工作总结述职考核评价方案文档格式.docx

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包括《工作总结与考核评价方案》的三个部分的内容和考核评价。

五、全部完成后由管理干部本人以电子版形式通过企业邮箱系统提交人力资源部

人力资源部依据定量评价数据，按自评算术平均值占30%直接上司考评占70%勺权重计算管理干部及各部门整体的考评结果，报总经理审批后执行。

对各部门的服务或配合的考核评价的分数和意见建议由人力资源部统计（平均分）、整理后分别反馈给相应部门，以便相应部门更充分地了解自身工作不足，及时改善。

六、普通科员主要以直接上司的评价为准，暂不进行述职和自评。

七、车间工人的考核按工厂有关管理制度执行，不适用本方案。

八、附件

第3页共17页

述职与总结表、考核评价表、意见建议页以及定性定量评价标准附后。

第4页共17页

（一）年度工作述职与总结表

岗位职责陈述

你所知晓的公司赋予你的职责有哪些？

1、

2、

3、

你所理解的你所在岗位的职责应该包括哪些？

工作成

效总结

本年度公司布置了哪些工作？

累计完成率是多少？

（累计完成率=完成工作项数/累计应完成的项数*100%请总结各项工作的完成情况。

累计完成率：

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•••[如内容过多可以插入附件]

本人工作过失情况及原因分析

完成较好的工作，并进行经验总结。

未完成或做得不好的工作，并进行原因分析。

对直接领导的建议

工作改善展望

影响你能力发挥或阻碍工作完成的原因分析

改善工作绩效的措施

第5页共17页

（二）年度考核评价表

自评

（一）定性评价

考核指标

纪律与自控

理解与沟通

主动与效率

担当与协调

执行与创新

综合评价【ABCD

评分标准

考核评分

评价标准附后。

评价自己：

举例：

A

B

评价本部门：

（二）定量评价

合计

评级【ABCD

7--^评分标准

考核评分7'

'

^

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18

19

16

89

17

90

对直接下属的评价

直接下属

、■^评分标准

考核评分、

张三

第7页共17页

评级

【ABCD

、评分标准考核评分

对管理的下属部门的评价

下属部门

分标准考核评分

**部

第8页共17页

对公司其它部门的评价

其它部门

第9页共17页

其他部门

对其他部门的服务或配合的考核评价标准附后。

评估结果

对其他部门的意见建议简述

评分

只提供最低程度的配合，无法了解到工作计划进展的最新状况，建议加强配合、计划性及沟通。

1

C

第10页共17页

第11页共17页

（三）其他补充说明或对公司的意见建议

第12页共17页

定性评价/评级标准

评估标准

表现突出

表明被评估者超出了预期的目标期望和要求，有非常显著的或突出的表现。

此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工。

达到要求

表明被评估者达到了预期的目标期望要求。

尚待提高

表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离。

D

未达要求

表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到要求，同时也没有提高的迹象）。

综合评价/评级规则:

等级

符合规则之一

5个A；

4个A,没有CD;

5个B；

不少于3个B,没有D;

不少于2个A,没有D;

第13页共17页

少于2个A,且少于2个B,没有D;

没有A，B少于C,且没有D;

