各自清洗加工的首饰，留在清洗溶液里的金粉归员工自己回收。
由于这些溶液易燃、还有腐蚀性，为了安全起见，潮宏基改为集中清洗，清洗回收的金粉也由工厂统一收回。
这样做的结果导致员工回收金粉量减少，从另一个角度说，也就是员工增加了损耗。
为了不让员工因为安全生产而导致收入下降。
潮宏基主动将损耗额度上调了两个千分点。
这种做法在同行眼中是不可思议的，在员工可以忍受的情况下，没有几个老板愿意主动增加员工收人，而潮宏基却做到了。
提高员工的工作满意度和领导行为的二维理论。
员工参与管理在大多数深圳和番禺工厂里，工人的计件工资往往由厂长或工价员一人确定，而潮宏基的计件工资由工资工作小组制定。
工资工作组由厂长助理、人事主管、业务部门主管和员工代表组成。
工资标准确定后，要试行半年。
在试行期，员工可以提出申诉。
工厂通常不会以降低生产成本为理由而降低计件工资标准。
这是潮宏基员工收入比同行高的一个原因，因此，潮宏基员工的归属感强，流动率远远低于同行。
物质激励
潮宏基工厂的管理者相信，人性本善，员工愿意互助。
当某小组发生物料丢失时，潮宏基规定由小组员工自己决定怎么处理，丢失者可以要求别人帮助他找回，也可以向主管提出搜某些人的身，或者选择自己独立承担损失。
同组员工有帮助别人找回丢失东西的义务。
除此之外，潮宏基还会奖励捡到东西的人。
奇怪的是，绝大多数员工捡到东西交回后，并不要奖励，因为他们认为谁都有可能大意，自己得奖的同时，别人就会挨罚，他们觉得对不起丢东西的人。
于是，在潮宏基，那些丢失的东西被别人找回的员工，往往会请人饮茶或送烟以表示感谢。
潮宏基经常有清洁人员拾金不昧的事情。
在这种文化下，偷东西的人自然待不下去。
理念人与企业文化理论
不仅如此，潮宏基非常鼓励员工创新，潮宏基认为一线员工直接面对问题，熟能生巧，往往能产生思维上的突破，带来效率上的提升。
比如产品定价部门需要测量产品的规格，传统做法都是用一把尺去量，后来，有员工建议把尺子刻度刻在桌子上，效率立刻大幅提升。
对于员工创新，潮宏基除了给予物质奖励，还会有精神奖励。
比如，如果某员工提出了一项创新技术，公司就会用这个员工的名字来命名这项技术。
物质激励加精神激励
职业安全潮宏基的管理者相信要让客户满意，必须先让员工满意。
想让员工满意，员工就必须有活干、有钱拿。
潮宏基有自己的品牌和渠道，自己设计的产品自产自销，因此在淡季时可以比同行更好地安排生产，从而缓解淡季员工缺活干的压力。
这也是潮宏基员工比同行收入高的主要原因。
（尽管汕头人均收入低于深圳和番禺，但潮宏基员工的平均收入却比他们在深圳和番禺的同行高30％左右）如果在淡季实在找不到活，潮宏基会对员工进行带薪培训或者让员工带底薪轮休，这也是绝大多数同行不愿意做的。
在潮宏基，厂长要解聘员工，必须先同部门主管商量。
这和大部分工厂厂长一人直接掌握员工的“生杀大权”有很大区别。
有些厂的员工为了保住饭碗，每月都要行贿厂长。
但在潮宏基，除非员工严重违反制度，工厂一般不会贸然开除员工。
如果是工作态度问题，一般由主管提示其改进，二次不改进的才辞退；
属于能力问题的，一般也会给机会调整到其他岗位。
员工满意度
信用文化汕头本地没有懂首饰加工技术的人，潮宏基只有从深圳和番禺高薪聘请师傅从头培养自己的员工，这样做虽然起步慢，但带来的好处是潮宏基大部分员工都是本地潮汕人，潮汕人非常在乎自己的名声（信用），这同潮汕人历史上流传下来的商业文化有关；
加之在本乡本土打工，自律性较强，小偷小摸的相对少。
大部分员工都是自己培训出来的，也就减少了偷盗文化的污染。
企业文化
销赃不方便潮宏基是汕头唯一的黄金珠宝首饰企业，虽然没有了成行成市的便利，比如技术员工不充分，配套行业不方便，但也少了那些引诱员工犯罪的“打金店”。
在我们的调查中，一个曾在深圳工作的员工说：
“在这里偷了金粉出去，也没有地方卖。
”需要没有目标
无独有偶，潮宏基员工不偷东西的原因也是六条。
这些原因，谁重谁轻，谁是原因，谁是结果?
