企业人力资源管理师三级考试基础知识Word文档格式.docx
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P15
⏹改进岗位设计的差不多内容：
P16①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度④劳动环境的优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工专门细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
纵向扩大工作
将经营治理人员的部分智能转由生产者承担，工作范畴沿组织形式的方向垂直扩大
⏹企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源治理提供依据，实现〝位得其人，人尽其才，适才适所，人事适宜。
〞P18
⏹工作岗位设计的差不多方法：
P19①传统的方法研究技术〔程序分析+动作研究〕②现代工效学方法③其他能够借鉴的方法。
⏹工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科
企业定员
⏹企业定员：
P24亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
⏹企业定员治理的作用：
P26①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源打算的基础③科学合理定员是企业内部各类职员调配的要紧依据④先进合理的劳动定员有利于提高职员队伍的素养。
⏹企业定员的原那么：
P27-28
1、以企业生产经营目标为依据；
2、以精简、高效、节约为目标；
3、各类人员的比例关系要和谐；
4、要做到人尽其才、人事适宜；
5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
6、定员标准适时修订
⏹强调精简、高效、节约的原那么应做好：
①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分
运算考点：
企业定员的差不多方法P28
某类岗位用人数量＝某类岗位制度时刻内打算工作任务总量/某类人职员作〔劳动〕效率
1、按劳动效率定员：
定员人数=打算期生产任务总量/〔工人劳动效率×
出勤率〕
2、按设备定员P30：
定员人数=〔需要开动设备台数×
每台设备开动班次〕/〔工人看管定额×
3、按岗位定员P30：
①设备岗位定员：
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时刻的总和/〔工作班时刻-个人需要休息宽放时刻〕
②工作岗位定员。
要紧依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
4、按比例定员：
某类人员的定员人数=职员总数或某一类人员总数×
定员标准〔百分比〕
5、按组织机构、职责范畴和业务分工定员。
适用于企业治理人员和工程技术人员的定员。
劳动定员标准的分类P37
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准〔以某类岗位、设备、产品为对象〕
综合定员
概略定员标准〔以某类人员为对象〕
按定员标准的具体形式
效率定员
依照生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
依照设备性能、技术要求、工作范畴、劳动者负荷量
岗位定员
依照工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与职员总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范畴和业务分工确定
编制定员标准的原那么P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学
③方法要先进④运算要统一⑤形式要简化⑥内容要和谐
制度化治理的特点P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权益和责任
②按照各机构、层次不同岗位权益的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行选择④所有权与治理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制⑥治理者的职业化
制度规范的类型：
P43①企业差不多制度②治理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范
企业人力资源治理制度体系的特点P45
1、表达了人力资源治理的差不多职能〔现代企业人力资源治理至少具有录用、保持、进展、考评、调整五种差不多职能〕2、表达了物质存在与精神意识的统一
⏹人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45
企业的两种治理哲学与治理模式的对比P46：
内容
以任务为中心的治理哲学
以人为中心的治理哲学
观念
职员是人工成本的承担者
职员是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视职员职业生涯规划，着眼于企业长远进展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
鼓舞职员的多种手段
方式
权力－命令－服从
民主－尊重－参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、和谐、合作
态度
被动执行
自觉主动
人力资源治理制度规划的原那么、差不多步骤：
⏹人力资源治理制度规划的原那么：
P46
1共同进展②适合企业特点③学习创新并重
④符合法律规定⑤与集体合同和谐一致⑥保持动态性
⏹制定人力资源治理制度的差不多要求：
P49
①从企业具体情形动身②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性
⏹人力资源治理制度规划的差不多步骤：
1提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善
