饭店企业人力资源Word文档下载推荐.docx
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顾客第一——员工第一
顾客满意——员工满意
货币资本——智力资本——扩张发展资本
经营企业——经营资产——经营人力——经营智力资本
原始粗放型经济形态——生产发展型经济形态——资源开发型经济形态——资产经营型经济形态——资本运营型经济形态——智力经济型经济形态
（2）正确的人才观念
合适人才观
人才竞争第一观
用人要疑、疑人要用观
善于发掘人才、使用人才、培养人才、留住人才、发展人才、经营人才观
人为万物之灵，灵就灵在用脑；
人脑加电脑
小老板做事——靠勤奋吃苦赚钱
中老板做市——靠经营管理赚钱
大老板做势——靠战略谋划赚钱
拿走我的资产，留下我的人才，五年后我公司可以重新开始（人力资本不可替性）
二次大战后，苏联---财富；
美国---科学家
2、对人才过度流失的对策
（1）加强职业生涯规划与管理
（2）合理的薪酬制度与其他物质和精神激励
（3）情感管理（缓解工作压力、适当放权、
员工持股、加强沟通、与离店员工面谈）
（4）合理的工作安排
（5）改进管理思想与方法
（6）健全招聘制度，把好招聘关
（7）实施有效的培训
（8）员工自我调节
●以积极的心态去面对现实
●用正确的方法应对压力
●注意锻炼和放松
●寻求外部支持
（9）饭店的组织调节
●定期的岗位轮换
●工作丰富化
●加强对员工的授权
●建立压力宣泄机制
●为员工充电等
三、问题的诊断、分析与改进
（二）
（一）员工薪酬的问题
1、目前常见的工资制度
（1）岗位工资
（2）技术工资
（3）绩效工资
（4）结构工资
（5）档案工资
（6）年薪工资
（7）其他或复合工资
2、目前普遍存在的弊端
（1）饭店行业员工整体工资水平偏低（增长率不高），无法调动积极性
（2）工资制度不能完全体现科学的分配原则
（3）两级分化现象较严重
（4）缺乏工资增长规划
（5）工资的制定或变动随意性大
（6）工资不能体现员工的劳动付出价值
（7）内部的工资标准未能体现公正性、公平性，有“一刀切”现象
（8）其他
（二）员工工资制度的改革与创新
1、建立基于岗位价值的竞争性薪酬制度
（1）一套良好的岗位薪酬制度，必须体现出外部竞争性、内部公平性以及自我发展性。
外部竞争性——指关键岗位工资标准在市场上要有一定竞争优势，以吸引和获取人才。
内部公平性——指内部岗位工资标准要体
现岗位工作价值，以便在内部不同岗位吸引
和找到合适人选。
自我发展性——指任何一个岗位的工资标准
都不能是不变的，它要能体现出员工个人能力发
展带来的岗位价值的提升。
（2）基于岗位价值的竞争性薪酬制度与传统薪
酬制度的差别
主要是基于上述三个方面的差别
基于岗位价值竞争性薪酬制度
效果
传统的饭店薪酬制度
外部参照岗位标准确定
不同区域的岗位工资竞争性市场调查
对市场敏感，体现薪酬制度的竞争性
经验或一般市场调查
对市场不敏感，薪酬制度竞争性不足
内部岗位差别
岗位价值差别
体现员工“优而关键”
行政差别
造成员工“优而官”
内部晋升阶梯
全部岗位均有5~6个晋升阶梯
建立岗位晋升通道
有的岗位有有的没有
晋升瓶颈严重
工资序列
多套序列（管理、技术、服务序列等）
各序列都有发展空间
大多数是一套序列
无法体现不同职系的晋升空间
各序列岗位工资交叉度
各序列岗位工资完全交叉
各岗位优秀员工都有
不交叉或少量交叉
仍然造成员工“优而官”
是否体现战略导向
从岗位价值上体现
支持战略发展
不太体现
无法支持战略决策
2、基于岗位价值的竞争性薪酬制度建立要点
（1）外部市场调查及工资标准的制定
调查一般可以分为三类:
●全部岗位调查---采取对同域同类饭店调查
●关键岗位调查---普通型关键岗位（如营销员、前台服务员、厨师等）可扩大到省内；
管理型关键岗位应扩大到全国主要城市；
●稀缺岗位调查---根据岗位不同性质，可在
同域、省内或全国内进行。
市场调查后，岗位工资标准确定可以采取三种策略：
●完全领先策略——所有岗位工资标准在同域同类中处于领先水平，适用于有实力的商务型高端饭店。
●盯住策略——所有岗位工资盯住同域竞争对手的水平，适用于综合性中高端饭店。
●综合策略——部分岗位领先、部分岗位盯住，部分岗位居中，即重要关键岗位及非