是在乎名声的潮汕人偷东西的少，还是潮宏基人性化的管理使员工“性本善”得以充分发挥?
这又是一个先有鸡还是先有蛋的问题。
但是，在乎结果的企业管理者不能不关注的是：
潮宏基这一套组合拳毕竟是有效的，它竟然使这个也坐落在广东，每年加工上亿元黄金珠宝首饰的工厂，真的废弃了那种“喊打喊杀”、家家都用的金属探测门和搜身制度!
从管理学的角度看，这套组合拳，可谓拳拳相扣、天衣无缝，简直是管理科学在现实中完美的体现。
于是，我们不禁要问：
潮宏基的管理者是什么人?
这套管理方法是怎么发展出来的?
请读者跟随我们一起，去听听潮宏基的几位管理者是如何回答这些问题的。
对话潮宏基的管理者
听说潮宏基以前也搜身，后来怎么放弃的?
林军平（潮宏基副总，中山大学EMBA）：
在开办初期，我们的第一任厂长是从番禺请来的，他按行业惯例，也对员工采用同行的搜身制度。
经过一段时间后，我们发现员工本来没有偷窃意识，但是这种监视反而把员工注意力引向一个他们本来不关注的地方，等于提醒他们偷窃，同时让他们有不被信任的感觉。
设想一下，谁愿意被别人认为是偷东西的人?
于是，有些人开始钻空子，工厂就更加不信任员工，搜身也就不可避免了。
何文波（潮宏基珠宝镶嵌分厂厂长）：
我也被搜过身!
在潮宏基工厂创建初期，我当会计，当时也被搜过身，感觉人格不受尊重。
当时工厂小，员工少，搜身也方便。
发展到2003年，员工增加到三百多人，搜身难度就大了。
在其他厂做过的员工，觉得被搜很正常，但是潮汕本地新招的员工，对搜身抵触情绪很大。
有些女孩子说：
“给你在这里摸来摸去，以后嫁给谁?
给十万块也不干!
”情绪情感与管理
每天搜身行不通，我们的管理方法就得变，改为在下面三种情形时才搜身：
1、在珠宝丢失的情形下搜身；
2、在每个月回收金粉时搜身；
3、不定期的突击搜身。
金粉一般是一月回收一次。
以前有员工等到月底，估计出自己的损耗率是多少，留足这一块，剩下的就想带出去。
后来我们用市价90％的价钱回收，员工偷金粉的动机就小了，于是，我们就逐渐取消了搜身。
黄淹平（潮宏基素金分厂厂长）：
我在深圳黄金珠宝行业做了十几年，我知道搜身尽管是惯例，但实际上搜一千个人，也搜不到一两个夹带金粉的人。
如果员工真想偷你，通过搜身根本查不出来。
搜身只有一个好处，能够避免大批量偷盗事件。
比如，一个人丢了金，他就偷别人的，结果出现互相偷的情况。
其实搜身在心理上的作用要大于实际作用。
可是，在现在的深圳和番禺，搜身的心理阻吓作用也越来越小了，因为即使对偷窃者毒打和示众，他们都不怕，谁还怕搜身?
