关于赴银行分行学习考察中间业务的收获体会和思考建议的报告Word文件下载.docx

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年，分行资金业务净收入10547.02万元人民币，占其全行中间业务净收入的23.41%；

我行资金业务净收入1723.70万元人民币，占全行中间业务净收入的12.73%。

两行资金业务净收入相差8823.32万元人民币。

交易量分析：

在年外汇资金业务整体交易量中，分行对公和对私代客业务分别占比29.5%和70.5%，其中外汇宝交易占比最大，交易量达148亿美元，占其总交易量的66.48%，全国排名第二。

我行对公和对私代客业务分别占比70.44%和29.56%，其中外汇宝交易量为3.57亿美元，占总交易量的25.50%。

利润分析：

年分行外汇资金业务对公和对私业务收益占比分别为8.58%和91.42%，其中外汇宝实现利润858.62万美元，全国排名第一，占其总收益的73.56%，收益率0.057%。

我行外汇资金业务对公和对私业务收益占比分别为63.74%和36.26%，其中外汇宝实现利润21.80万美元，仅占总收益的10.81%，收益率0.061%。

从外汇资金业务收入构成分析，分行利润主要靠个人外汇资金业务作支撑，尤以外汇宝业务收入为主；

而我行年利润主要依赖对公代客债务保值项下的大笔交易做铺垫。

我行与分行在资金业务上的差距主要体现在对私业务——外汇宝方面，分行外币储蓄存款22亿美元，外汇宝交易量达148亿美元，接近其存款的7倍；

我行外币储蓄存款6.6亿美元，外汇宝交易量达3.57亿美元，仅占存款的约一半，有效利用客户资源明显不足。

（三）个人中间业务发展情况对照

年，分行零售中间业务净收入为4252.31万元，比我行多出2740.89万元，是我行的1.81倍。

各分项收益也高于湖北，其中：

外汇买卖损益（对私结售汇收入）比我行多1918万元，结算手续费比我行多276.08万元，代理业务收费比我行多49.81万元。

我行个人资金业务量（含外汇宝、汇聚宝、黄金宝等个人理财产品）为4.15亿美元，实现收益73万美元，收益率达0.17%；

分行个人资金业务量为152亿美元，实现收益1067万美元，收益率为0.07%。

从业务品种比较，分行零售中间业务品种也相对完善。

如目前已开办个人代理业务有代收、代付、代售、代理证券资金清算、代理保险、个人理财资金等六种类38个业务品种。

且国库统一支付、电费、水费、联通、移动、固话、代收一级新股申购资金等基础代理业务均已在全省开办。

银券通业务已开始按照4：

6比列收费。

而我行个人代理业务不仅品种少（19个业务品种），且个人基础性代理业务全省开发滞后。

年、湖北个人中间业务收入比较

（四）银行卡业务发展情况对照

年，分行实现银行卡业务净收入2857.37万元，高出我行1945.45万元，是我行的3.3倍，收益排名居全国系统第7。

其中，实现人民卡直消额205662万元，同比增长50.34%，高出我行60061万元；

实现外卡收单35302万元，同比增长31.38%，高出我行27793万元；

新增长城国际卡23393张，高出我行13754张，实现了总卡量翻番，达到48019张，发卡量占同业市场的45%，动卡率高达44%。

入网商户增至1338家，商户佣金占总收入的50%以上，透支利息占总收入的38.44%。

二、分行中间业务发展的主要经验和做法

通过以上分析对照，考察组发现，无论是从中间业务的整体收入水平，还是从具体的业务品种来看，现阶段我行与分行均有着不小的差距，这种绝对数据的差距更多地体现出两行当地的经济发展程度和市场环境的差异，也是我行作为总行二类行短期内无法弥补的。

透过分行一系列高速增长的数据，考察组重点对其近年来中间业务开展情况进行了了解，对其中的成功经验和做法进行了挖掘，有以下几点值得很好地学习和借鉴：

（一）清晰的中间业务发展战略。

分行党委始终高度重视中间业务发展，提出全行要积极改变观念，深刻理解中间业务对于调整资产结构、增加收益、实现良好公司治理的重要意义。

作为沿海开放城市的重点分行，分行的资产、负债规模与发展水平，和发达地区的兄弟分行相比，还有一定的差距。

围绕突出分行的经营特色，分行根据自身的区域特点和优势，确立了大力发展中间业务的战略。

年分行中间业务净收入达到31971万元，居全国系统第7位，占全部业务净收入的18.29%，居全国系统第2位。

在大力发展中间业务的总体思想指导下，分行针对不同的业务品种制定了差别化的发展战略。

如外汇宝业务，充分利用零售部门网络化的组织架构，将外汇宝业务延伸至每个网点，充分利用现有的76个理财中心和300多个网点开展业务，建立以理财中心为主、各网点为辅的多元化、多层次网络体系。