常稀缺岗位采取领先策略，一般关键岗位及一般稀缺岗位采取盯住策略，普通岗位采取居中
策略。
（2）内部岗位价值的评定
三个核心步骤：
●因素的确定
责任因素——指该岗位所承担各种责任大小，包括风险、经营、决策、领导、协调责任等。
知识技能因素——指该岗位所需要掌握
的知识技能要求，包括学历、工作经验、语言
能力、计算机技能、灵活度要求、专业技能、
管理技能、公关技能等。
岗位性质因素——指该岗位的特征，包括
工作压力、脑力劳动程度、工作地点的稳定性、
工作时间的特点、创新程度的要求、工作紧张程
度等。
工作环境因素——指工作环境的危险性和职
业病侵害程度。
饭店可以根据自己的特征、性质、战略导
向，选出适合自己的10~12个因素作为岗位评
定因素。
序号
因素
权
重
权重
1
经营决策的责任
100
7
公关能力
50
2
决策责任
90
8
专业知识技能
3
工作责任范围
80
9
工作灵活度
4
内部协调责任
10
仪态仪表
40
5
工作压力
60
11
语言能力
30
6
工作复杂程度
12
工作环境
●因素权重的确定
由饭店决策层和专家组成来确定，如表所示：
岗位价值的确定
成立专家组进行价值评分，得出每个岗位
的最终得分，并形成饭店岗位价值等级表，如
（3）岗位工资级差的确定和适用
饭店岗位级差根据需要可设置若干档，每档
级差一般可为3~5档不等，每档级差为岗位工资
标准的5%~10%，最低档位该岗位的试用工资
档。
这主要适用于工资定岗和工资考核晋升调
整时使用。
工资定岗一般从低档使用，当出现
员工欠岗资格或超资格上岗时可使用其它档序。
员工工资考核调整可按年度调整进行，
一部分优秀员工可晋升2档，一部分良好员工
可晋升1档，一部分一般员工可维持原档，一
部分达不到岗位资格的员工可下调1档。
使同
一岗位不同素质、不同能力的员工工资标准
有一定区别。
这还要和饭店的绩效考核体系和任职资
格体系结合。
总的来说，薪酬由岗位工资、绩效收入
和奖励与处罚三部分组成。
（三）福利与其它物质奖励制度
1、福利
福利的特点：
针对性、集体性、补偿性和均
等性。
福利的类型有：
集体福利和个人福利、强制
性福利和自愿性福利、经济性福利和非经济性
福利。
2、奖励
绩效奖励、佣金、收益分享、利润分享、员工持股等。
四、问题的诊断、分析与改进（三）
（一）饭店管理者素质的凸现问题
1、文化水准（学历、外语、其它相关知识等）
2、专业水准（科班、专业对口、专业经历等）
3、观念水准（国际接轨、用人能力、应变等）
4、进取意识水准（动态发展、自满、创新等）
5、复合型水准（经营、管理、服务、动手等）
6、个人思想政治水准（道德、品行、觉悟等）
7、驾驭外部环境水准（突发危机、洞察力等）
8、领导艺术水准（角色、心态、沟通协调等）
（二）造成问题凸现的原因
1、体制、机制原因
2、教育原因（滞后、理论与实践脱节、学科
为本、教育体系、信息不对称、受训面等）
3、环境原因
4、用人评价体系与制度、考核原因
5、职业生涯规划原因
6、自身原因（能力素质、健康、不思进取、价
值观、人生观、世界观等）
7、其它原因
（三）饭店人才素质培养途径与改进对策
1、合格的管理人才培养与提高的要素
（1）知识方面
学历、一般知识存量、饭店经营管理（财
务）知识存量等。
（2）能力方面
组织管理能力、分析判断能力、创新能
力、决策能力、战略远见等。
（3）经验方面
经营管理经验的丰富性、经历、以往的
业绩等。
（4）品行方面
诚信、廉洁、责任心、敬业精神等。
（5）身心方面
身体健康状态、精力充沛程度、毅力、
理智与情绪稳定等。
（6）绩效方面
经营收入、利润、开房率、顾客以及员工满意程度等。
2、培养途径与改进对策
（1）实行任职资格制，推行经理人制度
以知识化、专业化、能力化为基本条件。
（2）建立学习型组织
创造企业文化与学习氛围，充分利用有关
报刊、杂志、书籍等组织学习，鼓励员工
自主学习，联系实际，学习考核与奖励制
度等。
（3）建立完善的教育与培训制度，开展有效的
教育与培训工作
理论与实践课程、学历教育与非学历教育、基
础与专业课程、送出去与请进来、长期与短
期、不同教育与培训层次、开放式教育、培训
计划与投入、“土壤”人才培养观等。