没有A、B且有D,或不少于2个D

定量评价/评级标准

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1、对其他部门的服务或配合的评价标准

-1

E-差

缺之清晰的了解。

不清楚所服务的部门的需求和自己参与的细节，从来不确定所服务的部门想要什么，并且没有采取行动逐步让情况明朗化。

D-未达要求

专注于自身能力。

渴望所服务的部门看到的事实是以自身或公司的能力为重点，而不是以所服务的部门的需

要为重点。

C-尚待提高

提供最低程度的必要服务。

对所服务的部门的问题给予立即但未经准备的响应，不刻意探究所服务的部门的

根本需求或冋题。

2

追踪。

对所服务的部门提出的询问、要求、抱怨进行追踪，让所服务的部门了解计划进展的最新状况，但不探究所服务的部门根本的关心或问题所在。

3

与所服务的部门在共冋的期望上保持清晰的沟通。

留意所服务的部门的满意度，提供有帮助的信息给所服务

的部门，并且提供亲切愉快的服务。

4

承担个人责任。

卸下自我防卫的面具，迅速处理所服务部门的服务问题。

5

让所服务的部门随时找得到自己。

当所服务的部门正处于危机时期（这一点特别有帮助）把家里的电话号码或其它容易联络的方式告诉所服务的部门，或是到所服务的部门时多停留一些时间。

6

B-达到要求

米取某些行动让事情更完善。

具体地为所服务的部门提供价值，为所服务的部门着想让事情做的更完美，表

达对所服务的部门的正面期待。

7

满足根本的需求。

搜集有关所服务的部门的真正的需求，即使远超过原先所表述的，并找出符合其需求的（或

定制）产品或服务。

8

重视长期的效益。

以长远的眼光来解决所服务的部门的问题。

可能会付出短期的成本为所服务的部门寻找长

期的效益，或采取行动为所服务部门创造可以预见的成果。

9

A-表现突出

担任足以信赖的顾问角色。

依照所服务的部门需要、遇到的问题或机会，以及执行方案，提出具有独特见解的意见，遵循此意见（例如推荐新颖而适当的方案，越来越深入地参与所服务的部门的决策过程）。

主动采取例行公事以外的行动，最高付出比一般多出两倍的时间和精力。

10

担任所服务的部门的辩护角色。

站在所服务的部门与自己组织的立场。

思考自己组织的长期利益，面对有事实根据的所服务的部门抱怨申诉时站在所服务的部门的立场处理。

付出极多精力。

连续使用自己很长的时间

去帮助他人，承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或精力。

第15页共17页

9-10

6-8

1-5

-1-0

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2、对自己（本部门）、下属、下属部门的评价标准

考核指标

分值

[100分]

20

评分标准

1、违反国家法律法规被行政或刑事扣留的此项0分；

2、违反公司规章制度或被考核通报，扣1分/次，累计达5次以上（含），扣10分，达10次以上（含），此项0分；

3、失去控制，个人情绪干

扰工作效力，曾经提到挫折或其它负面情绪，表达感觉不恰当或个人和下属同事或客户交涉时有不适当的举措或在压力下朋溃。

扣1

分/次。

4、以具建设性的方法响应。

控制强烈的情绪或压力，采取行动针对冋题来源正面

处理问题。

加1分/次，最多加2分。

1、对工作或上司要求缺乏了解，错误或偏差执行指令。

或对他人的正常知觉及行动觉得意外误解。

或包含主要以文化或性别的刻板印象看待他人。

扣1分/次；

2、缺乏换位思考、同情心或基本礼仪，冒犯他人。

扣1分/次。

3、对下属、冋事或上司主动采取行动提供协助，对通过主动提出或观察得知的问题提供协助或他人参考。

加1分/次，最多加2分。

1、只会回想过去，错失良机，或逃避必要的本职工作，扣1分/次；

2、不符合工作上的标准，或在工作上漫不经心，或没有按要求及时完成布置的工作，扣1分/次，重复犯相同错误扣2分/次；

3、持续不断的主动改善绩效。

在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效，例如：

降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升等。

加1分/次，最多加2分。

1、因配合或工作承担脱节，被公司其他部门或客户投诉的，内部投诉扣1分/次，客户投诉扣2分/次，造成订单流失或公司声誉受损的扣10分/次；

2、公司布置的工作累计完成率低于95%勺，未完成的工作扣1分/项；

3、善于协调处理部门内外关系，收集实施数据，策划或规范管理机制规章，有条理性地开展工作，受到公司领导、其他部门或客户肯疋或表扬的，加1分/次，最多加2分。

1、工作过失或被考核通报的扣1分/次；

2、固执己见，坚持自己的意见/技巧/方法，结果导致负面效果；

尽管问题十分明确，但仍然坚持相同的观点，不能认同他人的看法是有价值的。

3、善于部门工作的创新，尝试不曾经历的创新方法，在公司的其它部门也没有这样的经验。

加1分/次，最多加2分。

4、利用业余时间积极进行职称提升考试或学历提升教育的，加1分/次，最多加2分。

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