对代理业务，按照“四重”发展战略，着重在全省或大部分地区推广省行开发的代理业务产品和推广总行开发的代理业务产品，对基础性的代收、代付、代售业务由各行依照讲求效益，依照因地制宜的原则，有选择性稳妥地发展。

对银行卡业务，确立“以效益为中心、以市场为导向，有侧重、有针对地实现银行卡业务全面发展”的指导思想，本着“统筹兼顾，突出重点，以点带面，全面发展”的原则，分步骤、有重点地支持几家二级行发展银行卡业务，以此带动全辖银行卡业务的共同发展。

如厦门分行2002年银行卡业务占全省60%以上，2002年后省行大力推动了泉州、三明等地的发展，厦门分行占比下降到40%，但全省整体规模成倍递增。

（二）健全的组织架构和运作模式。

分行成立了中间业务发展领导小组，由省行行长和分管各中间业务的行领导任正副组长，成员包括资金、结算、零售、公司、金融机构、营业部、人事、财会、清算、科技等部门负责人，主要职能包括牵头制订中间业务中长期发展规划及重点产品发展策略，拟定年度发展计划目标，每季定期召开小组会议，协调各部门、各业务产品之间关系，建立科学的考核指标体系与激励约束机制，明确各产品费率标准，完善规章制度和开展市场调研等。

同时，辖内各行也成立了相应的工作小组，负责落实省行中间业务发展规划，协调本行部门间相关问题。

在业务运作的架构流程上也较为清晰，中间业务品种涉及部门分工明确，如外汇宝、汇聚宝业务，零售业务处负责前台操作、营销、利润、前端电子化建设管理等，资金计划处负责中台的价格、头寸、风险管理，并配合零售进行营销，清算处负责后台的清算划拨、核对账务等资金管理。

又如代理业务，省行公司、金融机构业务部门为代理合作单位营销牵头部门，负责产品的市场调研、效益预测及各单位的营销，签定合作意向书和内部协调工作。

各分行需要省行开发地方性代理业务品种时，按照新产品开发项目管理要求，在进行市场效益分析和调查基础上，向省行零售业务部门提交合作协议和项目需求书。

零售业务部门根据签定的合作意向书，负责各项代理业务的系统软件需求书，实现该项代理业务的业务流程、业务核算科目、业务使用凭证格式、资金清算方式、清算报表格式等；

进行功能测试和投产验收；

制定业务管理办法和操作流程；

开展业务培训和产品跟踪服务；

制定客户操作指南和营销推广方案。

信息科技部门负责代理业务产品的开发、系统平台建设和技术维护工作。

（三）科学的考核激励和分润机制。

分行制定了严格的中间业务考核奖励办法，将各项中间业务完成量与绩效挂钩，将任务落实到个人，奖励和压力双效实施。

在中间业务奖励费用分配上，从业务长远发展的战略高度出发，重点用于中间业务产品发展的直接费用及一线人员的直接奖励，兼顾中间业务产品的协作部门，根据“谁营销、谁得益”的原则统筹使用奖励费用，并对各行奖励费用的具体使用情况、实施效果进行监督检查和后评价。

同时，该行对省分行重点发展的中间业务或新产品研发推广加大奖励力度，设立专项奖励金。

并因重点业务和业务发展推进的不同而建立差异化的奖励方案，较为完善的激励机制促进了业务的持续快速发展。

不断完善省市分行间、部门间中间业务产品收益分润比例，鼓励辖内各行大力发展中间业务。

如在银行卡业务发展上，为充分调动各行、各代办点发展银行卡业务的积极性，随着中台建设的不断推进，省行银行卡部门根据银行卡各项业务进展情况，制定了《中台集中收益费用分配办法》，并按照收益分配办法定期将收益返还划各行，达到有效调动代办点和基层行发展卡业务的主观能动性，刺激推动了卡业务的全面开展。