制定具体人力资源治理制度的程序〔简答题〕P50：
①概括说明建立制度缘故、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源治理的重要性和必要性；
②对负责本项人力资源治理的机构设置、职责范畴、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；
③明确规定治理的目标、程序和步骤，以及差不多原那么；
④说明设计依据和差不多原理，采纳数据使用形式和方法，以及指标、标准等的说明和说明；
⑤详细规定活动的类别、层次和期限；
⑥对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；
⑦对活动的结果应用原那么和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门人力资源治理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原那么规定；
⑨对活动中职员的权益与义务、具体程序和治理方法作出规定；
⑩对治理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源费用预算的审核与支出操纵：
⏹审核人力资源费用预算的差不多要求P51〔1〕确保人力资源费用预算的合理性；
〔2〕确保人力资源费用预算的准确性；
〔3〕确保人力资源费用预算的可比性。
⏹工资指导线：
P53基准线、预警线、操纵下线。
⏹人力资源费用支出操纵的作用、原那么与程序：
作用P56：
〔1〕是在保证职员切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；
〔2〕是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源治理费用的重要途径；
〔3〕为防止滥用治理费用提供了保证。
原那么P56：
1、及时性原那么；
2、节约型原那么；
3、适应性原那么；
4、权责利相结合原那么。
程序P56：
1、制定操纵标准；
2、人力资源费用支出操纵的实施；
3、差异的处理。
第二章人员聘请与配置
内外部聘请优缺点P58－60
内部聘请
优点
①准确性高②适应性快③鼓舞性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾，加大职员和部门之间的竞争②容易抑制创新
外部聘请
①带来新思想和新方法②有利于聘请一流人才③树立形象的作用
①选择难度大时刻长②进入角色慢③招募成本大
④决策风险大⑤阻碍内部职员的积极性
聘请渠道的选择和人员招募的方法：
⏹参加聘请会的要紧程序：
P61
1预备展位②预备资料和设备③聘请人员的预备
④与协作方沟通联系⑤聘请会的宣传工作⑥聘请会后的工作
⏹内部招募的要紧方法：
P62①举荐法②布告法③档案法
1、举荐法：
最常见的方法是主管举荐。
优点：
比较了解被举荐人情形，人选具一定可靠性，中意度较高；
劣势：
比较主观，容易受个人因素阻碍。
2、布告法：
透亮、公平、广泛性，专门适合于一般职员的聘请：
花费时刻较长，可能导致岗位较长时期的空缺，阻碍企业的正常运营。
而职员也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法：
利用档案了解职员差不多情形，对职员晋升、培训、进展有着重要的作用。
⏹外部招募的要紧方法：
P63-65
①公布广告②借助中介〔人才交流中心、洽谈会、猎头公司〕③校园聘请④网络聘请⑤熟人举荐
（1）公布广告（媒体选择、内容设计）：
信息传播范畴广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
（2）借助中介：
A．人才交流中心：
针对性强、费用低，但对如运算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的聘请成效不太理想；
B．聘请洽谈会：
选择余地大，但找到合适的高级人才难；
C.猎头公司：
费用高（被招人年薪的25％～35％），但举荐的人才素养高
（3）校园聘请：
大学生聘请（聘请张贴、聘请讲座、毕业分配办公室举荐）。
（4）网络聘请：
成本低，方便快捷；
选择余地大，范畴广；
不受地点和时刻的限制；
资料处理便利和规范化。
（5）熟人举荐：
情形了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和治理制度的落实。
网络聘请的优点：
P65
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范畴广③不受地点和时刻的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便利化和规范化。
校园聘请的本卷须知P65-66
1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、签订协议时，明确双方责任，专门是违约责任；
另外，做好思想预备，预留名额，以便替换；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学生感爱好的问题做好预备，并保证口径一致。
采纳聘请洽谈会方式时应关注的问题P66
1、了解聘请会的档次；
2、了解聘请会面对的对象；
3、注意聘请会的组织者；
4、注意聘请会的信息宣传。
对应聘者进行初步选择
⏹笔试：
P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依照顾聘者解答的正确程度评定成绩的
一种选择方法。
⏹对应聘者进行初步选择的方法：
〔1〕选择简历的方法：
P67-68
分析简历结构；
审察简历的客观内容；
判定是否符合岗位技术和体会要求；
审查简历中的逻辑性；
对简历的整体印象。
〔2〕选择申请表的方法P68：
判定应聘者的态度；
关注与职业相关的问题；
注明可疑之处。
〔3〕提高笔试的有效性应注意P69：
命题是否恰当；
确定评阅计分规那么；
阅卷及成绩复核
面试的组织与实施
⏹面试考官和应聘者的目标P70
面试考官的目标
应聘者的目标