这个行业的新员工多，熟练程度低，加之工资是计件的，他们不仅赚不到足够的工资，还可能因为损耗过多要赔钱，所以员工流动率很高。
上世纪九十年代劳动力来源多，招10个人会有100人来应聘，工厂不怕找不到人。
但是汕头劳动力一直紧缺，招10个人，基本上挑不到几个人，不仅如此，汕头员工对搜身很抵触。
由于用工环境和人的价值观不同，管理方式就要跟着变。
搜身招不上工人，那就只能从不搜身上想办法。
其实，任何工厂都不能完全避免员工偷窃行为。
我们要做的是，把制度规范以后，引导大多数员工向好的方向走。
比如，我们的材料和制品收发流程，就比别的工厂花了更多精力和人力。
不搜身，你们不怕员工偷吗?
林军平：
2002年我开始接管生产部，我认为从番禺来的厂长的管理方式做不大，也不敢让他做大。
因为摊子越来越大，他一个人无法有效管理这么多。
权力全部集中到厂长一个人身上肯定会出问题。
大型工厂的管理必须要授权。
但是，授权之前一定要建立好流程和制度，让大家按照这些标准去做，否则没有标准，还是人治。
后来，我们选何文波做新厂长。
何厂长不是这个行业里的人，但是他有良好的财务训练，我们想用现代管理观念去改变这个行业的一些做法，恰恰看重他的行外人身份。
正因为他对“行规”不懂，所以才能比较开放地看问题。
其实，一个工厂能做成什么样，并不在于厂长有多内行，而在于他能建立什么样的管理机制，带出什么样的下属。
我们自己培养的员工逐步增多，他们对工厂有比较强的认同感。
我们也分析了，如果不搜身，是否会给工厂带来很大的风险。
后来我们在实践中发现，我们工厂的偷窃只是极个别现象。
搜身其实是管理“下下策”，不能解决根本问题。
如果你每天想怎么防备他，他每天就会想怎么偷你，像监狱的犯人一样，他们会把创新能力在盗窃方面发挥得淋漓尽致。
于是，我们知道了，对人的管理，不论管理如何严格，制度怎么科学，如果不能激发人的内在东西，一定管不好。
听说你们也开展“思想教育”?
除了制度上的保证，我们也努力培养一种不偷窃的正气文化：
如果大家都不偷，你也就不好意思偷，最终使偷窃的人在企业里待不下去。
其实这个行业的偷窃很多是发生在员工之间。
一个人工作时，连两边的同事都不敢相信，整天防着旁边的人偷你东西，怎么可能全身心工作?
被别人偷了一小片金片，这一天就白干了，甚至还要亏钱。
所以可以想象，其实大多数员工都非常讨厌偷窃者。
一个人如果希望在公司长久做下去，他一定会关注同事的看法。
重要的不是公司信不信任你，而是周围的人信不信任你。
我们试图营造的就是这种氛围，让人受到文化的制约，而不是仅仅靠厂长和制度来管。
关系需要
当然这样做的前提是要让员工接受一个基本的价值观，什么是对的，什么是错的。
不能像其他工厂那样，员工之间互相交流偷窃手段，不以为耻，反以为荣。
在潮宏基看到违规的行为，员工会直接找厂长举报。
厂长不仅会奖励他，还会替他保密。
潮宏基员工这种相互信任的风气和习惯，同我们的员工大都是自己培养的有关。
外面来的熟练工，我们会多加关注，警防他们把行业内的一些不好的东西带进来。
潮宏基员工收入比同行高出近30％，可是你们工厂赚钱还比同行多。
这是为什么?
是不是因为你们自己也做零售，因此给自己工厂的加工费比较高?
潮宏基员工收入比同行高出近30％，可是你们工厂赚钱还比同行多。
不是。
加工和
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