同时，充分利用和发挥境外资金作用，制定了与各项业务发展相挂钩的考核划拨方案，也极大地调动了各行的工作积极性。

（四）完善的交易系统和业务品种。

在总行的支持下，去年8月份，分行电话银行、自助银行外汇宝交易系统实现了止损委托、二选一委托挂单功能，从而使长期以来与市场主要竞争对手存在的技术劣势得到了扭转，为巩固和扩大外汇宝市场份额提供了技术保障。

目前，分行通过电话、自助交易系统和网银的交易量已占到总交易量的90%，电话银行客户19万户，网银开户3.3万户。

此外，分行先后在去年2月推出了“手机外汇短信服务”项目，通过短信平台将省行交易员对当日市场走势和热点分析的观点及时发送给客户。

在华东中心的支持下于9月份完成了外汇宝统计系统的开发，实现了对客户交易情况进行统计排名，为开展差异化营销和客户积分奖励活动提供了依据。

今年初省行又开发了外汇宝交易模拟软件，并利用模拟交易平台组织了多次区域性的外汇宝模拟大赛，取得了良好的营销效果。

在完善系统建设的同时，分行还不断创新业务品种，提供客户多样化的服务选择。

结合市场特点，分行在首推期权宝业务，在市场看多美元的情况下，提供客户投资的机会，以便客户在判断市场任一方向，都能有机会参与外汇市场。

作为外汇宝业务的补充，期权宝与外汇宝的发展相辅相成。

同时，分行还根据客户的需求，开办自助贷款，满足没有外汇资金的客户投资外汇理财的需要。

目前，分行正在争取率先在同业开展具有可赎回机制和循环质押功能的个人外汇理财新产品——“春夏秋冬“利率衍生产品，丰富外汇个人理财产品系列，进一步提升分行个人外汇资金业务比较优势。

（五）成熟的营销队伍和营销模式。

分行高度重视客户经理队伍建设，注重提高客户经理专业水平。

如选拔优秀客户经理到省行外汇交易室跟班脱产培训2个月，举办全辖外汇宝客户经理适应性培训班，利用NOTES平台开通“外汇宝园地”，定期组织客户经理在线交流，每日发布国内著名外汇分析师的观点和操作建议，为全辖客户经理提供学习和借鉴的平台。

严格理财客户经理的选拔聘任，通过报名审查、资格认定、公开竞聘确定理财客户经理，实行一年一聘，未完成聘期内工作目标的退出理财客户经理岗位。

通过培养一批熟悉产品和市场的客户经理，充分发挥专业性较强的客户经理在产品营销推广中的带动作用。

不断创新营销模式，培育客户、培育市场。

分行积极倡导全员营销概念，在基层网点除了负责人以外，前台的顺势营销，中台柜员也开始走出柜台，针对单一客户需求开展面对面的营销，有的还深入社区、单位开展顶点定向营销。

如福清支行在外汇宝、期权宝业务开展初期，首先要求客户经理必须对推广的业务熟悉精通，然后到市场找大户和重点户，即有号召力和鼓动性的客户，手把手带他们熟悉业务分析操作，并取得实际收益，通过这种“种子”客户，来带动当地越来越多的人加入外汇宝客户队伍。

仅年上半年即实现外汇宝交易29亿美元，实现手续费收入975万元，占该行中间业务净收入的36%。

在个人外汇汇款业务方面，充分抓住当地汇款业务量大的特点，在厦门、福清、马江等重点侨乡建立汇款大户跟踪档案，通过大户、老户穿针引线，引进新的汇入汇款客户。

在银行卡业务方面，鼓励基层行发展优质特约商户，通过配合银联开展“刷卡无障碍一条街”的创建活动，促进了商户规模的不断扩大。

年分行（不含厦门）共有商户297家，安装入网POS机具614台，到年底，入网商户增至1338家，入网POS机具1912台。

为迅速扩大发卡规模，分行还迈出了银行卡非核心业务外包服务具有实质性的重要一步——引入外包发卡服务，并先后在不同阶段选择合适的外部机构协助进行发卡营销，年通过3家外部机构营销长城国际卡，年通过外部机构担保发行长城信用卡（大学生卡），均取得了不凡的成绩。