制造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清晰地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素养
期望被尊重、被明白得，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关怀的问题
决定是否情愿来该单位工作
面试
⏹面试的差不多程序P71：
①面试前的预备时期②面试开始时期③正式面试时期
④终止面试时期⑤面试评判时期
⏹面试的方法：
P73
①从面试所达到的成效来看，分为初步面试和诊断面试
②依照面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
⏹面试提问的技巧P75：
1开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问
⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
⏹面试提问时应关注的问题：
P76
①尽量幸免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观看他的非语言行为
其他选拔方法
⏹心理测验的分类P77-78：
人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试法
⏹人格测试包括P77：
体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
⏹爱好分为：
现实型、聪慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。
P78
⏹情形模拟测试的分类：
P79（测试内容不同）
语言表达能力测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察和谐能力，如会议主持、部门利益和谐、团队组建
事务处理能力测试
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
⏹情形模拟测试的方法P79：
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
应用心理测试法的差不多要求：
P81
①要注意对应聘者的隐私加以爱护②要有严格的程序③结果不能作为唯独的评定依据。
职员录用决策
⏹员录用的要紧策略P81：
①多重剔除式②补偿式③结合式
⏹做出最终录用决策应注意P82：
①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全批判。
职员聘请活动的评估P83-84
聘请总成本=直截了当成本+间接成本
人员录用效用=
正式录用的人数/录用期间的费用
聘请单位成本=
聘请总成本/实际录用人数
聘请收益成本比=所有新职员为组织制造的总价值/聘请总成本
总成本效用=录用人数/聘请总成本
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招募成本效用=
应聘人数/招募期间的费用
聘请完成比=
录用人数/打算聘请人数*100%
选拔成本效用=
被选中人数/选拔期间的费用
应聘比=应聘人数/打算聘请人数*100%
如何进行职员聘请的评估：
P83-85
〔1〕成本效益评估：
聘请成本、成本效用评估、聘请收益成本比P83。
〔2〕数量与质量评估：
数量评估、质量评估。
〔3〕信度与效度评估：
信度评估、效度评估。
人力资源的有效配置
⏹人员配置的原理P86：
①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余
⏹劳动分工P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
⏹劳动分工的原那么P89：
1、把直截了当生产工作和治理工作、服务工作分开；
2、把不同的工艺时期和工种分开；
3、把预备性工作和执行性工作分开；
4、把差不多工作和辅助工作分开；
5、把技术高低不同的工作分开；
6、防止劳动分工过细带来的消极阻碍。
⏹劳动协作P89—是采纳适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
⏹劳动协作的形式：
P90简单协作、复杂协作。
工作地组织
⏹工作地组织的差不多内容：
P92
①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作
⏹工作地组织的要求：
①有利于工人进行生产劳动，减少或排除余外、笨重的操作②有利于发挥工作地装备
③有利于工人的身心健康④为企业所有人员制造良好的劳动环境
⏹职员配置的差不多方法P93：
以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。
⏹5SP101：
整理、整顿、清扫、清洁、素养
⏹劳动环境优化包括P103：
①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿化
★P95-101案例，匈牙利法〔可能会出运算题〕
人力资源的时刻配置
⏹工作轮班组织应注意的问题：
P105
①应从生产的具体情形动身，以便充分利用工时和节约人力；
②要平稳各个轮班人员的配备；
③建立和健全交接班制度；
④适当组织各班工人交叉上班；
⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的阻碍，专门是夜班职员。
⏹工作轮班的组织形式：
P107两班制、三班制、四班制
⏹四班轮休制：
P108即四班三运转，亦称四三制。
是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜
三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
五班轮休制：
P109即五班四运转。
是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时刻上班〔不超过6小时〕，负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等辅助性、服务性工作任务
劳务外派与引进
⏹概念：
P109指作为生产要素的劳动力的国际流淌，通过提供劳动和服务，收取酬劳的一种商业行为。