（4）加强考核与评估，完善配套政策
薪酬分配政策、人才管理和流动政策、激
励保护政策等。
（5）完善招聘管理工作
一方面招聘尽可能多的人才，另一方面招聘合适适用人才；
不唯知识或经验等。
（6）做好职业生涯的规划与管理
职业选择可被视作个人能力、兴趣与职业
机会的一次匹配。
个人能力是客观存在、兴趣
由个人决定、职业机会由企业给予。
只有这三
者有机、恰当地结合，人的主观能动性才能得
到最大发挥。
企业动机、目标与个人动机、目标的统一
个人动机
个人目标
对现实茫然，想改变现状
为未来投资，做好准备
提高安全感、归属感、成就感
将来我会实现×
×
理想
职业生涯规划的方法与步骤
●员工自我评价与分析
——个性分析
——知识基础分析
——职业倾向分析
——职业技能长处分析
——职业锚点分析
可以在人力资源管理人员或专业培训人员的指导下进行，也可在主题拓展活动中同步进行。
职业生涯阶段划分、特点及指导目标
主要是根据员工的年龄、工作经历及工作现
状进行。
——探索期：
对任何职业都充满好奇，容易把
工作理想化。
一旦踏上工作岗位又容易发现工
作的无聊、艰苦、没有挑战或其它种种缺陷，
从而产生畏难、动摇甚至逃离的想法。
职业指导的目标是尽量使其适应岗位，帮
助其抵抗“现实的冲击”，然后帮助其进行个人
分析。
——职业前期：
参加工作3~5年，已学会自
己做事，能被同事接受，有了一些成功或失
败的经历；
但激情变低，容易见异思迁，或
得过且过。
职业指导目标是给予一定的挑战性工作，
激励其在适合的领域形成技能专长、开发创造
力和革新精神，帮助其学会面对前进中的失败
教训，学会处理混乱和竞争，学会处理家庭和
工作的冲突。
——职业中期：
一般在30~50岁之间。
个人
的工作已经非常熟练，其中有的人业绩会提
高，而有的人业绩处于保持状态，多数人心态
比较稳定。
职业指导目标是培养其技术更新、培养和
指导他人的能力、开发其更广阔的工作视野，
帮助其减少陶醉，重新思考自我与工作关系，
重新开发职业新生涯。
——职业晚期：
中期继续发展者可安然处之，
中期开发停止者将面临“退之不甘，进之太难，
惶惶不安“的职业晚期的困境。
职业指导目标是指导其计划退休，从权利或
权威角色转向咨询角色，协助企业培养接班人，
在本企业以外的活动中找到自我的统一。
规划对象和规划责任人
规划对象
规划责任人
新人、2~3年员工
部门经理
3年以上员工
管理者
上司或总经理
实施职业生涯规划的前提
——企业有明确的发展方向
——企业有以人为本的企业文化
——员工明确企业发展方向并愿意与企业共同发展
职业生涯规划中的企业角色
●制定原则和方向
个人随企业的发展而发展是一个大原则。
依据员工实际情况提供水平式（平行部门移
动，扩大知识面）或垂直式（垂直提升）的
方向。
提供信息和制度
信息——工作职位报告、人才需求状况、职
位空缺等。
制度——规定不同职位的学习课程；
建立内部轮训制度；
建立干部储备制度；
建立相应的绩效考核制度等。
创造环境和效率
提供大量的培训机会，建立灵活的竞争
机制，进行双向交流，岗位轮调，致力于培
养职业经理阶层。
注重效果和效率的提高，坚持检查和追
踪，及时评估并与绩效考核挂钩等。
致力于培养和指导
目标水准----指导和培养现在担当业务的能力。
培养----超过现在的目标水准，培养过去不具
备的能力，改变其对工作的态度、纪律
性、责任感、协调性、积极性等。
指导----根据员工个人的实际，用真诚的爱和适
当的方式去培养员工的思考能力、运用
能力、应对能力等。
职业生涯规划与管理，就是企业把人力资源转化为人力资本的重要措施，也是企业可持续发展的重要途径，这是适合于任何行业的定理。
饭店企业人力资源/资本战略模式
战略类型
员工类型
解决问题
策略要点
投资积累型战略
专业型人才、复合型人才、业务骨干、经理层等
培养忠诚感以形成企业与员工的生命共同体；
人才与企业捆绑，实现人力资本与组织资本共增值
职业生涯规划、关注员工发展；
满足员工多种需求；
利益分享，实现资本共同增值
参与协助型战略
一线员工、计件工、临时工等
把员工流动率控制在一定幅度内；
在维持正常流动的同时，确保服务质量水平的平稳
优胜劣汰保持企业活力；
强调员工参与，加强沟通，增强组织吸引力；
构建完备高效培训体系
升级会员 