除此以外，分行干部员工的战斗士气和精神风貌给考察组留下了十分深刻的印象。

在很多场合，考察组都深切感受一股浓厚的“比、学、赶、超”的工作氛围，处处都是积极向上、尽职尽责的员工队伍，比业绩、争第一的中层管理人员，一种积极进取、良好和谐的企业文化已经蔚然成风。

三、对我行中间业务发展的思考与建议

我行党委一直以来都十分重视中间业务发展，尤其是随着银监会资本监管理念的日益深化和总行绩效考核模式的不断调整，在今年年初的工作会议上，党委就明确提出要把大力发展中间业务作为落实科学发展观，转变经营模式和增长方式，推进业务发展结构调整的重要战略举措。

同时在中间业务的产品营销推广、组织管理、考核奖励等方面采取了相应的举措，明确了资金计划处作为全行中间业务发展的牵头部门，并按照总行实行中间业务科目细分的精神，将全年中间业务各项经营目标分解下达到对应的条形部门和各级机构，形成了中间业务有人抓、有人管的局面，并在今年一季度取得了较快的增长。

1—3月份，全行累计实现中间业务净收入4670.6万元，同比增长2052.8万元，增幅达78.4%，占全行业务净收入的11.81%。

国际结算、外汇资金等产品收益同比大幅增长，市场份额稳居主导地位，其传统品牌优势在我行得到了体现和巩固。

但与分行相比，除了绝对量的差距外，在业务开展的全局性、业务增长的连续性、业务品种的多样性、业务营销的创新性等诸多方面，也都存在不小的差距。

尤其是我行个人中间业务品种尚处于初级阶段，银行卡业务市场份额不高，有效卡不足，代理业务品种缺少，这些都制约了中间业务的全面均衡发展，也在某种程度上延缓了各级机构调整发展结构、实现良性增长的步伐。

为此，考察组在充分吸取分行成功经验和成熟模式的基础上，结合我行中间业务发展实际，提出了如下思考和建议，供全辖参考。

（一）强化理念传导，健全组织架构和运作流程。

回顾我国商业银行的发展历程，大体经历了“存款立行”——“贷款营销”——“代客理财”三个阶段，资金、理财、银行卡等中间业务越来越成为各家银行调整经营结构的竞争焦点，也成为外资银行抢滩登陆内地金融市场的首选，随着资本监管的深化和人民币利率市场化进程的推进，中间业务日益上升为与银行传统的资产负债业务并驾齐驱的战略高度。

因此，对于刚刚卸下包袱的湖北分行而言，现阶段更要强化各级转变经营理念，通过大力发展中间业务，调整优化经营结构，切实实现业务增长方式的转变，一举步入良性发展轨道。

为此，可借鉴分行模式，在行内成立中间业务发展委员会，负责统筹、协调和管理中间业务，制定战略发展规划和编制年度经营计划，建立和完善系统的考核奖励办法，并负责统一实施新业务产品的研发和推广。

辖内各行成立对应的组织机构，负责落实省行中间业务发展规划和组织实施本行的中间业务发展。

同时，配合下阶段启动的业务流程整合与机构改革工作，进一步明确中间业务的牵头管理部门和各分项产品的归口管理部门，分工协作、各司其职，加强对辖内各行的分类指导。

按照前中后台分离的原则，建立清晰的业务流程，明确各业务品种的前台营销组织与销售推广、中台产品研发设计与考核通报、后台资金清算与系统维护等职能职责，保障各级机构、各个业务品种的整体发展和同步推进。

（二）明确发展策略，突出重点地区和重点品种。

结合各分项业务品种的特点，制定差异化的发展策略。

在外汇宝业务发展上，可借鉴分行以理财中心为主、各零售业务网点为辅的多元化网络体系，在我行现有二级机构开办外汇宝业务的基础上，充分发挥现已投入运营的6个理财中心（理财室）以及百名精品网点的服务功能，积极培育我行外汇宝业务发展的新增长点。

在个人外汇结算业务发展上，重点突出出国留学“一路通”服务对个人外汇结算业务的整合功能，紧紧抓住因私售汇和个人外汇汇款两个源头，促进汇出汇款、旅行支票及各类外汇资金产品的增长。