⏹外派劳务工作的差不多程序：
P110
①个人填写«
劳务人员申请表»
，进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订«
劳务合同»
④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员同意出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行«
健康证明书»
«
预防接种证书»
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用
⏹外派劳务的治理：
P111
〔1〕外派劳务项目的审查；
〔2〕外派劳务人员的选择；
〔3〕外派劳务人员的培训〔①培训的内容②培训方式〕
⏹劳务引进的治理：
P112-113
〔1〕聘用外国人的审批；
〔2〕聘用外国人就业的差不多条件；
〔3〕入境后的工作
⏹聘用外国人提供的有效文件：
P112
①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人缘故的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。
第三章培训与开发
⏹培训需求分析的作用P115：
①有利于找出差距确立培训目标②有利于找出解决问题的方法③有利于进行前瞻性推测分析
④有利于进行培训成本的预算⑤有利于促进企业各方达成共识
★培训需求分析的实施程序P118-121
〔一〕做好培训前期的预备工作
①建立职员背景档案；
②同各部门人员保持紧密联系；
③向主管领导反映情形；
④预备培训需求调查。
〔二〕制定培训需求调查打算
①培训需求调查工作的行动打算；
②确定培训需求调查工作的目标；
③选择合适的培训需求调查方法；
④确定培训需求调查的内容。
〔三〕实施培训需求调查工作
①提出培训需求动议或愿望；
②调查、申报、汇总需求动议；
③分析培训需求；
④汇总培训需求意见，确认培训需求。
〔四〕分析与输出培训需求结果
①对培训需求调查信息进行归类、整理；
②对培训需求进行分析、总结；
③撰写培训需求分析报告。
⏹培训需求分析模型P125：
循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型
培训需求的分析
⏹重点团队分析法P123：
通常由8-12人组成一个组，其中有1～2名和谐员，一人组织讨论、另一人负责记录
⏹设计调查问卷应注意问题：
P124
①问题清除明了，可不能产生歧义②语言简洁③问卷尽量采纳匿名方式
④多采纳客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见
运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126
①发觉问题时期。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。
往往其存在问题的地点，也确实是需要培训来加以改善的地点。
②预先分析时期。
通常情形下，对问题进行预先分析和直觉判定是专门重要的。
要决定一样方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
2需求分析时期。
这一时期的任务是查找绩效差距。
传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析以后组织需求和工作说明。
因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了
⏹实施培训需求信息调查工作应注意的问题：
P126-127
①了解受训职员的现状②查找受训职员存在的问题③在调查中，应确定受训职员期望能够达到的成效
④调查资料收集到以后，我们要认真分析这些调查资料，从中找出培训需求
培训规划的制定
⏹培训规划的要紧内容P127-128
1、培训项目的确定；
2、培训内容的开发〔培训内容的开发要坚持〝满足需求，突出重点，立足当前，讲求有用，考虑长远，提升素养〞的差不多原那么。
P127〕；
3、实施过程的设计；
4、评估手段的选择；
5、培训资源的筹备；
6、培训成本的预算
★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133〔可能出案例分析或方案设计〕
1、培训需求分析。
需求分析能够运用从纯粹的主观判定到客观的定量分析之间的各种方法。
方法的确定依靠于关于整个工作中〝哪些工作领域是最重要的〞和〝哪种培种成效最好〞的判定。
然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。
我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。
工作说明的方法包括直截了当观看熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。
有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法那么注意熟练工进行工作时的精神活动。
当工作说明依照实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。
因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
3、任务分析。
一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。
两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。
怎么说采纳哪种方式，要由费用、时刻等因素来决定。
4、排序。
通常，排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析。
任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的差不多依据。
基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。
5、陈述目标。
设计者依靠工作说明的结果
升级会员 