在银行卡业务发展上，迅速扩大发卡量，以发卡培育客户，以客户创造收益，体现银行卡业务规模效益，现阶段紧紧围绕“二卡一单”做文章，突出发卡营销环节。

建立重点地区发卡组织，在三峡、黄石、襄樊、十堰、荆州、荆门等地区建立银行卡发卡团队，在武汉市区建立银行卡业务代办点，充分利用网点资源推介发卡。

（三）完善交易系统，丰富业务品种，提升服务功能。

加快外汇宝交易系统的升级改造，完善系统功能，保障交易通畅。

联系总行软件中心RBS项目组，将个人实盘外汇买卖的“止损委托，二选一委托挂单”功能主机程序申请到位，并组织人员在电话银行，自助交易终端等渠道上开发测试，力争尽快弥补湖北行外汇宝产品功能的缺陷。

之后配合华南中心在个人网银渠道上投产该功能。

开发我行短信平台服务系统，建立零售业务处前端外汇宝统计分析系统，实现对客户交易情况进行跟踪和监测，为下一步开展差异化营销和客户积分奖励活动提供依据。

并配合产品营销，于近期组织人员开发外汇宝交易模拟大赛软件。

产品是中间业务发展的依托和载体，丰富的产品系列可为客户提供多样化的选择。

我行目前的中间业务产品种类达到80多种，但具有比较竞争优势、形成规模经营和我行核心品牌的产品十分有限，因此建议对现有产品进行清理归类，筛选出一批具有市场空间和发展潜力的产品，有重点地加以营销推广。

如代理业务，可认真总结推广辖内襄樊、三峡、十堰、黄冈、咸宁、中北等行在代收代付业务方面的经验做法，对跨区域、跨行业的代理业务源头客户进行高层营销，尽快扭转我行代理业务客户基础薄弱，业务品种单一、交易规模偏小的局面。

同时，加快新产品的研发和推广，借鉴分行的做法，将期权宝、自助贷款等业务品种移植到我行培育，尽快推出湖北地区空白产品，增强我行产品优势竞争力。

（四）培育营销队伍，创新营销模式，扩大销售份额。

加快零售、资金、银行卡、结算等业务客户经理队伍建设，尽快培养一支熟悉市场、精通业务的营销队伍，有效缓解当前发展中间业务的人才瓶颈。

借鉴分行做法，由资金和零售共同展开对全辖客户经理的培训，采用选拔优秀和重点地区的客户经理到省行交易室跟班培训和举办客户经理培训班等多重形式结合，建立我行以外汇宝为龙头产品的理财客户经理队伍。

利用省分行内部网站、NOTES等现有的资讯平台，加强对理财经理、大堂经理和一线操作人员的业务培训，为实施全员营销提供基本的业务技能支撑。

加强中间业务产品销售网络建设，开展多样化的营销宣传活动，以“中银理财”系列品牌为核心，树立和扩大我行中间业务产品品牌影响和社会知名度。

发挥网点资源，依托理财中心、网上银行、电话银行等多渠道，发挥理财经理、大堂经理的营销推介作用，大力推进交叉销售和直客式销售，转变销售模式。

把握时机推出形式多样的促销优惠活动，如在重点行开展银行卡有奖激活活动，力争交管卡收费率达到50%以上；

加强大堂经理的培训和管理，开展“大堂经理”推介产品激励活动等，有效提升中间业务的销售份额，实现规模与效益的同步增长。

（五）实施系统考核，完善分润机制，谋求持续发展。

今年，总行对中间业务考核实行科目细分，并决定安排10亿元费用指标作为中间业务专项奖励，并力求奖励落实到产品线。

围绕一季度工作目标，我行也制定了相应的考核奖励办法，并对业务增长取得了较好的激励效应。

为保证中间业务的持续快速增长和长期规划的顺利实施，建议借鉴分行做法，制定规范系统的中间业务考核奖励办法，并按业务产品线实施考核。

同时，积极发挥绩效考核的导向功能，将中间业务指标纳入各行领导班子的绩效考核范畴，对完成任务的班子成员给予专项奖励。

配合客户经理制的实施，将中间业务收益完成情况与个人绩效工资挂钩，实施严格的考核奖惩，并确保奖励落实到前台部门和一线人员。

同时，加大对重点中间业务产品和新产品研发推广的奖励，设立专项奖励资金，重奖对中间业务发展有突出贡献的部门和个人。

在此基础上，建立省市分行、部门之间中间业务分润机制，移植分行的银行卡分润系统，尽快实现省内分润的科学、合理和规范化，切实调动辖内各部门、各行的工作积极性，推动中间业务的持续快速发展。